Общая характеристика фаз процесса принятия решения

В отличие от обыденной жизни, когда решения принимаются без систематического продумывания, а от неправильного принятого решения страдает достаточно узкий круг людей, в управлении организацией это более систематический процесс с тяжким бременем ответственности (моральной и материальной), тем более тяжелым, чем выше уровень ответственности и чем сложнее и масштабнее проблемы.

В каждой конкретной ситуации принятие решения заключается в выборе альтернативы из некоторого их множества, практически всегда ограниченного.

В процессе принятия решения каждая управленческая функция характеризуется своим набором решений. Так, функция планирования призвана отвечать на вопросы. Каковы сфе­ры активности фирмы с учетом ситуации во внешней среде? Ка­кими должны быть цели, а также, каковы стратегия и тактика их достижения? Организация деятельности предполагает нахож­дение ответов на такие вопросы: как структурировать работу организации и скоординировать работу отдельных блоков без противоречий и конфликтов? Мотивация: в чем нуждаются под­чиненные и что можно сделать, чтобы повысить удовлетворен­ность работой и производительность подчиненных? Контроль: что и как часто контролировать? Каков уровень достижения це­лей и почему? Что следовало бы изменить?

Несмотря на разнообразие ситуаций, в которых принима­ются решения, процедура принятия решения включает несколь­ко взаимосвязанных типичных фаз. При этом, если ситуация рутинная, часто повторяющаяся, руководитель должен позаботиться о том, чтобы подчиненным всякий раз не приходилось разрабатывать процедуру принятия решения. Оно должно быть запрограммировано, например, в инструкции, но вместе с тем подчиненные должны понимать, почему они действуют так, а не иначе.

Любая ситуация когда-то возникает впервые. Новая ситуация связана с неизвестными факторами, слабо структуриро­вана, а тогда требуется принять незапрограммированное реше­ние. На практике решения почти всегда принимаются в ситуа­циях частично стандартных, частично в новых. Можно назвать три подхода к принятию решения: интуитивный; на основе прошлого опыта; рациональный.

При интуитивном подходе решение принимается на основе ощущения о его правильности. Статистика говорит, что до 80% руководителей высшего звена обнаруживает и решает про­блемы благодаря интуиции и неформальному обмену информа­цией.

Принятие решения на основе прошлого опыта в схожей ситуации обладает такими достоинствами, как быстрота и дешевизна. Но при этом можно упустить из рассмотрения новую, бо­лее эффективную альтернативу, которая не вписывается в преж­ний опыт руководителя.

Приспособление к новым ситуациям не проходит безболезненно и всегда есть риск ошибки в решении. Но вместе с тем он значительно уменьшается, если использовать рациональный подход, который включает в себя несколько последовательных фаз.

Первая фаза. Уяснить проблему в целом, выявить её симптомы и глубинные причины и собрать всю доступную инфор­мацию, как внутреннюю, так и внешнюю.

Вторая фаза. Из собранной информации выделить релевантную, т.е. относящуюся к делу, проанализировать и оценить её точность, достоверность и достаточность. Сформировать ги­потезу о взаимосвязях между компонентами проблемы. От этого зависят и метод принятия решения, и предложенные для рас­смотрения альтернативы.

Третья фаза. Разработка альтернатив решения проблемы, как правило, представляющихся наиболее реалистичными и эффективными.

Четвертая фаза. Выбирать метод принятия решения, т.е. метод оценки альтернатив. Это делается для того, чтобы выбрать оптимальное решение в соответствии с определенными, наиболее актуальными для данного момента критериями, а так­же с принятыми во внимание ограничениями.

Пятая фаза. Принятие решения. Обычно принятое решение не является оптимальным из-за нехватки времени на полу­чение исчерпывающей информации и поиск всех альтернатив. В силу этого выбирается вариант, являющийся приемлемым в данных условиях, имеющий шанс быть реализованным даже с максимальным вкладом в решение проблемы.

Следует отметить, что практически не бывает решений без отрицательных последствий для каких-то элементов организации. Например, решение об увеличении доли прибыли, направ­ляемой на инвестиции, приводит к уменьшению доли, исполь­зуемой на формирование дивидендов. В любом случае руково­дитель должен, с одной стороны, исходить из интересов (пред­почтений) подсистем более высокого уровня в иерархии управ­ления фирмой и фирмы в целом, а с другой — быть способным идти на компромиссы, в результате чего в системе может быть достигнуто равновесное состояние (оптимальное по Парето). Поясним смысл данного понятия.

Пусть в системе имеется п участников со своими функциями предпочтений U_k, k=l,...,n. Состояние Z(U_k) будет счи­таться равновесным или оптимальным по Парето, если нет такого Z¢ (U¢_k ), при котором состояние хотя бы одного (или нескольких) участника улучшилось, т.е. U_k> U¢_k без ухудшения состояния других участников.

Следует отметить, что негативные последствия, связанные с нарушением этики или законов, не могут обсуждаться и быть получены в результате компромисса. Законы и морально-этические нормы должны выступать в роли ограничений.