Управление персоналом. В условиях развития рыночных отношений в энергетике одним из важнейших факторов успешной деятельности предприятий становится система управления человеческими

В условиях развития рыночных отношений в энергетике одним из важнейших факторов успешной деятельности предприятий становится система управления человеческими ресурсами (ЧР). Под управлением ЧР следует понимать комплекс видов деятельности, нацеленных на оптимальное использование служащих фирмы для достижения целей, взаимовыгодных как для работника, так и предприятия в целом.

Реализация этой системы на предприятиях энергетики требует перехода от традиционных канцелярских процедур в области кадровой политики к системе профессиональных видов деятельности, проверенной практикой работы многих зарубежных энергетических компаний.

За рубежом проблемами управления ЧР занимаются две группы специалистов:

• менеджеры-практики (энергоменеджеры), которые вовлечены в эту деятельность, поскольку' они ответственны за оп­тимальное использование всех видов ресурсов, в том числе и человеческих;

• профессионалы в этой области, объединенные в службу управления ЧР.

Служба управления ЧР имеет высокий статус и широкие полномочия для реализации намеченной стратегии в области кадров. Число работников этой службы и их профессиональный состав могут варьироваться в зависимости от размера организации и специфики ее деятельности. Согласно одному из исследований в США в среднем один специалист по управлению ЧР приходится на 200 занятых.

Обычно в состав службы по управлению ЧР входят специалисты трех категорий:

• управляющий по кадрам, который занимается развитием кадровой политики предприятия;

• советники по кадрам, которые дают консультации в области управления ЧР, в частности по вопросам планирования рабочей силы и производственных отношений;

• администраторы (наиболее многочисленная часть службы по управлению ЧР), которые ведут всю «рутинную» работу, т.е. занимаются анализом работы, набором и отбором кад­ров, системой оплаты труда служащих, дисциплинарными процедурами, ведением персональных записей.

Система управления ЧР включает в себя следующие виды деятельности: планирование ЧР, анализ работы, набор кадров, отбор кадров, ориентация работников, тренинг, анализ результативности труда, перестановка кадров. Рассмотрим подробнее каждый из перечисленных видов деятельности.

Под планированием ЧР понимается систематический анализ ЧР предприятия и на этой базе составление прогноза будущих требований к ЧР, а также проверка соответствия предложе­ния рабочей силы прогнозируемым требованиям.

Таким образом, процесс планирования ЧР включает три основных элемента: прогнозирование спроса, прогнозирование предложения, определение их соответствия.

Прогноз спроса - это оценка будущих нужд предприятия в ЧР на основе стратегических планов предприятия.

Прогноз предложения - это оценка предложения ЧР на основе анализа текущих ресурсов и будущих возможностей.

Анализ соответствия спроса и предложения позволяет определить дефицит или избыток рабочей силы, который ожидается в будущем.

Обычно подобный прогноз составляется на пять лет. При этом первый год этого прогноза может являться основой бюджета в области рабочей силы на этот год. Пятилетний прогноз следует обновлять ежегодно или даже более часто, если спрос стремительно изменяется.

Прогноз спроса и предложения в сфере ЧР показывает, сколько людей необходимо нанять или уволить за ненужностью, а эти цифры, в свою очередь, являются основой для составления плана по набору рабочей силы, программ по трейнингу, подготовки документов для увольнения работников и т. д.

Анализ работы предполагает проведение анализа рабочих мест, составление описаний работ и спецификаций работ.

Под описанием работы понимается перечень задач, обязанностей, условий работы. В спецификацию работы входит описание качеств работника, необходимых для ее выполнения.

Информация, полученная в ходе анализа работы, находит широкое использование во многих других видах деятельности по управлению персоналом, таких как набор кадров, оценка результативности труда, трейнинг, планирование продвижений по службе.

Набор кадров - это множество действий с целью привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей предприятия.

Для эффективного проведения данной процедуры необходимо правильно определить источники набора и методы набора, подходящие для заполнения данной вакансии.

Источники набора делятся на два типа: внутренние (работники данного предприятия) и внешние (работники, до этого никак не связанные с предприятием). Оба типа имеют как дос­тоинства, так и недостатки. Так, при использовании внутренних источников набора можно лучше оценить потенциальные возможности работников, затраты на найм при этом будут незначительными.

Однако в этом случае существует угроза накопления сложных личных взаимоотношений между работниками и опасность отсутствие «свежих» идей в коллективе. При использовании внешних источников набора появляется возможность выбора из большего числа кандидатов, большая вероятность появления новых идей и приемов работы, но это влечет за собой высокие затраты, необходим долгий период привыкания, «вхождения в коллектив». Кроме того, в этом случае потенциальные возможности новых работников точно не известны.

