Оценка интенсивности соперничества на рынке

Соперничество между действующими конкурентами принимает форму гонки за передовыми позициями с использованием тактик, основан­ных на ценовой конкуренции, рекламных битвах, освоении новой продук­ции, расширении обслуживания потребителей и предоставлении гарантий. Конкуренция разгорается, когда один или несколько участников испытывают давление или видят возможности улучшения своих позиций. В большинс­тве отраслей конкурентные действия одной фирмы оказывают заметное воздействие на ее конкурентов и могут спровоцировать ответные действия. Это означает, что фирмы взаимозависимы. Такая модель действий и ответной реакции может иметь различные последствия, не всегда благоприятные для фирмы-инициатора и отрасли в целом. Если происходит эскалация дейс­твий, все компании отрасли могут пострадать и ухудшить свое положение.

Некоторые формы конкуренции, прежде всего ценовая конкуренция, крайне нестабильны и вполне могут привести к ухудшению состояния всей отрасли с точки зрения прибыльности. Снижение цен находит быстрый и легкий ответ со стороны соперников и в этом случае снижает доходы всех фирм, если отраслевая эластичность спроса по цене недостаточно высока. Рекламные битвы, с другой стороны, могут увеличить спрос или повысить степень дифференциации продукта к выгоде всех фирм отрасли.

Интенсивность соперничества определяется следующими факторами:

1. Многочисленные или равные по силам конкуренты.

Когда число фирм высоко, велика вероятность появления среди них желающих предпринять конкурентные действия. Но и когда число фирм невелико, но они относительно сбалансированы по размеру и ресурсам, возможно возникновение нестабильности, поскольку к этому толкает желание борьбы и наличие ресурсов для длительного и энергичного противостояния. С другой стороны, если отрасль характери­зуется высоким уровнем концентрации или доминированием одной или нескольких фирм, переоценка сил вряд ли возможна и лидер или лидеры способны поддерживать дисциплину, а также играть координирующую роль в отрасли с помощью таких средств, как лидерство в ценах.

2.Низкие темпы роста в отрасли.

Низкие темпы роста превращают конку­ренцию в отрасли в погоню фирм за долей рынка. Конку­рентная борьба за долю рынка значительно более неустойчива, чем конку­ренция в ситуации быстрого роста отрасли, когда фирмы могут улучшать свои результаты.

3. Высокий уровень постоянных издержек или затрат на хранение.

При вы­соких постоянных издержках все фирмы испытывают сильное давление в пользу полной загрузки мощностей, что быстро взвинчивает цены, и на­оборот, наличие избыточных мощностей вызывает волну сни­жения цен. Фирмы, несущие значительные издержки в результате закупки большого количества исходных материалов, нередко испытывают огромную потребность в загрузке мощностей для выхода на безубыточный объем производства, несмотря на тот факт, что доля постоянных издержек может быть незна­чительной.

Так же как и в случае с высоким уровнем постоянных издержек, возника­ет ситуация, когда хранение произведенной продукции вызывает трудности или большие затраты. У фирм в этот момент также возникает искушение понизить цены, чтобы обеспечить сбыт. Эта проблема является причиной низкого уровня прибыли, например, в таких отраслях, как добыча скоро­портящихся морепродуктов или производство некоторых опасных хими­ческих веществ, а также в некоторых видах услуг.

4. Отсутствие дифференциации или издержки переключения.

В случаях, когда продукт или услуга воспринимаются как предмет потребления, вы­бор покупателя в значительной мере основан на цене и обслуживании, в ре­зультате возникает давление, вызывающее интенсивную конкуренцию цен и обслуживания. Эти формы конкуренции, как отмечалось, особенно неус­тойчивы. С другой стороны, дифференциация продукта создает защиту от конкурентных столкновений, поскольку покупатели имеют предпочтение и лояльность к конкретным продавцам. Издержки переключения, описанные ранее, имеют тот же эффект.

5. Крупные приращения производственных мощностей.

Когда экономия на масштабе стимулирует увеличение мощностей крупными порциями, такие приращения могут постоянно нарушать равновесие отраслевого спроса и предложения, особенно в тех случаях, когда есть опасность концентрации таких приращений.

6. Многообразие конкурентов.

Конкуренты различаются по своим стратегиям, происхождению, персоналиям, отношениям с материнскими компаниями, имеют различные цели, методы ведения конкуренции и могут посто­янно сталкиваться друг с другом в процессе. Им бывает трудно точно опре­делить намерения друг друга и договориться о «правилах игры» в отрасли. Стратегический выбор, правильный для одного конкурента, окажется оши­бочным для других.

7.Высокие стратегические ставки.

Соперничество в отрасли становится еще более неустойчивым, если ряд фирм делают высокие ставки на достиже­ние успеха в этой отрасли. Например, диверсифицированная фирма может придавать большое значение достижению успеха в определенной отрасли с целью продвижения общей корпоративной стратегии. Или иностранная фирма, например, Bosch, Sony или Philips, может испытывать сильную пот­ребность в достижении прочной позиции на американском рынке с тем, чтобы приобрести глобальный престиж или доверие к своей технологии. В подобных ситуациях цели фирм могут не только существенно разли­чаться, но и оказывать дестабилизирующее влияние, поскольку являются экспансионистскими и означают потенциальную готовность пожертвовать прибыльностью.

8.Высокие барьеры для выхода.

Барьеры для выхода из отрасли — это эко­номические, стратегические и психологические факторы, удерживающие компании на конкурентном поле даже при низких доходах или убыточнос­ти. Основными источниками барьеров для выхода являются следующие:

- Специализированные активы. Высокая специализация активов для данного бизнеса или местоположения предприятия предполагает их низкую ликвидационную стоимость, или высокие затраты на передачу другому собственнику, или конверсию.

- Постоянные издержки, связанные с выходом. Сюда включаются тру­довые соглашения, затраты на перемещение, поддержание мощностей для производства запасных частей и т.п.

- Стратегические взаимосвязи. Взаимосвязи между бизнес-единицей и другими подразделениями компании с точки зрения имиджа, марке­тингового потенциала, доступа к финансовым рынкам, совместного использования мощностей и пр. Эти факторы заставляют фирму при­давать большое стратегическое значение своему присутствию в дан­ном бизнесе.

- Психологические барьеры. Нежелание менеджмента принимать эко­номически обоснованные решения о выходе вызваны такими фак­торами, как идентификация с данным конкретным бизнесом, лояль­ность по отношению к сотрудникам, опасения прервать собственную карьеру, гордость и др.

- Государственные и социальные ограничения. Запрещение или дейс­твия со стороны правительства против выхода из отрасли/рынка, обусловлено озабоченностью правительства по поводу потери рабо­чих мест и отрицательного влияния на региональную экономику.

При высоких барьерах для выхода избыточные мощности не покидают отрасль, как и компании, проигравшие конкурентную битву. Они упорно сопротивляются и из-за своей слабости вынуждены обращаться к крайним мерам. В результате прибыльность всей отрасли может постоянно оставать­ся на низком уровне.

Факторы, определяющие интенсивность конкуренции, могут меняться и фактически меняются.

- Изменение темпов роста отрасли, вызванное ее зрелостью. По мере старения отрасли темпы ее роста снижаются, что вызывает интенсификацию соперничества, снижение прибылей и вытеснение некоторых участников.

- Приход в отрасль новых участников.

- Повышение издержек переключения

- Усиление дифференциации продукции