Факторы, связанные с процессом принятия решения

Качество решения зависит от многих факторов и всегда есть риск, что оно не будет реализовано в полной мере. При этом риск традиционно трактуется не в смысле опасности, а как уровень вероятности, с которой можно прогнозировать результаты решения в данных условиях. Эти условия классифицируют как условия определенности, риска и неопределенности. Они связаны со степенью информированности лиц, принимающих решение (ЛПР) о среде и проблеме, возникшей в управляемой подсистеме.

В первом случае все факторы (пространства состояний) среды и управляемой подсистемы заданы однозначно, между ними существуют детерминированные связи. Например, достаточно точно, по крайней мере, в краткосрочном периоде (мень­ше года), можно определить величину эксплуатационных расхо­дов, затрачиваемых в целом по предприятию на обслуживание оборудования, поскольку все составляющие: расходы на оплату труда работников, амортизация, стоимость энергоресурсов, электроэнергии и материалов — известны. Но уже себестои­мость отдельных услуг даже в такой ситуации определить труд­но, так как есть затраты, сопряженные с производством разных услуг, и как их соотнести с каждой из них — дело принятой на предприятии методики, часто далекой от совершенства. Если в рассматриваемый промежуток времени увеличится инфляция, то рассматривать ситуацию как однозначную вряд ли конструк­тивно. Другими словами, детерминированные условия в практи­ке принятия решений встречаются достаточно редко. Иногда молено более сложную проблему, не относящуюся к разряду оп­ределенных, представить совокупностью более простых, рас­сматриваемых как детерминированные, что позволяет приме­нить достаточно простые методы анализа и принятия решений.

В условиях риска о результатах принятого решения известно, что под влиянием тех или иных факторов они могут принимать значения в соответствии с известным законом рас­пределения вероятностей. Вероятностные характеристики ожи­даемого результата могут быть получены статистическим путем, в таком случае они носят объективный характер, но зачастую организация не располагает необходимой информацией для объективной оценки вероятностей. В таком случае руководитель может оценить альтернативы на основе субъективной и предпо­лагаемой вероятности.

Решение об объеме закупки запасных частей — пример Решения, принимаемого в условиях риска. Лицо, принимающее решение, не знает в точности, сколько и каких отказов произой­дет в системе, и не знает, во сколько это обойдется.

Но из стати­стики отказов оборудования известно, что в среднем за период откажет тединиц оборудования, и именно эта цифра будет по­ложена в основу дальнейших расчетов. В действительности чис­ло отказов может быть больше, чем т, тогда часть оборудования будет простаивать из-за отсутствия запасных элементов до сле­дующего момента поставки, а фирма получит доходов меньше, чем рассчитывала (запланировала). Если же число отказов меньше т, то избыточные запасные части создадут проблемы с хранением, увеличивают расход материалов и себестоимость услуг.

Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результа­тов, Эта ситуация имеет место, когда проблема совершенно но­вая и сложная. Задача в таком случае заключается в получении дополнительной релевантной информации, как правило, на ос­нове экспертных методов и повторном анализе ситуации. Но чаще всего информация или дорого стоит, или вообще недос­тупна. Поэтому руководитель должен решать, насколько выгоды от использования дополнительной информации превышают за­траты на её получение.

Процесс принятия решения всегда содержит субъективный элемент, так как каждый из ЛПР по-разному воспринимает суть и сущность проблемы. Кроме того, личные симпатии и ан­типатии могут повлиять на выбор образа действий, так же, как боязнь «уронить» себя в глазах подчиненных, признав ошибоч­ность ранее принятых решений.