Особенности конечного результата деятельности предприятий электроэнергетики

Производственный процесс, связанный непосредственно с производством, передачей и распределением электрической энергии, требует одновременного участия множества хозяйст­вующих субъектов, каждый из которых на своем участке делает часть общей работы. Поэтому конечные результаты деятельности отдельных предприятий, как правило, не совпадают с ко­нечными результатами деятельности совокупности предприятий.

В первом случае конечным результатом работы предприятия может быть только производство электроэнергии, поддержание оборудования в работоспособном состоянии. Во втором случае только в результате совместной деятельности нескольких предприятий создается законченное благо. При этом следует заметить, что все субъекты энергетического хозяйства, участ­вующие в обеспечении потребителей электроэнергией, связаны в единое целое через электрическую сеть, вне зависимости от географического положения потребителя, времени суток и структуры сети.

Административно-хозяйственная самостоятельность предприятий энергетики (АО-энерго) дает им право самостоятельно организовывать производственный процесс по обслужи­ванию оборудования и предоставлению услуг энергетики клиентам в соответствии с планом, согласованным с соответствующим уровнем иерархии в системе. Организационно-экономические преобразованиями произошедшие в такой отрасли как энергетика, нашли свое выражение в акционировании и приватизации её субъектов. При этом предполагалось, что при сохранении основных функций предприятий и надежной работе электрических сетей следует сочетать отраслевое и территориальное управление, формировать новые структуры управления с учетом экономической и технологической целесообразности при сохранении ведущей роли государства, а также сформировать конкурентную среду.

Это должно обеспечить благоприятные условия для использования уже существующих производственных мощностей электроэнергетической системы и привлечения инвестиций (иностранных и собственных) для развития этих мощностей.

При этом под мощностями понимается максимально возможный объем производства и потребления электроэнергии, который можно произвести при имеющемся оборудовании, площадях и производственном персонале.

Таким образом, конечным результатом деятельности каждого предприятия в материальном смысле можно назвать производственные мощности, которые, являясь собственностью пред­приятий, используются как производственные ресурсы для предоставления потребителю законченной услуги. В финансовой плане к конечным результатам деятельности предприятия относятся доходы, получаемые за счет предоставления потребителе электроэнергии.

Ясно, что организационная разобщенность предприятий не освобождает их от связанности, так сказать, одной сетью. По этому каждое из них решает свои локальные задачи и преследует свои финансовые интересы в рамках общих задач построения и организации функционирования системы, но уже решаемых не только и не столько на уровне предприятия. Качество этих ре­шений может отражаться на несбалансированности производственных возможностей различных предприятий электроэнерге­тической системы в форме нерационального распределения по­токов мощности, несоответствия им возможностей подстанций несогласованности пропускной способности линий электропередачи.

Поэтому планирование на уровне предприятия должно быть согласованным с планами органов управления АО-энерго по многим аспектам с целью сохранения интересов всей энергетической системы в целом. Эти аспекты:

• правильное определение потребностей;

• выбор наиболее эффективных технических решений для их реализации (тип оборудования, производственные возможности, фирма-поставщик и т.д.)

• координация строительства сооружений сетей и подстанций для обеспечения согласованного ввода по срокам и мощностям;

• согласование освоения объектов электроэнергетики с учетом следующего обстоятельства: необходимости уже сегодня учитывать возможности обслуживать те потребности, которые возникнут в перспективе (5-10) лет.

Принимая во внимание все сказанное выше, можно утверждать, что для электроэнергетики более существенным, чем использование собственного производственного потенциала на уровне предприятия, является решение задачи балансирования производственных мощностей, объединенных общим производственным процессом производства, передачи и потребления электроэнергии. Действительно, например, на электростанциях может быть установлено все энергоемкое оборудование, необходимое для производства запланированного обмена, но нет требуемого количества ЛЭП в необходимом направлении. Для любого промышленного предприятия такая нестыковка (несопряженность) вызвала бы простой оборудования и недоиспользование производственных мощностей. Такую парадоксальную ситуацию нельзя признать положительной, так как снижаются доходы без изменения платы за оказание услуг в электроснабжении потребителей.

