Основные этапы контрольного цикла

Контрольный цикл проходит четыре основных этапа и охватывает все уровни управления.

1. Создание стандартов. Основываясь на стратегических целях, менеджеры высшего звена устанавливают стандарты, по которым будут оцениваться общие результаты деятельности организации.

Стандарты обслуживания – это комплекс обязательных для исполнения правил обслуживания клиентов, которые призваны гарантировать установленный уровень качества всех производимых операций. Стандарт обслуживания устанавливает формальные критерии, по которым оценивается уровень обслуживания клиентов и деятельность любого сотрудника фирмы. Например, фирма «American Airlines» разработала такие стандарты обслуживания, которые позволили ей стать одной из наиболее предпочитаемых внутренних авиалиний: на звонки о заказах ответ должен быть в течение 20 секунд; 85% пассажиров не должны стоять в очереди более 5 минут; рейсы могут отклоняться от времени расписания не более чем на 15 минут; двери должны открываться через 70 секунд после остановки самолета; в самолете должен быть необходимый запас журналов [5, с. 241].

Стандарты должны определяться целями организации. Чем отчетливее связь между целями организации и стандартами, применяемыми для контроля, тем более вероятно, что процесс контроля будет принят, понят и даже будет саморегулироваться. В подтверждение может быть приведен такой пример. Джеймс Кейзи начинал с шести посыльных и двух велосипедов, а в итоге создал гигантскую компанию «Юнайтед Парсел Сервис». Это ему удалось только благодаря тому, что в качестве цели он провозгласил всестороннее обслуживание клиентов и установил четкие стандарты работы рассыльных. В перечень из 138 правил входит, например, эмоциональная уравновешенность и аккуратный внешний вид работников. Водители не должны вступать в драки или шумные склоки, забрызгивать пешеходов грязью, ездить по чужим газонам или курить на территории получателя [7, с. 233].

Начальным этапом формирования стандарта обслуживания можно считать разработку фирменного стиля организации. В понятие фирменного стиля входит: название организации, ее товарный знак, фирменный цвет (цвета), логотип. Все атрибуты организации, включая вывески, визитные карточки, бланки, конверты должны быть оформлены в этом стиле. Фирменный стиль распространяется и на рекламно-сувенирную продукцию организации – календари, ручки, еженедельники, папки и т.д.

2. Наблюдение изменений, прогресса или результатов. После того, как стандарты установлены, наступает второй этап процесса контроля – на всех уровнях управления оценивается реальное состояние дел. Менеджеры наблюдают изменения, прогресс или результаты в сравнении с установленными ими стандартами. Большинство компаний используют как количественные (конкретные, числовые), так и качественные (субъективные) критерии оценки. Руководитель организации может, например, оценить количество оказанных услуг по различным их видам, а также качество услуг на основании отзывов клиентов по результатам их анкетирования.

3. Сравнение исполнения со стандартами. На этом этапе фактические результаты деятельности сопоставляются с ранее разработанными стандартами. Эти результаты могут совпадать со стандартом, а могут быть выше или ниже его. Работа менеджера по сравнению результатов со стандартами состоит в том, чтобы решить, в какой степени отклонение от стандарта допустимо.

Когда применяемые стандарты прямолинейны и абсолютны, менеджеры обычно осуществляют контроль сравнительно легко. Однако сравнение оказывается более сложным, когда стандарты не абсолютны и открыты. С помощью предварительного контроля наблюдение изменений в сравнении со стандартами часто затруднительно, потому что долгосрочные тенденции возникают только постепенно.

4. Проведение корректирующих действий и регулирование процесса. Цель этого этапа – обеспечить, чтобы будущая организационная деятельность под контролем менеджеров успешно продолжалась или чтобы были получены скорректированные результаты, ожидаемые от этой деятельности. Если результаты деятельности соответствуют стандартам, не требуются никакие шаги, кроме поощрения работников. Если же результаты деятельности не соответствуют стандартам, корректирующие действия могут состоять в улучшении собственно деятельности, установлении новых стандартов, перепланировании, реорганизации или переориентации компании. После того как менеджер осуществит одно из этих корректирующих действий, процесс контроля повторяется.

Особое внимание необходимо уделить операционному контролю, т.к. именно он имеет специфические черты в различных сферах деятельности, в т. ч. и в сфере услуг. Механизм операционного контроля включает контроль физических, финансовых, человеческих и информационных ресурсов. Эффективность деятельности организаций сферы услуг в решающей степени определяется состоянием и использованием человеческих ресурсов, поэтому остановимся более подробно именно на этом направлении контроля.