Отбор персонала

Анализ содержания работы. Должностная инструкция. Определение требований к претенденту. Привлечение персонала. Методы отбора персонала. Показатели эффективности процесса отбора. Наем персонала. Принципы формирования эффективной системы отбора.

Люди – основная ценность организации, ориентированной на потребителя. От того, насколько компетентен, мотивирован и ориентирован на достижение общих целей каждый сотрудник, зависит успех организации в целом.

Отбор представляет собой многоступенчатую процедуру (рис.6.7.).

Рис.6.7. Основные этапы процесса отбора

Исходным моментом эффективного отбора персонала, его предварительным этапом, является анализ содержания работы.

Анализ содержания работы – исследовательский процесс, определяющий наиболее существенные характеристики работы. Данная процедура должна проводиться в организации систематически, т.к. со временем изменяется организационная структура, увеличивается объем работы, видоизменяется ее характер, появляются вакансии. При анализе содержания работы необходимо ответить на следующие вопросы (13):

· название работы и место ее выполнения;

· цель работы;

· ответственность (кто отвечает за работника и за что отвечает он);

· деловые контакты;

· задачи работы и способ их выполнения;

· стандарт выполнения работы;

· какие умения, знания и опыт необходимы?

Для получения информации о работе можно использовать методы наблюдения, опроса в форме собеседования (интервью) или анкетирования, анализа документов (в качестве которых выступают типовые инструкции, данные саморегистрации и рабочие дневники).

Наименее продуктивным методом, в то же время, достаточно дешевым, является анализ типовых инструкций. Они позволяют получить самое общее представление о характере работы, поскольку не отражают специфику данной должности в данной организации.

Отличительными особенностями саморегистрации является то, что работник сам отбирает и фиксирует информацию о работе. Данная информация чрезвычайно полезна для установления целей работы, определения критериев и стандартов исполнения.

Рабочие дневники представляют собой ежедневные записи о выполняемой работе и количестве затрачиваемого времени. Используются, в основном, для анализа работы высококвалифицированных специалистов и руководителей ввиду нестандартного характера их работы и наличия необходимой степени ответственности и подготовленности к ведению таких записей.

Метод наблюдения (в т. ч. фотография рабочего дня) достаточно прост и эффективен при анализе нетворческих работ с высоким содержанием ручного труда, в остальных случаях он может использоваться в качестве вспомогательного метода сбора информации.

Максимальный эффект в большинстве случаев может быть получен при использовании опросов. В качестве интервьюера выступает обычно занимающий данную должность работник, либо его непосредственный руководитель. Дополнительная информация может быть получена от коллег и подчиненных.

Опрос может быть проведен в форме интервью, либо анкетирования.

Анкета может иметь более или менее четко определенную структуру. При опросе большого количества работников, выполняющих аналогичную работу, уместнее использовать структурированную анкету, что позволяет добиться более высоких результатов. Анкета может содержать стандартный набор вопросов, либо (при использовании метода критических ситуаций) может включать вопросы о критических шагах в процессе успешного выполнения задания, а также действиях, приводящих к провалу. Важно составить анкету так, чтобы получить простые и ясные ответы.

Собеседование представляет собой более дорогостоящий метод, требующий достаточно высокой квалификации интервьюера. Однако при тщательной подготовке и квалифицированном применении позволяет получить полную информацию о рабочем месте. Разновидностью группового интервью является метод мозговой атаки, применение которого оправдано для вновь вводимой должности.

Результатом анализа содержания работы является определение функциональных специализаций и составление должностной инструкции. В каждой организации все должностные инструкции должны быть представлены в едином справочнике работ. Как правило, подготавливается службой персонала (линейным руководителем), визируется юристом, утверждается руководителем организации.

Должностная инструкция должна включать следующие пункты:

· наименование организации, подразделения;

· название должности;

· схема подчиненности;

· возможности замещения;

· цели работы;

· функции работника;

· информационные потоки;

· права работника;

· зоны ответственности.