При условии согласования производственных мощностей с целью максимального удовлетворения спроса на услуги, для предприятия становится весьма важным установить соответствие между объемом имеющегося оборудования, трудоемкостью его обслуживания и численностью работников соответствующей квалификации. При этом весьма важно планировать и мероприятия, которые направлены на поддержание требуемого качества работы средств электроэнергетики.

По мере развития экономики, расширения и увеличения разнообразия той сферы деятельности, где электроэнергия является конечным продуктом, требуются новые подходы, касающиеся экономичного, качественного и надежного электроснабжения потребителей. Это, в свою очередь, предполагает новый уровень технологии производства и распределения электроэнергии, что стимулирует развитие всей энергосистемы конкуренции между производящими фирмами, и требует определенных и значительных финансовых средств.

Возникают сложные взаимоотношения энергосистемы с внешней средой, носящие долгосрочный характер. В то же время потребители и производители (поставщики) электроэнергии вступают во взаимоотношения в силу того, что производство и потребление электроэнергии совпадают по времени. Важнейший элемент этих отношений - тарифы, по которым оплачиваются услуги электроснабжении, которые влияют на величину спроса и объем тарифных доходов, являющихся основным источником денежных средств, для обеспечения функционирования и развития каждого отдельного предприятия и энергосистемы в целом.

Задачи внутрифирменного планирования

Осознание содержания стратегии будущей активности на рынке, а также места в общем процессе производства и распределения электроэнергии требует от предприятия определенных действий по реализации стратегии на основе разработки конкретных планов на достаточно короткие сроки, как правило, на один год с разбивкой по кварталам.

План, как результат планирования, является мотивированной моделью действий, составленной на основе прогнозов поведения внешней среды, собственных возможностей и поставлен­ных целей. План может быть двух видов: директивным и индикативным. В первом случае предполагается обязательность для исполнения утвержденных на самом предприятии или выше­стоящей в иерархии организации показателей. Во втором случае показатели и характеристики плана носят информативный или индикативный характер.

Каждый план должен содержать не только перечень численно измеренных целей, но и средства их достижения: количество отводимых для ее достижения ресурсов и программу. В связи с этим одной из основных задач планирования является более рациональное распределение ресурсов. Планы помогают организовать действия, относящиеся к использованию ресурсов по направлениям, которые, по мнению ЛПР, способствуют достижению целей.

Средством и методом распределения ресурсов в количественной форме является плановый бюджет предприятия.

Этапы составления бюджета могут быть охарактеризованы следующим образом: определение целей, планирование, организация, контроль, координация, взаимодействие и мотивация.

Как в целом процесс планирования, так и составление бюджета не будет серьезным делом, пока главные управляющие фирмы не определили цели деловой активности на период действия бюджета в терминах, в которых они могут быть измерены. Например, достичь заданной нормы отдачи на капитал; умень­шить величину заемных средств до определенного количества; увеличить рыночную долю до определенного процента; вывести на рынок заданное количество новых услуг; сократить оборот рабочей силы до определенного уровня и т.д. После этого опре­деленные сферы ответственности закрепляются за уровнями управления, подчиненными по иерархии, и может начинаться процесс составления бюджета.

Планирование в рамках составления бюджета обычно заключается в том, что подразделения, функциональные или линейные выражают свою активность в рамках делегированных им полномочий и задач в виде индивидуальных бюджетов, являющихся частью общего. Это позволяет достаточно точно определить объем и способы наилучшего использования ресурсов, необходимых для реализации конкретных, предусмотренных планом мероприятий, оценить риск потерь, связанных с тем или иным будущим событием. При этом могут быть, разработаны разные типы бюджетов, например план реализации продукции; план приобретения необходимых материалов, запасных элементов и приборов; план по трудовым ресурсам; план исследовании и разработок; план по капитальным вложениям; маркетинговый и бизнес-планы. Альтернативные сценарии рассматриваются через призму общего бюджета предприятия, который включает в себя три составляющие: баланс активов и пассивов предприятия; расчет прибылей и убытков и предполагаемую величи­ну поступления наличности.