Определив наиболее подходящие для конкретного случая источники набора, следует подобрать методы набора. К ним относятся: размещение объявлений; использование специального персонала, ведущего поиск возможных кандидатур; использование компьютеризированной службы подбора кадров.

Выбор источника и метода набора зависит, прежде всего, от того, на каком уровне управления находится рассматриваемая вакансия. Так, при заполнении вакансии на нижнем уровне управления главным источником набора являются школы, колледжи и другие учебные заведения. Для этого следует привлекать специальный персонал («вербовщиков»), который должен проинтервьюировать учащихся и заинтересовать их открывшимися вакансиями. Вакансии на высшем уровне управления часто вызывают сложную проблему для предприятия, так как идеально подходящего человека на это место обычно нет на рынке рабочей силы. Подходящие люди уже занимают достаточно высокие посты на других предприятиях, подчас конкурентных. Поэтому в этих случаях часто прибегают к помощи «поисковых фирм». Обычно такие фирмы помогают отыскать нескольких кандидатов, подходящих не только с точки зрения их высокой квалификации, но и тем, что они могут быть перемещены со своего настоящего места работы на предлагаемое.

Итогом процесса набора является отбор кадров.

Отбор кадров - это деятельность, в процессе которой предприятие отбирает из списка кандидатов одного или нескольких, которые с наибольшей степенью вероятности подойдут под установленные критерии для заполнения вакантного места.

На процедуру отбора влияют такие факторы, как характеристика предприятия (частное или государственное, его размер, технологическая изменчивость) и сущность рынка рабочей силы или коэффициент отбора (соотношение количества отобранных к количеству желающих, из которого производится отбор). Чем меньше коэффициент отбора, тем тщательнее можно произво­дить отбор, тем более высокие требования можно предъявлять к будущему работнику.

Отбор - это многоступенчатый процесс, основными элементам которого являются: предварительная отборочная беседа; заполнение заявлений или анкет; интервьюирование; тестирова­ние; проверка рекомендаций; медицинский осмотр.

Поскольку реализация всей процедуры требует значительных затрат времени и финансов, то обычно используются не все стадии. Причем, чем выше вакантное место с точки зрения уровня управления, тем выше, как правило, коэффициент отбора, а, следовательно, и большее количество ступеней отбора используется.

В основном все предприятия применяют двухступенчатый отбор: заполнение бланков заявлений и проведение отборочного интервью.

Обычно каждое предприятие имеет несколько стандартных форм заявлений, соответствующих различным требованиям основных групп работников предприятия. Так, работники, занятые физическим трудом, боятся сложных форм и могут быть деморализованы объемным и подробным бланком заявления. Поэтому для этой категории работников составляются «закры­тые» формы заявлений, в которых запрашивается только основная фактическая информация о кандидате. Для менеджеров разрабатываются «открытые» формы заявлений, из которых стано­вятся ясны мотивы поступления кандидата на данную работу, его персональные качества и опыт работы.

Типы отборочных интервью тоже могут быть различны:

• формализованное интервью, в основе которого лежит список вопросов, от которого нельзя отклоняться;

• слабо формализованное интервью, в котором возможно использование как основных, так и «пробных» вопросов;

• неформализованное интервью, которое проводится в виде свободной беседы, развивающейся в зависимости от ситуации.

Кроме того, интервью могут различаться в зависимости от количества интервьюирующих. Следует помнить, что чем больше интервьюирующих, тем более официальной становится процедура интервьюирования.

Под ориентацией работников понимают деятельность по ознакомлению новых работников с организацией, их функциями и задачами, с руководителями и коллегами. Проведение данной процедуры укрепляет чувство удовлетворения человека от его назначения на должность; помогает работнику быстрее достичь состояния «полной продуктивности», что снижает стартовые издержки; позволяет снизить текучесть кадров; экономит время непосредственного руководителя и коллег по работе.

Встреча с вновь нанятым работником должна быть хорошо подготовлена. Для этого необходимо заранее разработать специальную программу «вовлечения» работника. В ней должно быть предусмотрено ознакомление работника: со структурой организации, ее назначением, экономическим состоянием, традициями; с правилами, существующими на предприятии; переч­нем его новых обязанностей; шкалой заработной платы и сведениями о других возможных выплатах и льготах; возможностями в сфере трейнинга, дальнейшего продвижения по службе; ин­формацией о часах работы и номерах телефонов. При этом важно, чтобы у нового работника не просто создалось общее впечатление о фирме в первый рабочий день, а чтобы он имел сис­тематическую программу «вовлечения», которая охватила бы все вопросы, причем в наикратчайшие сроки.

