Область применения методов

Ситуация, в которой нельзя или практически нельзя определить вероятность потенциальных результатов принятого решения, называется неопределенной. Это, как правило, имеет место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что невозможно получить о них релевантную информацию и, как следствие, предсказать исход принятого решения. Неопре­деленность характерна также и для быстроменяющихся ситуаций. Наивысшим потенциалом неопределенности обладают такие сферы внешней по отношению к организации среды, как политическая, социально-культурная. В производственной сфере наукоемкие производства, сами научные исследования и опытно-конструкторские разработки содержат в себе значительную долю неопределенности. Так, решение фирмы о производстве нового типа коммутационного оборудования, исключительно сложного, со многими возможностями, изначально несет в себе значительную долю неопределенности. Причина в том, что неизвестно, будет ли использоваться сетью данное оборудование, какое оборудование разрабатывают конкурирующие фирмы. Поэтому фирма не может определить, будет ли оборудование действительно эффективным к тому моменту, когда оно станет доступно потребителю (примерно через пять лет).

Следует заметить, что на практике достаточно редко решения принимаются в условиях полной неопределенности. Как правило, есть возможности доопределить первоначально совер­шенно неопределенную ситуацию, используя две возможности. Во-первых, следует попытаться получить дополнительную, имеющую отношение к проблеме информацию, например, используя возможности метода экспертных оценок. Этим часто удается снизить степень неопределенности проблемы, частично ее структурировать, т.е. описать не только в качественных, но и в количественных терминах. Руководитель, сочетая эту новую информацию со своим собственным опытом, интуицией способностью к суждению, может придать ожидаемым результатам субъективную или предполагаемую вероятность.

В случае, когда времени на сбор дополнительной информации нет или велики затраты на ее получение, можно оценивать будущее в соответствии с прошлым опытом.

Совершенно очевидно, что временные и информационные ограничения имеют решающее значение при анализе неопределенных ситуаций и оценке вероятности достижения желаемых результатов.

Воздействие времени обычно связывается с изменением параметров рассматриваемой ситуации. Если период велик или велика скорость изменения параметров, то ситуация может измениться настолько, что первоначально отобранные критерии и ограничения для принятия решения становятся непригодными. Поэтому решения следует принимать достаточно быстро, также быстро их воплощать в действительность, пока не изменились релевантная информация, предпосылки и ограничения, положенные в основу решений. Мало толку думать об улучшении качества обслуживания клиентов в следующем году, если сегодня нечем платить работникам. Поэтому руководитель очень часто стоит перед дилеммой: тщательный анализ или своевременность решения. Другая сторона своевременности - опасность опередить свое время. Весьма часты на рынке ситуации, когда компании, стремясь опередить конкурентов, вкладывают большие средства в новые идеи, а потом обнаруживают, что запоздавшие или новички на рынке, усовершенствовав техноло­гию и, учтя ошибки первых, налаживают выпуск продукта с меньшими издержками и вырываются вперед.

Что касается информации, то она всегда нужна для рационального решения проблем и выступает в форме данных, предназначенных для конкретных людей, целей и ситуаций. Необходимая для достаточного решения информация оказывается слишком дорогой или вовсе недоступной. При этом в стоимость информации включают время руководителей и подчиненных, затраченное на ее поиски и сбор, а также те фактические издержки, которые связаны с анализом рынков, затратами ма­шинного времени, оплатой услуг внешних консультантов и др.

Если выгоды от каждой дополнительной единицы информации равны затратам на ее получение, то руководитель, располагая средствами для оплаты информации, будет получать в году от каждой дополнительной единицы информации. Одна временные и интеллектуальные ограничения, связанные с необходимостью «переваривать» все большее количество информации, могут сделать получение очередной порции информация экономически нецелесообразным, хотя многие руководители полагают, что чем больше информации, тем лучше.

Если же расходы на получение дополнительной единицы информации превышают выгоду от ее использование, то не следует стремиться к ее получению. В отдельных случаях выгоды от получения каждой дополнительной информации превосходят затраты на нее, но, как и в первом случае, ограничения по времени, бюджету и возможности использования могут резко снизить окончательный эффект от дополнительной информации.

Неопределенность может быть также связана с тем, что участники процесса принятия решения по-разному воспринимают суть и серьезность проблемы, связанные с ней ограничения и альтернативные варианты ее решения. Загруженность текущей работой часто приводит к неадекватному восприятию руководителем проблемы. Кроме того, осознанно или интуитивно руководители более низких уровней управления в организационной системе могут стремиться к тому, чтобы «хорошо выглядеть» перед начальником и скрывать истинное состояние дел, если они могут быть охарактеризованы как проблемные.

Наконец, неопределенность в исходе какого-то дела может быть связана с отношением работников к проекту, предназначенному для решения проблемы, с их желанием поддержать или не поддержать проект. Другими словами, один из основных факторов неопределенности в оценке результатов человечески деятельности - это сам человек. В результате усилий по уменьшению неопределенности ситуации можно и желательно уметь оценивать риск потерь или выигрыша от принятия той или иной альтернативы.