Для того чтобы исполнение бюджета, а в конечном плане достижение целей организации имели шансы на успех, необходима определенная организация исполнения.

В частности, это означает, что должна быть такая организационная структур задачи, процессы и системы, чтобы возможные области пере, расхода были выявлены и устранены или, по крайней мере, сужены. Кроме того, следует иметь способы измерения работы сотрудников, содержание которой также является важным средством реализации бюджета. Следует особо подчеркнуть, что бюджет может быть реализован только через людей, они являются органической составной частью процесса любой развивающейся системы (организационной).

Нужны также средства мониторинга деятельности с тем чтобы реальные результаты постоянно сравнивались с бюджетом, любые отклонения фиксировались и анализировались для осуществления коррекции, если это будет признано необходимым. При этом можно пользоваться методом дисперсионного анализа, статистического метода анализа результатов наблюдений, зависящих от разных, одновременно действующих факторов, выбора наиболее важных факторов и оценки их влияния. Идея метода заключается в разложении общей дисперсии случайной величины на независимые случайные слагаемые, каждое из которых характеризует влияние того или иного фактора ил их взаимодействия. Последующее сравнение этих дисперсий позволяет оценить существенность влияния факторов на изучаемую величину. Естественно, что менеджеру следует уделять внимание только влияющим факторам. Если расходы превышены (или недополучены доходы), то следует принять меры по сокращению расходов в будущем или запросить дополнительные ресурсы.

Координация — это интегрирующая часть процесса осуществления бюджета. Существует необходимость наблюдения за последовательностью и взаимодействием индивидуальных компонент бюджета подразделения и организации в целом. Таким образом, координация может быть рассмотрена как деятельность по балансированию индивидуальных видов деятельности в целое, конечно, с учетом приоритетов, которые были оговорены в плане до начала, периода осуществления бюджета, а так же вновь складывающейся ситуации во внешней среде.

Взаимодействие или коммуникации. В пределах любой бюджетной системы, когда вовлечено более одного человека, коммуникации очень важны. Существенно, чтобы имеющие отношение к делу детали (информация) доводились до тех менеджеров, которые отвечают именно за это дело. Коммуникации - также интегрирующая часть процесса исполнения бюджета, предназначенная для того, чтобы сделать все необходимое для достижения целей, выдерживания основной линии развития, выполнения бюджета и проверки исполнения, получения реаль­ных результатов деятельности, внесения коррекции в бюджет и деятельность подразделений. Для того чтобы процесс взаимодействия был успешным, необходимо обеспечивать менеджеров соответствующей информацией, отражающей, как работает бюджетная система предприятия. Считается, что ключевую роль в исполнении бюджета играет мотивация вовлеченных в процесс отдельных людей. Наиболее успешные бюджетные системы - это те, где достигнуто совпадение между целями организа­ции и индивидуума. К сожалению, это встречается не слишком часто. Проблема заключается в том, чтобы понять, что заставляет человека поступать так, а не иначе.

План предприятия, оформленный определенным образом в виде документа, содержащего информацию о целях предприятия и используемых ресурсах, может и, как правило, содержит следующие позиции или разделы.

Во-первых, плановые показатели, характеризующие так называемые конечные показатели деятельности, к которым относятся:

• показатели развития сети (протяженность линий электропередачи, количество цепей ЛЭП, количество подстанций и их мощность и т.д.);

• объем производства электроэнергии в натуральном выражении; качество электроэнергии и надежность электроснабжения потребителей;

• доход от реализации продукции и тарифы.