Наличие хорошо разработанной должностной инструкции позволяет установить критерии, т. е. требования, предъявляемые к претендентам.

Привлечение персонала – налаживание контакта с теми, кто представляет для организации интерес в качестве потенциальных сотрудников, с целью побудить их подать заявление о приеме на работу. Различают опосредованное и непосредственное привлечение персонала.

Опосредованное привлечение – непрерывно осуществляемая деятельность по формированию на рынке труда положительного имиджа организации.

Непосредственное привлечение осуществляется с целью устранения имеющейся в данный момент нехватки персонала.

Первое решение, которое необходимо принять на этом этапе – выбор формы привлечения персонала. Этот выбор (исходя из требований экономической и социальной эффективности) должен удовлетворять следующим требованиям:

· должны быть подобраны работники, удовлетворяющие требованиям организации наилучшим образом;

· затраты, связанные с привлечением персонала, должны быть меньше, чем эффект, получаемый фирмой благодаря его удачному проведению;

· должны быть обеспечены стабильная структура персонала и одновременно приток новых идей в организацию;

· не должен страдать психологический климат в коллективе;

· ожидания привлеченных сотрудников должны быть удовлетворены [8, с.307].

Кформам внутреннего привлечения персонала относятся:

· дополнительная работа за счет интенсификации труда или увеличения продолжительности рабочего времени (сверхурочные). При выборе данной формы привлечения персонала следует помнить, что 30% перегрузка является допустимой, однако чрезмерная интенсификация труда, либо значительное увеличение продолжительности рабочего дня не могут становиться нормой, поскольку чреваты повышением утомляемости сотрудников, дополнительными стрессами и, в итоге, снижением качества работы.

· смена должностей. Смена должностей может осуществляться по горизонтали, когда работники переходят на сопоставимые рабочие места на том же уровне иерархии; и по вертикали, когда сотрудник получает должность на более высоком иерархическом уровне.

Для эффективной организации внутреннего набора необходимо, чтобы сведения о вакансиях работники получали ранее остальных претендентов, для принятия решения им должен быть предоставлен достаточный период времени, а отказы работникам должны быть обязательно обоснованы.

Внешнее привлечение персонала связано с наймом новых сотрудников и лизингом персонала.

Достоинства и недостатки внешнего и внутреннего источников набора являются зеркальными отражениями друг друга, идеальным не является ни один из них. Выбор должен быть определен в соответствии с ситуацией, культурой фирмы и обеспечен соответствующими организационными мероприятиями по снижению отрицательных эффектов (табл. 6.3.).

Таблица 6.3

Сравнение источников набора

Наем может быть обеспечен при помощи:

· подбора с помощью сотрудников. Друзья, знакомые и родственники сотрудников могут оказаться действительно подходящими кандидатами. Однако следует помнить, что сотрудники не всегда владеют информацией о требуемых качествах претендента, не всегда могут быть объективными. Кроме того, поручительство за кого-либо часто бывает связано с дополнительными обязательствами для работника, поэтому ответственность за принятие решения о наеме должен нести руководитель,

· прежних сотрудников, сохранивших чувство лояльности к организации.

· самопроявившихся кандидатов (случайных претендентов). Звонки, обращения должны фиксироваться в базе данных компании, таком образом с минимальными затратами создается банк данных,

· контактов с учебными заведениями. Формы взаимодействия могут быть различными: присутствие при защите дипломных работ, отбор по рекомендациям кафедр, собеседование со студентами. Следует иметь в виду, что среди студентов можно найти перспективного работника, но едва ли готового профессионала. Наиболее рациональный путь – приглашение студента на практику, предоставление ему возможности проявить себя, принятие решения по результатам работы,

· государственной службы занятости. Следует помнить, что, как правило, более низкие издержки сопряжены с невысокой квалификацией претендентов,

