Контроль человеческих ресурсов

Основными составляющими механизма контроля человеческих ресурсов являются отбор кадров и оценка исполнения заданий.

Отбор людей, входящих в организацию или ее подразделение, представляет важный механизм контроля для обеспечения эффективного использования человеческих ресурсов. Отбор – это пример предварительного контроля в области человеческих ресурсов. Очевидно, что отбор подходящего человека для выполнения задания или деятельности увеличивает вероятность того, что задание будет выполнено хорошо.

Оценка исполнения – механизм, который менеджеры используют, чтобы контролировать человеческие ресурсы в организации. Эффективные менеджеры используют оценку исполнения одновременно как текущий и обратный контроль. Повседневный, последовательный, глубокий контроль за работой каждого сотрудника предприятия и всей его команды является важным элементом менеджмента. Без налаживания подобного контроля невозможно добиться слаженных действий коллектива в реализации миссии компании, ее перспективной программы, организации четкого взаимодействия всех работников, что обеспечивает большой экономический эффект. Например, заведующий секцией магазина «Сирс» каждый день взаимодействует с продавцами. Они приходят к заведующему для получения специального инструктажа о запросах и нуждах клиентов, для решения своих проблем, связанных с работой. Заведующий получает информацию о том, как работают секции, например, в отношении высказываний клиентов об удовлетворенности ассортиментом и качеством товаров. Такая информация, как правило, не может быть получена из формальных источников, таких, например, как отчет о проданной продукции. Информация помогает руководителю принимать правильные решения для урегулирования существующих или потенциальных проблем. И когда заведующий секцией или руководитель другого низового звена видится с управляющим магазином, он передает своему руководителю наиболее важные части информации. Они-то и обеспечивают основу для принятия управленческих решений на более высоком уровне [1, с. 347].

В российской практике контроль за работой персонала сводится, как правило, к проверке выполнения сотрудниками их обязанностей, а также заданий руководства. Подобная практика устарела. Все шире в настоящее время начинают применяться новые формы контроля, более гуманные. Суть в том, что современные менеджеры стремятся прежде всего помочь сотрудникам улучшить работу, полнее проявить на деле их потенциал, добиваться более эффективного, творческого подхода к делу. При этом, в первую очередь, выявляются проблемы, в решении которых им необходимо содействие руководства. Часто сотрудник работает плохо не из-за халатности, а потому, что ему не хватает знаний или опыта. Не всегда у него есть и четкое понимание миссии и стратегии развития фирмы. Нередко ему недостает одобрительной оценки его работы.

Главная задача менеджера в управлении коллективом заключается сегодня в способности создать адекватные условия для реализации своих возможностей каждым его членом, вызывать в людях стремление решать поставленные задачи. Преуспевание компании в основном обеспечивается умением менеджера общаться с коллегами, способностью руководить людьми. Здесь особенно важны рациональная организация работы коллектива, гуманное обращение с каждым сотрудником, умение найти оптимальный путь воздействия на конкретного работника в целях решения определенных задач.

Контрольная функция руководства наиболее результативно осуществляется менеджером путем совместного с сотрудником анализа его работы, поиска причин неудач, после чего необходимо обучение подчиненного менеджером, передача опыта, подробный инструктаж. Вместо замечаний по работе и претензий к сотруднику руководитель помогает ему устранить пробелы в знаниях, сноровке. Это способствует обеспечению более высокого качества и результатов трудовой деятельности. При этом индивидуальный контроль со стороны менеджера должен дополняться коллективным контролем работников предприятия.

Подобный контроль позволяет систематически уточнять, корректировать и совершенствовать функции, должностные обязанности каждого работника. Контроль, в результате которого не наказывают человека, а советуются с ним, всегда встречается с пониманием. При этом человека не унижают, а помогают ему возвыситься, в том числе и в собственных глазах. Если работник и подвергается критике, то на справедливых основаниях, хорошо понятных виновному, и при совместном с руководителем устранении недочетов. Особенно эффективно, если контролирующий не прямо высказывает свое мнение о просчетах в работе, а подводит к этому самого виноватого сотрудника. В этом случае упущения устраняются быстрее, и, значит, такой контроль выступает важным фактором развития. Одновременно в коллективе улучшается психологический климат, укрепляются связи руководителей и подчиненных, объединенных единой целью. Жизнь убеждает, что менеджеру вообще нет пользы говорить с подчиненными в приказном тоне. Важно не отдавать приказания, а подводить человека к мысли о необходимости осуществления конкретного действия в интересах предприятия. Если работник будет как бы инициатором идеи, он будет трудиться многократно энергичнее над ее практической реализацией. Менеджеру нужно быть психологом, находить и использовать самые тонкие струны человеческой души, благородные побуждения, сделать так, чтобы работнику было приятно делать то, что нужно предприятию.