КАТЕГОРИИ:
АстрономияБиологияГеографияДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
|
Общая характеристика фаз процесса принятия решения
В отличие от обыденной жизни, когда решения принимаются без систематического продумывания, а от неправильного принятого решения страдает достаточно узкий круг людей, в управлении организацией это более систематический процесс с тяжким бременем ответственности (моральной и материальной), тем более тяжелым, чем выше уровень ответственности и чем сложнее и масштабнее проблемы. В каждой конкретной ситуации принятие решения заключается в выборе альтернативы из некоторого их множества, практически всегда ограниченного. В процессе принятия решения каждая управленческая функция характеризуется своим набором решений. Так, функция планирования призвана отвечать на вопросы. Каковы сферы активности фирмы с учетом ситуации во внешней среде? Какими должны быть цели, а также, каковы стратегия и тактика их достижения? Организация деятельности предполагает нахождение ответов на такие вопросы: как структурировать работу организации и скоординировать работу отдельных блоков без противоречий и конфликтов? Мотивация: в чем нуждаются подчиненные и что можно сделать, чтобы повысить удовлетворенность работой и производительность подчиненных? Контроль: что и как часто контролировать? Каков уровень достижения целей и почему? Что следовало бы изменить? Несмотря на разнообразие ситуаций, в которых принимаются решения, процедура принятия решения включает несколько взаимосвязанных типичных фаз. При этом, если ситуация рутинная, часто повторяющаяся, руководитель должен позаботиться о том, чтобы подчиненным всякий раз не приходилось разрабатывать процедуру принятия решения. Оно должно быть запрограммировано, например, в инструкции, но вместе с тем подчиненные должны понимать, почему они действуют так, а не иначе. Любая ситуация когда-то возникает впервые. Новая ситуация связана с неизвестными факторами, слабо структурирована, а тогда требуется принять незапрограммированное решение. На практике решения почти всегда принимаются в ситуациях частично стандартных, частично в новых. Можно назвать три подхода к принятию решения: интуитивный; на основе прошлого опыта; рациональный. При интуитивном подходе решение принимается на основе ощущения о его правильности. Статистика говорит, что до 80% руководителей высшего звена обнаруживает и решает проблемы благодаря интуиции и неформальному обмену информацией. Принятие решения на основе прошлого опыта в схожей ситуации обладает такими достоинствами, как быстрота и дешевизна. Но при этом можно упустить из рассмотрения новую, более эффективную альтернативу, которая не вписывается в прежний опыт руководителя. Приспособление к новым ситуациям не проходит безболезненно и всегда есть риск ошибки в решении. Но вместе с тем он значительно уменьшается, если использовать рациональный подход, который включает в себя несколько последовательных фаз. Первая фаза. Уяснить проблему в целом, выявить её симптомы и глубинные причины и собрать всю доступную информацию, как внутреннюю, так и внешнюю. Вторая фаза. Из собранной информации выделить релевантную, т.е. относящуюся к делу, проанализировать и оценить её точность, достоверность и достаточность. Сформировать гипотезу о взаимосвязях между компонентами проблемы. От этого зависят и метод принятия решения, и предложенные для рассмотрения альтернативы. Третья фаза. Разработка альтернатив решения проблемы, как правило, представляющихся наиболее реалистичными и эффективными. Четвертая фаза. Выбирать метод принятия решения, т.е. метод оценки альтернатив. Это делается для того, чтобы выбрать оптимальное решение в соответствии с определенными, наиболее актуальными для данного момента критериями, а также с принятыми во внимание ограничениями. Пятая фаза. Принятие решения. Обычно принятое решение не является оптимальным из-за нехватки времени на получение исчерпывающей информации и поиск всех альтернатив. В силу этого выбирается вариант, являющийся приемлемым в данных условиях, имеющий шанс быть реализованным даже с максимальным вкладом в решение проблемы. Следует отметить, что практически не бывает решений без отрицательных последствий для каких-то элементов организации. Например, решение об увеличении доли прибыли, направляемой на инвестиции, приводит к уменьшению доли, используемой на формирование дивидендов. В любом случае руководитель должен, с одной стороны, исходить из интересов (предпочтений) подсистем более высокого уровня в иерархии управления фирмой и фирмы в целом, а с другой — быть способным идти на компромиссы, в результате чего в системе может быть достигнуто равновесное состояние (оптимальное по Парето). Поясним смысл данного понятия. Пусть в системе имеется п участников со своими функциями предпочтений Uk, k=l,...,n. Состояние Z(Uk) будет считаться равновесным или оптимальным по Парето, если нет такого Z¢ (U¢k ), при котором состояние хотя бы одного (или нескольких) участника улучшилось, т.е. Uk> U¢k без ухудшения состояния других участников. Следует отметить, что негативные последствия, связанные с нарушением этики или законов, не могут обсуждаться и быть получены в результате компромисса. Законы и морально-этические нормы должны выступать в роли ограничений.
|