· частных агентств занятости (при отборе высокопрофессионального специалиста),

· клиентов и поставщиков, что способствует установлению хороших контактов,

· переманивания сотрудников (head-hunting – Executive search) – способ достаточно дорогостоящий, кроме того, возможно возникновение проблем с интеграцией такого сотрудника в организацию,

· рекламных объявлений. При составлении рекламного объявления следует помнить, что она должна быть нацелена не на наибольшее количество кандидатов, а на разумный выбор. Поэтому (при отсутствии веских причин) в объявлении должно указываться название организации, причины появления вакансии, задачи сотрудника и возможности карьеры, требования к соискателю, система стимулов, а также особенности процесса отбора (предварительное собеседование по телефону, адрес для отправки резюме и т.п.). Важным решением является правильный выбор средства массовой информации,

Следующим шагом является определение методов отбора, позволяющих оценить требуемые качества соискателя. При этом следует иметь в виду, что необходимо оценить:

1. профессионально значимые качества претендентов, т. е. качества, позволяющие выполнять данную работу;

2. ценности, разделяемые сотрудником. Соответствие их ценностям организации необходимо для того, чтобы работник ощущал себя «своим» в данной организации, был способен без серьезных проблем интегрироваться в организацию;

3. психологические характеристики, обеспечивающие комфортные взаимоотношения в команде.

Чем большее влияние на деятельность организации сможет оказывать сотрудник в соответствии со своим официальным статусом в организации, тем более многоступенчатой должна быть процедура отбора. Объективность при принятии решения обеспечивается при помощи анализа работы, продуманной системы оценки качеств претендента, грамотного проведения процедуры отбора.

		Методы отбора персонала
Анализ документов		Тестирование		Собеседование		Оценочный центр		Испытание при приеме на работу

Рис. 6.8. Методы отбора персонала

Пакет заявительных документов может включать резюме; заявление; копию трудовой книжки; анкеты, заполняемые претендентами; свидетельства об образовании; фотографию; рекомендации.

При анализе резюме важно руководствоваться набором характеристик, присущих идеальному кандидату на должность, при этом следует обращать внимание на четкость и ясность изложения, стиль написания (активный – пассивный), наличие пробелов в изложении.

Анкеты – достаточно популярный метод отбора. Можно выделить два основных вида анкет: традиционная, ориентированная на факты из прошлой жизни кандидата, и более подробная – личностная, учитывающая установки человека. Традиционная анкета обычно фиксирует следующую информацию: фамилия, имя, отчество, дата и место рождения, семейное положение, образование, практический опыт, основание ухода с последнего места работы и т.п. Личностная анкета позволяет не только получить информацию о прошлом человека, но и его социальном фоне, его интересы, точки зрения, жизненную позицию. Например, успехи в учебных заведениях, мотивы выбора профессии, оценку успешности профессионального роста, основные достижения, поведение в свободное время, мотивы нынешней деятельности, интересы, самооценку.

Условие, которое необходимо соблюдать при составлении анкеты состоит в том, что невозможно узнать о человеке все, важно собрать наиболее важную информацию в стандартном виде. Анкета не должна быть слишком большой (в идеальном варианте – не превышать 4 стандартных листов), не должна содержать вопросы, ущемляющие достоинство претендента, конфиденциальность информации должна быть гарантирована.

Проверка рекомендаций способствует получению более полной информации о претенденте. Считается, что объективность рекомендаций, предоставленных претендентом, может быть подвергнута сомнению, однако зачастую простой телефонный звонок руководителю на прежнее место работы претендента может помочь оценить его, особенно при условии личного знакомства.

Эффективность данного метода отбора, по оценкам экспертов, недостаточно велика: точность прогнозов составляет около 20%. Причины заключаются в том, что, во-первых, не отработана система подготовки документов, во-вторых, невозможно оценить потенциальные возможности претендента.

Тестирование обеспечивает оценку состояния кандидата с учетом его будущей должности и особенностей организации.