Трейнинг - это любая образовательная деятельность, направленная на слияние специфических знаний и навыков с целью обучения работе или правильному отношению к ней. Трей­нинг - это планируемый процесс, поэтому начальной стадией реализации этой деятельности является анализ потребностей в трейнинге на данном предприятии.

Под анализом потребностей в трейнинге понимается исследование ЧР с целью определения количества и категории персонала, нуждающегося в трейнинге. Причем исследование следует проводить с разных позиций: с позиции предприятия (его стратегических целей), с позиции группы (подразделения) и с позиции конкретного работника.

При этом основными источниками анализа являются планы в области ЧР предприятия, анализ работ, отчеты о результатах хозяйственной деятельности предприятия и обзоры по трейнингу. При проведении анализа потребностей в трейнинге необходимо исследовать показатели, которые могут являться симптомами необходимости трейнинга. Это высокая текучесть кадров среди вновь набранных работников, увеличение количества несчастных случаев, снижение производительности труда, увеличение количества поломок оборудования, увеличение количества жалоб потребителей, снижение общих экономических показателей. Подобные симптомы должны быть тщательно проанализированы.

Результатом анализа потребностей в трейнинге является трейнинг-план предприятия, в котором отражаются целевые группы, методы проведения трейнинга, тренеры, содержание программ, место проведения трейнинга, ожидаемые затраты на его проведение.

Для подтверждения результативности проведенного трейнинга необходимо предусмотреть способы его оценки. Эта оценка должна быть многосторонней и включать в себя оценку тренеров, методов обучения, используемых материалов, содержания курсов, изменения поведения работников после трейнин­га.

Оценка результативности труда работников - это деятельность, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы. Цели проведения подобной оценки могут быть различными: определение уровня квалификации и опыта служащих; определение основы для награждения работников, продвижения их по службе, сокращений; определение потребностей в трейнинге; определение информации для планирования; получение исходного материала для разработки вопросников по найму, тестов по отбору.

В зависимости от цели проведения оценки результативности труда выбираются критерии оценки, методы ее проведения и эксперты.

Критерии могут быть представлены в следующих видах:

• в виде линейной шкалы; в этом случае оцениваемый сталкивается с перечнем характеристик и требуется отметить подходящую точку на шкале;

• в виде установленных целей-результатов, которые должны быть правильно сформулированы; в этом случае оцениваемый отмечает, достигнута поставленная цель или нет;

• в виде свободно написанного отчета; в этом случае оцениваемый должен развернуто ответить на поставленные вопросы о своих изменениях в работе, достижениях, трудностях и т.п.

Оценку результативности труда можно проводить в основном двумя методами: с помощью заполнения специальных оценочных форм или с помощью оценочного интервью.

В качестве экспертов могут выступать менеджеры, коллеги, подчиненные, независимые эксперты, а также возможно проведение оценки самих себя. Иногда, исходя из оценок, полу­ченных разными экспертами, выводится средняя оценка.

Перемещение и продвижение — это виды деятельности, заключающиеся в передвижении служащих на том же уровне управления из одного сектора в другой (по горизонтали) или в передвижении служащих на более высокий уровень управления (по вертикали вверх) соответственно.

Перемещение используется для того, чтобы дать работникам возможность развиваться, получить более широкий опыт работы, а также, чтобы заполнить образовавшиеся вакансии. Перемещения позволяют держать «лестницы продвижения» открытыми и поддерживать интерес людей к работе. Продвижение, карьерный рост, поддерживает мотивацию работников, их стремления к развитию, повышению квалификации.

Подобная деятельность в зарубежных фирмах тщательно планируется. При этом учитываются как потребности и надежды служащих в части своей карьеры, так и возможности и по­требности предприятия в области кадровой политики. Успех данной деятельности обеспечивают гибкость, индивидуальный подход к работнику, увязка перемещений и продвижений со стимулированием работника. Кроме перечисленных видов деятельности по управлению ЧР существует еще один важный элемент системы управления ЧР - производственные отношения работников.

В него входят проблемы лидерства, построения команды, мотивации и вознаграждения работников, дисциплины на работе и многие другие.

Таким образом, комплексный подход к управлению ЧР предполагает реализацию с помощью специалистов по управлению ЧР и менеджеров-практиков всех вышеперечисленных видов деятельности на предприятиях энергетики. Это позволит перейти от формального подхода к процедурам в области кадро­вой политики к профессиональным научно обоснованным действиям.

Глава 8. МАРКЕТИНГ КАК РЫНОЧНЫЙ ПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИИ, ПЛАНИРОВАНИЮ И УПРАВЛЕНИЮ ПРЕДПРИЯТИЯМИ