Вторая группа показателей характеризует объем и использование ресурсов предприятия:

· количество, состав и уровень подготовки персонала предприятия и показатели использования трудовых ресурсов, расходы на оплату труда;

· объем, структуру, движение, а также состояние основных фондов предприятия, его производственные мощности;

· оборотные средства предприятия (собственные и приравненные к ним, прежде всего дебиторскую задолженности клиентов предприятию, которая может оказывать существенна влияние на финансовое положение предприятия), источники и покрытия, в том числе краткосрочные займы;

· капитальное строительство, реконструкция, переоборудование, капитальный и средний ремонты (объемы, технологические средства и источники финансирования, в том числе объем долгосрочных займов).

В-третьих, планируются так называемые синтетически показатели деятельности, в которых синтезируется информация о затратах ресурсов в целом и их использовании:

· эксплуатационные расходы по статьям (заработная плата с начислениями, амортизационные отчисления, расходы на материалы и запасные элементы, электроэнергия для производственных целей (собственные нужды), транспортные расходы, административно-хозяйственные, общие и прочие производственные расходы, включая стоимость содержания зданий, их текущий ремонт и заработную плату административно-управленческого персонала);

· прибыль, ее распределение, включая налогообложение, рентабельность;

· акционерный капитал с учетом резервов.

В обобщенном виде активы и пассивы предприятия находят выражение в плановом балансе, который характеризует финансовое состояние предприятия и в котором активы должны покрыть все пассивы. Кроме того, в рамках общей системы планирования имеют самостоятельное значение маркетинг-план и бизнес-план.

Бизнес-план - это комплексный план развития компании на ближайшие 3-5 лет, описывающий цели фирмы в перспективе и взаимоувязанную политику в области производства продукции (услуг), маркетинга, управления и финансирования.

Цель составления плана заключается в том, чтобы дать руководству компании наиболее точную и полную картину положения фирмы на рынке и возможностей ее развития. Но главное, качество бизнес-плана должно убеждать потенциальных инвесторов в том, что вложение денег в фирму - выгодное дело, несмотря на определенные трудности и слабые стороны проекта.

Бизнес-план

Инвесторы венчурного (рискового) капитала и управляющие банками каждый год получают множество бизнес-планов, но только под часть выделяют деньги, так как большинство из них плохо выполнены и слабо представлены.

Основные требования к бизнес-плану: хорошее изложение: легкость и быстрота чтения; краткость. Возможно, что читающий сформирует свое отношение к финансированию предложений после первого прочтения (а может быть, и в процессе его). Таким образом, надо сделать план читабельным и достойным доверия, и здесь, прежде всего, важна форма представления материала. Как правило, бизнес-план является документом, включающим:

• описание содержания;

• одну страницу выводов и предложений. Они должны содержать краткие детали относительно деловой активности фирмы в рассматриваемой перспективе, информацию о членах команды управления (их опыте, заработках, предсказанных за последние 2-3 года результатах), а также внешних финансовых средствах, в которых нуждается фирма;

• детальную информацию о: прошлом компании (истории, достигнутых успехах и слабостях в сфере ее деятельности; персонале; рынках; маркетинге; производственной деятельности; организационной структуре, управлении, форме собственности; финансовых данных и степени риска.

Конечно, реальное наполнение бизнес-плана зависит от типа компании, решаемых ею проблем. Здесь мы остановимся только на самом типичном, что должно быть в любом бизнес-плане.

В первом разделе, описывающем, чем располагает компания, должны содержаться: информация о том, что положено в основание предполагаемого нового начинания, история разви­тия идей руководителя, его личные и деловые цели и, конечно, описание самого бизнеса компании. Это описание должно осветить основные рынки компании и приложение ее сил: ключевых потребителей и товаров (услуг); основных поставщиков. Наиболее критичный элемент бизнеса - это люди, которые им управляют. Это особенно важно для начинаний, когда нужны группы людей со взаимодополняющими умениями, способные работать «командой». Эти умения должны обеспечивать разработку и производство нового товара (услуги), маркетинг и реализацию, финансовую и административную функции.