Типы тестов:

· на определение способностей (интеллекта, творческих способностей);

· квалификационные тесты - пробная работа (для тестирования уже имеющихся навыков, знаний);

· на проверку личных качеств. Подвидом таких тестов является экспертиза почерка, отличительными чертами которой являются невысокие издержки, но неадекватная оценка при невысокой квалификации оценивающего.

· медицинские тесты.

Точность прогнозов, по оценкам, составляет около 40%. Важно помнить, что при психологическом тестировании оценивается не фактическое состояние, но предрасположенность. Поэтому тесты скорее могут свидетельствовать о непригодности кандидата (например, наличие компенсаторной мотивации, психические отклонения для социального работника), нежели гарантировать успешную работу.

Все больше число экспертов склоняются к тому, что длительные, многоступенчатые процедуры, позволяющие выявить психологические особенности, способности претендентов не являются необходимыми. Психофизиологический отбор уместно использовать, если, во-первых, специфика работы требует сложного сочетания психофизиологических качеств, во-вторых, профессия требует длительной подготовки и значительных финансовых затрат, в-третьих, велик риск возникновения экстремальных ситуаций в данной профессиональной области, в-четвертых, качества не могут быть развиты. В целом же экспертные системы не учитывают компенсаторных возможностей личности, отклонений в ответах из-за эмоциональной неустойчивости в стрессовой ситуации и т.п.

Анализ документов и тестирование обычно относят к предварительным методам отбора, позволяющим сформулировать первоначальное представление о кандидате. Все неясные данные должны быть уточнены при собеседовании.

Собеседование считается более реальным методом отбора. Однако, его можно отнести к числу наиболее часто употребляемых (до 95% организаций используют собеседование), но недостаточно эффективных. По оценкам экспертов точность прогнозов составляет около 30%. Недостаточная эффективность связана, в первую очередь, с недостаточно высокой квалификацией интервьюеров, не позволяющей адекватно оценить весь объем информации, и отсутствием продуманной системы организации собеседований.

В зависимости от того, сколько человек принимают участие в собеседовании, выделяют следующие типы:

· один представитель организации – один претендент. Такая форма позволяет провести интервью достаточно обстоятельно, однако слишком высок риск субъективной оценки. Поскольку каждый человек имеет определенные стереотипы, склонен отбирать людей, похожих на себя, то достаточно эффективно использовать в качестве интервьюера лучших сотрудников (руководителей) подразделения, на должность в котором претендует кандидат, руководствоваться четко определенным набором характеристик, наличие которых должно быть установлено в процессе собеседования.

· один представитель организации – несколько претендентов. Достоинством такой формы является возможность непосредственного сравнения претендентов между собой (не после серии индивидуальных интервью – как в предыдущем случае), а также их оценки в условиях стрессовой ситуации, что особенно важно, если продиктовано характером будущей работы.

· панельное (несколько представителей организации – несколько претендентов). Такое собеседование позволяет получить более объективную оценку претендента при значительно меньших затратах времени в ситуации стресса. Так, возможно участие непосредственного руководителя, психолога и руководителя организации.

· несколько представителей организации – один претендент. В таких условиях оценка наиболее объективна. Однако проведение такой формы собеседования ограничено ввиду значительных затрат времени.

В зависимости от степени структуризации собеседования выделяют структурированное, что особенно важно, если квалификация интервьюера недостаточно высока, и неструктурированное, предполагающее свободную беседу.

В зависимости от содержания выделяют биографическое и ситуационное собеседование. Биографическое собеседование дает возможность оценить то, что человек уже сделал, его мотивацию, на этом основании предположить, насколько успешно он будет работать. Ситуационное собеседование позволяет оценить возможный результат работы и методы, применяемые для решения какой-либо из проблем, связанных с будущей профессиональной деятельностью. Другой формой, позволяющей оценить творческий потенциал работника, является написание проекта решения сложной практической задачи. Ограниченность такой формы оценки заключается в том, что невозможно дать общую оценку способностей по результатам собеседования.

