Анализ конкурентов

4. 6.1. Структурирование компаний конкурентов.

Список компаний действующих на рынке, необходимо структурировать в соответствии с концепцией стратегических групп. Выделение стратегических групп представляет аналитический метод, предназначенный для проведения структурного анализа. В то же время оно служит промежуточным этапом между рассмотрением отрасли в целом и каждой фирмы по отдельности.

При составлении стратегических групп необходимо определить какая степень различий в стратегии является существенной. Стратегические группы формируются по многим признакам, например, по изначальным преимуществам и слабым сторонам, по времени вхождения в отрасль, по историческим обстоятельствам. Фирмы одной стратегической группы, как правило, объединяет основное содержание стратегии, поэтому, они нередко имеют близкие показатели доли рынка, испытывают похожие воздействия и одинаково реагируют на внешние явления или конкурентные действия в отрасли. Эти характеристики позволяют составить карту стратегических групп и использовать ее в качестве аналитического инструмента.

Рисунок 4.7. Карта стратегических групп для гипотетического портфеля бизнеса

Каждый из типов стратегических групп руководствуется в управлении целями, в некоторой степени отличными от целей других типов стратегических групп.

Стратегическая группа часто, отличается своим подходом к продукту или маркетингу. Необходимо учитывать, что стратегические группы не являются эквивалентом рыночных сегментов, они определяются на основе более широкой концепции стратегического положения. Потенциал прибыльности фирм, принадлежащих к различным стратегическим группам, часто неодинаков, что объясняется не только их способностью реализации стратегии, но и различным воздействием на них со стороны пяти основных конкурентных сил.

4.6.2. Определение доли рынка компаний конкурентов и стратегических групп

При стратегическом анализе конкурентов важным является правильный расчет доли рынка. Доля рынка рассчитывается в натуральном и стоимостном выражении. Доля рынка относительно лидера определяется сравнением с самым крупным конкурентом. Методы оценки доли рынка представлены в таблице 4.4.

Таблица 4.4. - Методы оценки доли рынка

где Nа — количество проданных изделий маркий А;

No—общий объем продаж на базовом рынке;

Ns—общий объем продаж на обслуживаемом сегменте рынка;

Nk—объем продаж конкурента;

Un—уровень проникновения;

Uэ—уровень эксклюзивное;

Uи—уровень интенсивности;

Qxx — количество марки X, приобретенное приверженцами марки X,

Qcc — количество товаров С, приобретенное всеми покупа­телями.

Dxi—доля рынка марки X в периоды i и i+1;

a—уровень приверженности;

в—уровень привлечения.

4.6.3. Аналитическая схема сбора информации о конкурентах

Сбор информации может существенно различаться в зависимости от характеристик конкретного рынка, однако общая схема соответствует представленной в таблице 4.5. Сравнение показателей осуществляется по методу конкурентного профиля, когда наилучший показатель выделяется и соединяется линией, что облегчает процесс анализа.

Таблица 4.5. Логическая схема представления информации о конкурентах

Стратегические характеристики конкурентов	Конкурент 1	…	Конкурент n
1. Продукция
Номенклатура
Качественные характеристики
и т.д.
2. Маркетинг и сбыт
Характеристика по каждому элементу комплекса маркетинга
Каналы сбыта
Подготовка и навыки персонала системы сбыта
и т.д.
3. Производственная деятельность
Уровень и факторы издержек производства — экономия на масштабе, кривая обучения, степень обновления оборудования и т.д.
Технологический уровень производственных мощностей и оборудования
Степень гибкости производства и оборудования
Защищенное собственностью ноу-хау, уникальные патенты или преимущества в издержках производства
Размещение производства, включая факторы стоимости рабочей силы и транспортных расходов
Обеспеченность и стоимость сырьевых материалов
Степень вертикальной интеграции
3. Персонал предприятия
Количество и достаточность работников
Квалификация персонала
Уровень мотивации
4. Финансы предприятия
Структура финансирования предприятия
Инвестиционные приоритеты
и т.д.

4.6.4. Стоимостной стратегический анализ

Детализация методики построения конкурентного профиля достигается при помощи метода стратегического стоимостного анализа. Особенно эффективен данный метод в отраслях со слабо дифференцированной продукцией, но даже в противном случае компании вынуждены не отставать от соперников, иначе они рискуют потерять конкурентную позицию. Стоимостной стратегический анализ направлен на выявление стоимостных пробелов, которые означают неблагоприятную по сравнению с конкурентами структуру издержек. Различия в издержках соперников могут вызваться:

- разницей цен на сырье, материалы, комплектующие, энергию и т.д.

- разницей в базовых технологиях, возрасте оборудования,

- разницей во внутренних себестоимостях из-за различных размеров производственных единиц, кумулятивного эффекта выпуска, уровней производительности, различных налоговых условиях, уровней организации производства и т.д.

- разницей в чувствительности к инфляции и изменениям курсов валют,

- разницей в транспортных расходах,

- разницей затрат в каналах распределения.

Первичным аналитическим подходом такого анализа является построение стоимостной цепи по отдельным действиям, показывающей картину стоимости от сырья до цены конечных потребителей. Эта таблица показывает, что имеется три главных области в цепи действия/издержки, где возможны наибольшие различия для конкурирующих фирм: область снабжения, передовые части каналов распределения, собственно внутренняя деятельность компании. Если фирма теряет конкурентоспособность в задней или передней частях цепи, она может изменять свои внутренние действия с целью восстановления конкурентоспособности.

Рисунок 4.8. – Аналитическая схема стоимостного анализа

В зависимости от полученных результатов можно предпринять следующие действия. Когда стоимостные пробелы лежат в основном в задней части цепи, компания может использовать шесть стратегических действий:

- добиваться более благоприятных цен у поставщиков,

- работать с поставщиками с целью снижения их издержек,

- предпринять интеграцию назад для контроля над материальными затратами,

- попытаться использовать более дешевые заменители,

- найти новые источники снабжения с приемлемыми ценами,

- попытаться уменьшить разницу путем экономии в других частях цепи.

В случае если это характерно для передней части цепи, возможны три корректирующие воздействия:

- использовать более привлекательные формы для участников каналов распространения,

- изменить экономическую стратегию, включая возможность передней интеграции,

- попытаться скомпенсировать разницу снижением издержек в других частях цепи.

Когда источник потери конкурентоспособности по стоимости лежит во внутренних областях цепи целесообразно рассмотреть возможность следующих действий:

- ревизия внутренних статей бюджета;

- попытка поднять производительность труда рабочих и дорогостоящего оборудования;

- исследование, не будет ли выгоднее выполнение некоторых технологических процессов на стороне, чем самой фирмой;

- инвестирование ресурсосберегающих технологических улучшений;

- рассмотрение вызывающих опасения компонентов стоимости как объектов новых инвестиций в производство и оборудование;

- модификация продукции с целью снижения ее стоимости;

- балансировка больших внутренних издержек экономией в передней и задней частях цепи.