Новые подходы к организации маркетинговых служб

Практический опыт все большего числа компаний свидетельствует о том, что ориентация стратегии и потенциала компании на потребности рынка составляет непременное условие предложения исключительной потребительской ценности. Пытаясь достичь этой цели, многие компании обращаются к трансформации своих орг. структур. Компании, стремящейся к рыночной ориентации, необходимо согласовывать свою структуру, функции и деятельность в целом с нуждами конечных потребителей.

Девяностые годы ХХ века были беспрецедентным периодом структурных реформ. Многие компании осуществляли организационные трансформации с тем, чтобы укрепить взаимоотношения со своими потребителями, повысить уровень их обслуживания, избавиться от рудиментарных управленческих уровней, сократить интервал между моментом принятия решения и получением результата, а также повысить эффективность работы компании любыми другими способами. Реструктуризация предполагает также внедрение информационных систем, позволяющих сократить число иерархических уровней и увеличить скорость реакции компании на рыночные изменения, формирование межфункциональных рабочих групп для разработки и производства новых товаров, а также налаживание тесных связей с другими компаниями, позволяющее конкурировать в современных условиях стремительно изменяющегося внешнего окружения.

Компании становятся все более «плоскими» - удаляются лишние уровни управления для того, чтобы быть ближе к покупателю. Развитие данной тенденции привело в конечном итоге к тому, что на смену иерархической структуре пришла структура сетевая. Возросло число компаний, использующих компьютеры, электронную почту, факсы. Информация быстро распространяется на всех уровнях организации. В компаниях, в которых развито командное управление основным бизнесом, идет процесс слияния многочисленных отделов, делаются попытки разрушить барьеры и между самими компаниями, и их поставщиками и дистрибьюторами, которые рассматриваются как деловые партнеры и включаются в общие информационные потоки.

Перечисленные тенденции, происходящие в бизнесе, такие как формирование автономных рабочих групп, ориентация на процессы, а не на отдельные виды деятельности, активное использование информационных технологий приводят к кардинальным изменениям орг. структур компаний.

Один из экспертов в данной области предрекает следующие грядущие изменения в структуре компаний:

1. Компании обратятся к гибридным формам орг. структуры, комбинирующим преимущества горизонтальной структуры, ориентированной на обслуживание процессов, и вертикальной, ориентированной на обслуживание функций.

2. Организационные структуры компаний будут разительно отличаться, а сама структура будет зависеть от предлагаемой компанией потребительской ценности и ее ключевых компетенций.

3. Информационные технологии будут играть ведущую роль в информационном обмене между рабочими группами и получении информации от потребителей.

4. Основной характеристикой стратегии взаимодействия будет высокая степень распространения информации среди сотрудников компании и коллективное принятие решения.

Однако обращение к новым структурам характерно более для вновь создаваемых компаний или подразделений, чем для уже существующих. Далее более детально рассмотрим влияние описанных факторов на традиционную орг. структуру,

Трансформация вертикальной структуры. Реструктуризация, как известно, предполагает изменение оргструктуры компании. При этом компанию следует рассматривать как совокупность взаимосвязанных процессов, а не как набор отдельных функциональных подразделений, таких как отдел исследований и разработок, производства, маркетинга и финансов. Поскольку в большинство процессов вовлечено несколько подразделений компании, основным структурным компонентом компании становится ее процесс, а не отдельная функция. Рассмотрим для примера процесс «размещения и выполнения заказов». В данный процесс вовлечены отделы производства и маркетинга. Рабочая группа по обслуживанию этого процесса осуществляет мониторинг, анализ и корректировку процесса выполнения заказов потребителей. В состав рабочей группы входят сотрудники, деятельность которых направлена на осуществление задач указанного процесса.

Команды, организованные вокруг процесса, могут быть постоянными или временными, которые создаются на период выполнения определенной задачи (в случае проектного управления). Оплата труда, признание, профессиональный интерес и продвижение построены на командных принципах. Для эффективного функционирования команды все члены ее должны быть в общих чертах знакомы со всеми этапами процесса и разделять обязанности до полного решения задачи. Из данной идеи выросла концепция горизонтальной корпорации. Ключевые элементы в развитии горизонтальной корпорации следующие:

· Построить компанию вокруг ее основных процессов со специфическими рабочими целями. Назначить «хозяина» для каждого процесса.

· Сократить до минимума деятельность по каждому процессу; упразднить работы, не приносящие дополнительной потребительской ценности; комбинировать разрозненные задачи и использовать как можно меньше команд для осуществления процесса в целом.

Новые организационные формы. Примером новой организационной формы является структура так называемой рыночной коалиции. Она включает в себя центр управления, горизонтально связывающий некоторое число узкоспециализированных компаний. Ядро структуры – функционально специализированный отдел маркетинга, координирующий работу сети независимых подразделений, которые осуществляют функции: разработка технологии производства, техническое обслуживание и производство товара. Некоторыми признаками структуры рыночной коалиции обладают несколько японских компаний. Примером подобной организации является структура Bombay Company, поставщика одной из розничных сетей США. Эта компания имеет широкую сеть специализированных поставщиков мебельных комплектующих. Эти комплектующие доставляются в сборочный цех компании и после сборки поступают в сеть ее розничных магазинов.

Рыночная коалиция является примером сетевой организации. Такая организация состоит из группы независимых компаний, объединенных для достижения общей цели, и включает в себя координатора сети и несколько ее элементов, специализирующихся, как правило, на выполнении определенных функций. Основные причины создания сетевой организации служит стремление компаний использовать умения и ресурсы участников сети.