Для разносторонней оценки необходимо использовать элементы всех видов собеседования.

Возможные ошибки при оценке:

· ошибка центральной тенденции, когда большая часть кандидатов оценивается средним баллом;

· ошибка снисходительности, когда большинство кандидатов оценивается высоким баллом;

· ошибка высокой требовательности;

· эффект ореола, когда интервьюер оценивает кандидата по одной характеристике, которая, на его взгляд, перевешивает все остальные;

· ошибка контраста;

· стереотипизация, когда кандидат сравнивается со стереотипом «идеального кандидата, стереотип может существенно отличаться у разных интервьюеров.

Весьма эффективным методом отбора являются Центры оценки, обеспечивающие 80% точность прогнозов. Однако ввиду их высокой стоимости и трудоемкости они применяются, в основном, для отбора руководителей и ведущих специалистов. (Более подробно о данной процедуре – в теме «Оценка результативности персонала в организации»).

Окончательное решение относительно кандидата принимает руководитель. Выделяют три стратегии принятия окончательного решения [4]:

· решение принимает руководитель после собеседования с кандидатом и ознакомления с информацией, подготовленной отделом персонала (для отбора рядовых работников и специалистов);

· решение принимает руководитель на основании информации о нескольких кандидатах (3-5 чел.), подготовленной отделом персонала, без проведения интервью (для отбора рядовых работников и специалистов).

· Решение принимается коллегиально на основании результатов собеседования со специально созданной комиссией, отдел персонала осуществляет предварительный отбор (для отбора руководителей).

Претендент становится сотрудником организации после заключения трудового договора [12].

Трудовой договор включает следующие разделы:

· предмет договора (имена сторон, наименование работы, краткое описание трудовых обязанностей);

· срок договора (дата начала и окончания);

· общие условия договора (в соответствии с более общими организационными документами);

· обязанности сторон. Детально и полно прописанные обязанности являются условием предсказуемости отношений между работником и работодателем;

· оплата труда (виды оплаты и возможные штрафные санкции);

· рабочее время и время отдыха;

· отпуск;

· социальное страхование и социальное обеспечение;

· социально-бытовое обслуживание;

· изменение, продолжение и прекращение договора;

· компенсация при прекращении действия договора;

· особые условия (совмещение работ, порядок разрешения трудовых споров, договоренность о неразглашении коммерческой информации и т.п.).

Кандидат, как правило, принимается с испытанием. Испытание при приеме на работу является наиболее эффективным методом отбора. Для повышения объективности оценки рекомендуется определить претенденту цели и оценить их выполнение. Испытательный срок устанавливается обычно на 3 месяца. После окончания кандидат считается принятым на работу.

Подбор персонала – длительный и дорогостоящий процесс. Поэтому организация должна быть заинтересована в том, чтобы кандидат не уволился. Основными причинами ухода являются несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую среду.

Показатели эффективности процесса отбора кадров:

· уровень текучести кадров;

· доля работников, не прошедших испытательный срок;

· финансовые затраты на процесс поиска и отбора;

· уровень нарушения трудовой дисциплины;

· уровень брака;

· частота поломок оборудования;

· эффективность использования необходимых материалов;

· уровень производственного травматизма;

· количество жалоб.

Принципы формирования эффективной системы отбора:

· разработка положений, определяющих философию отбора и организационные процедуры («Положение об отборе персонала в организацию»);

· периодический анализ потребностей в персонале;

· постоянное совершенствование должностных инструкций и уточнение требований к должности в целях уточнения критериев отбора;

· разработка комплексных оценочных процедур в соответствии с целями, спецификой организации и требованиями, предъявляемыми к должности;

· совершенствование работы по внутреннему отбору;

· привлечение квалифицированных специалистов для работы в кадровой службе;

· обучение сотрудников, ответственных за поиск и отбор.

s Контрольные вопросы

1. Каков алгоритм эффективного отбора персонала? Охарактеризуйте цели каждой из стадий отбора. Докажите необходимость и достаточность предложенного перечня мероприятий.