Если «команда» не укомплектована или ее вовсе нет, то неудачи в деле гарантированы. Однако при поиске средств, для поддержания проекта, это обстоятельство не так важно и впоследствии можно найти способы для выхода из трудного положения с персоналом.

О главных менеджерах следует сказать следующее: их опыт и возможности; доля ответственности в новом предприятии; их послужной список. При этом важно при описании функциональных обязанностей использовать фактические данные, а описания только должностей и полученных дипломов недостаточно.

Описание продукта (услуги) должно быть сжатым и в то же время понятным тому, кто не так искушен в технических деталях, как разработчики. При этом следует показать, какие вы­годы сулит услуга конечному потребителю; детализировать все слабости продукта и показать, каким образом они могут быть преодолены.

В разделе, касающемся рынков, как правило, описываются результаты работы, предпринятой для оценки маркетингового потенциала нового продукта, т.е. уровня спроса. Для этого дается количественная оценка рынка: доля, тренды, временной интервал на ее достижение. Перечисляются существующие или потенциальные потребители.

Результаты маркетинговой политики фирмы будут видны уже из предыдущего раздела, но в разделе собственно маркетинга больше внимания следует уделить описанию потенциальных потребителей, той цене, которую они согласны платить.

В разделе, посвященном производству, следует коротко пояснить следующие моменты:

• необходимые производственные помещения и оборудование;

• если внедряется новая технология, что предполагается сделать для полной загрузки оборудования и надежной его работы при полном соблюдении технологии и контроле качества;

• субподрядчики: кто они и зачем нужны;

• организация системы снабжения, критические сроки поставки, объем требуемых ресурсов;

• силы и слабости, ограничения по использованию производственных мощностей, все вероятные проблемы, которые можно предвидеть на этапе составления плана.

В разделе, посвященном структуре компании, дается информация о распределении функций и ответственности между директорами и не директорами, о предполагаемом вознаграждении труда персонала. Далее указывается число держателей акций, размер дивидендов, детали любых особых прав акционеров, детали любых долгов или другой помощи, которая была оказана компании, ее акционерами, другие детали деловых интересов менеджеров и акционеров.

Финансовые данные должны быть подготовлены особенно тщательно и содержать предположения о прибыли и убытках, поступлении наличности и баланс. Причем все три документа должны охватывать первые три года реализации начинания. Первые 1-2 года должны содержать наиболее детальные расчеты, желательно по кварталам года, а в первый год - даже поме­сячно. Следует также показать несколько вариантов развития предполагаемых событий. Например, что произойдет, если фик­сированные издержки окажутся на запланированном уровне, а объем реализации составит только 80% от запланированного? Как это скажется на прибыли и убытках и ожидаемом поступле­нии наличности? Как на них же отразится изменение срока воз­врата краткосрочного кредита, например с 30 до 45 дней и т.д. Следует рассмотреть 3-4 варианта возможных основных изменений основной стратегии и оценить их влияние на время, уро­вень реализации, возврат кредита и издержки.

Здесь же следует описать систему информационного обеспечения процесса управления планируемыми мероприятиями.

Что касается риска, то здесь желательно увидеть все возможные угрозы до того, как их увидит потенциальный инвестор. Такими угрозами могут быть неплатежи со стороны потребите­лей, изменения в правительстве и задержки в появлении законов и постановлений, критически важных для фирмы, незащищенность технологии, трудности с набором подходящего персонала, неотработанность технологического процесса и др.

В связи с тем, что только некоторые виды деятельности обладают достаточным потенциалом для саморазвития, большинство фирм полагаются на внешние источники финансирова­ния своего развития, такие как банковские займы или венчурный капитал.

И чем быстрее растет бизнес, тем больше средств ему требуется. Отсюда становится ясной та роль, которую отводят бизнес-плану в развитой экономике.