2. В чем состоит смысл процедуры анализа содержания работы? Какие методы могут использоваться? В чем преимущества и недостатки каждого из них?

3. Охарактеризуйте понятия «должностная инструкция», «квалификационная карта», «карта компетенций». В чем состоят отличия между картой компетенций и квалификационной картой? Приведите примеры квалификационных требований и наборов компетенций, необходимых в сфере услуг.

4. Охарактеризуйте деятельность фирмы по опосредованному привлечению персонала. Какова цель этих мероприятий?

5. Дайте характеристику внешних и внутренних источников набора, оцените их достоинства и недостатки.

6. Перечислите известные вам методы отбора персонала. Охарактеризуйте преимущества и ограничения, присущие каждому из них, области их применения.

7. Сформулируйте основные проблемы и перспективы развития системы отбора персонала.

@ Задачи и упражнения

1. Составьте должностную инструкцию для любого рабочего места в сфере услуг. Какими методами сбора информации вы пользовались для определения характера работы?

2. Разработайте перечень требований к кандидатам на должность. С помощью каких методов вы планируете оценить наличие и степень проявления этих качеств?

3. Продумайте возможные источники набора персонала. Составьте текст рекламного объявления.

4. Проанализировав ситуацию на рынке, продумайте условия трудового договора для сотрудника, принятого на должность согласно разработанной вами инструкции.

— Вопросы для обсуждения на семинаре

1. Возможно ли написание «идеального» резюме, автор которого заинтересует любого работодателя? Какова цель резюме?

2. Каковы условия проведения эффективного собеседования? К каким вопросам должен быть готов претендент?

3. Приведите примеры, подтверждающие взаимосвязь между философией отбора фирмы и требованиями, предъявляемыми к претендентам? Какие методы отбора используют современные организации? Используйте собственный опыт поиска работы.

Ñ Основные понятия

Отбор персонала, анализ содержания работы, должностная инструкция, спецификация работы, квалификационная карта, карта компетенций, опосредованное и непосредственное привлечение персонала, внутренние и внешние источники отбора, резюме, анкеты претендента, тестирование, собеседование, оценочные центры, испытание при приеме на работу, трудовой договор.

¨ Рекомендуемая литература

1. Боярский А. Надежность и обоснованность процедур отбора // Управление персоналом. 1998. №9.

2. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. М.: Центр, 1998.

3. Красников А. Этапы разработки должностной инструкции // Справочник по управлению персоналом. 2003. №11.

4. Леонтьева Л. Автор должностной инструкции – коллектив // Справочник по управлению персоналом. 2003. №11.

5. Магура М.И. Поиск и отбор персонала: Практ. пособие для руководителей и специалистов кадровых служб. М.: Интел-синтез, 1997.

6. Майорова И., Хвастунова А. Критерии профотбора: технология определения // Справочник по управлению персоналом. 2003. №1.

7. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами (Модульная программа для менеджеров). М.:ГИУ, НФПК, 2000.

8. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учеб. для вузов. М.: Финстатинформ, 1997.

9. Пасс Ю. Анкета глазами психолога // Управление персоналом. 1999. №5.

10. Плетников М. Структурированное собеседование: подготовка и проведение // Управление персоналом. 1999. №1.

11. Трудовой кодекс Российской Федерации. М.: ООО «Витрэм». 2002.

12. Управление персоналом организации: Практикум / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА–М, 1999.

13. Управление персоналом организации: Учеб. / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА–М, 1997.

14. Успенская Е. Должностная инструкция – формальность или удобный инструмент? // Справочник по управлению персоналом. 2003. №11.

15. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: Интел–синтез, 2000

16. Druker P. Современные тенденции изменения статуса наемного персонала // Справочник по управлению персоналом. 2003. №8.

17. Gardner T. В «окопах» войны за таланты // Справочник по управлению персоналом. 2003. №8.