Студопедия

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника



Адаптация персонала

Читайте также:
  1. A) Обязанности персонала по обеспечению пожарной безопасности
  2. XI. Обучение и повышение квалификации торгового персонала
  3. XIII. Оценка деятельности торгового персонала
  4. АДАПТАЦИЯ
  5. Адаптация
  6. Адаптация живых организмов к экологическим факторам
  7. Адаптация системы к изменениям внешней среды. Адаптивное управление.
  8. Адаптация системы к изменениям внешней среды. Адаптивное управление.
  9. Адаптация — процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды.

 

Адаптация профессиональная, психофизиологическая, социальная. Этапы адаптации. Адаптация первичная и вторичная. Адаптация к новому месту работы и новой должности. Управление процессом адаптации. Ориентация сотрудника в организации. Общая и специальная ориентация. Показатели успешности процесса адаптации.

Адаптация является важным этапом процесса интеграции сотрудника в организацию и заключается во взаимном приспособлении человека и организации.

По направленности адаптация может быть:

· профессиональной – заключается в приспособлении работника к профессии, освоении операций в соответствии с технологическим процессом, готовности к принятию решений в стандартных производственных ситуациях;

· психофизиологической – означает приспособление работника к условиям труда, режимам труда и отдыха;

· социально-психологической – приспособление к нормам, правилам поведения (вхождение человека в коллектив).

По уровням выделяют адаптацию первичную (для лиц, не имеющих трудового опыта) и вторичную (для лиц, изменяющих профессиональную роль или объект деятельности). Управление этими процессами требует разработки специальных программ в связи с разным характером возникающих у сотрудника проблем.

Вхождение нового человека в организацию, переход в другое подразделение является периодом ответственным и важным не только для самого сотрудника, но и организации. Стремясь оказать помощь новичку, компании преследуют следующие цели:

· достижение необходимого уровня производительности в кратчайшие сроки;

· сохранение существующей корпоративной культуры и вхождение в нее нового сотрудника;

· развитие позитивного отношения к работе и компании;

· снижение чувства страха и неуверенности у новичков;

· уменьшение уровня конфликтов, связанных с появлением новых сотрудников (в случаях массового найма), минимизация противостояния «старого» и нового персонала;

· снижение издержек по поиску и найму новых людей;

· минимизация вложений в обучение новых сотрудников за счет снижения уровня текучести.

Достижение этих целей возможно при условии управления процессом адаптации. Управление адаптацией персонала – процесс целенаправленного воздействия на взаимное приспособление работника и организации для повышения скорости и успешности адаптации.



Эффективный менеджмент должен обеспечить:

1. наличие программ ориентации;

2. обучение при поступлении на работу в той или иной форме (при наличии потребностей);

3. полную и поддерживающую обратную связь, позволяющую корректировать процесс;

4. стимулирование отношений наставничества.

 

Адаптация персонала в «Альфа-банке» При наборе персонала во вновь открывающиеся региональные филиалы и московские дополнительные офисы, в основном набираются специалисты, которые уже имеют профессиональный опыт банковской работы. Однако, как и любом другом банке, в «Альфа-банке разработаны свои технологии и регламенты. Чтобы специалист в регионе быстрее адаптировался к системе, освоил стиль и методы, проводится стажировка. Стажировки проводятся а Москве в подразделениях Центрального офиса силами своих специалистов-консультантов в соответствии с разработанными планами-графиками. Штат консультантов сформирован из лучших специалистов функциональных подразделений банка. Процесс стажировки включает в себя ознакомление с регламентной базой, обучение банковским технологиям, оценку по результатам обучения. Продолжительность стажировок не более двух недель. Труд консультантов дополнительно оплачивается в соответствии с затраченным временем. Однако далее он несет ответственность за своего подопечного в течение двух месяцев. И хотя на региональные подразделения в связи с этим ложатся дополнительные затраты, они готовы их нести, так как видят реальную пользу стажировок. Со стажирующимися налажена обратная связь. Тесная обратная связь - это главная составляющая любого процесса, которая позволяет уберечь его от проформы, сделать максимально полезным и эффективным. Проводится обязательное анкетирование участников стажировок, где они оценивают как мастерство консультантов, так и качество преподаваемого материала. Через два месяца после окончания стажировки оценку работы специалиста дает руководитель регионального филиала в виде заключения, направляемого в отдел подготовки кадров, в котором оценивает качество подготовки специалиста, какие технологии удалось ему внедрить в филиале, какие нет и почему.   Источник: «Управление персоналом». 2000. №10.

 



Ориентация – получение сотрудником информации об организации, в которой он начинает работать. Различают общую и специальную ориентацию.

Общая ориентация, как правило, является функцией службы УП. Для ее проведения используют разнообразные методы: видеофильмы, специально подготовленные брошюры (например, «Справочник сотрудника»), тренинги, лекции и т.д. Она посвящена ознакомлению сотрудника со следующими аспектами:

· историей организации, ее современным состоянием, оказываемыми услугами, потребителями, структурой управления;

· стандартами поведения в организации, правилами внутреннего распорядка, традициями, процедурами, формой одежды.

· вознаграждением (нормы и способы оплаты, оплата за работу в выходные и сверхурочное время, условия премирования, страхование, возможности обучения, дополнительные социальные льготы);

· режимами труда и отдыха, порядком предоставления и продолжительностью отпусков, отгулов;

· охраной труда и техникой безопасности (характеристика степени риска, меры предосторожности, действия при несчастных случаях, требования к состоянию здоровья);

· технологиями работы с персоналом (процедуры оценки персонала, основания для перемещения, увольнения, перспективы профессионального и служебного роста).

Безусловно, значительную часть этой информации заинтересованный сотрудник узнает до момента зачисления в организацию (в процессе поиска работы от знакомых и родственников, во время собеседования, путем наблюдения за сотрудниками во время визитов в компанию). Возможно, информация, получаемая в процессе неформальных контактов, более полная и доходчивая. Однако формально организованные процедуры имеют свои преимущества: вновь принятому сотруднику важна обстановка внимания и заботы. Недостаток внимания в процессе адаптации новых служащих приводит к тому, что 50% работников ощущают неудовлетворенность, что сказывается на результатах их деятельности [13, с.120].

Специальная ориентация проводится руководителем подразделения. Современные корпорации обучают линейных руководителей эффективным приемам введения в должность. Руководитель знакомит нового сотрудника с целями подразделения, технологиями и особенностями работы, внутренними и внешними связями, представляет его коллегам, объясняет распорядок работы, персональные обязанности и ответственность. От того, как принят сотрудник на рабочем месте, зависит успешность интеграции. Если новый сотрудник хорошо проинструктирован, он испытывает доверие к руководителю, комфортно себя чувствует, эффективно и с желанием работает.

 

Принципы организации эффективной ориентационной программы:

· вовлечение всех новых сотрудников;

· соответствие индивидуальным потребностям (программы для выпускников вузов, бывших военнослужащих, женщин, вышедших из декретного отпуска и т.п.);

· обеспечение обратной связи – сотрудник должен получить ответы на все интересующие его вопросы.

· тщательная проработка программы – четкое указание целей, задач, целевой аудитории, продолжительности курса, содержания и ответственных за проведение.

Необходимым условием успешной адаптации является наличие обратной связи. В период адаптации необходимо установить цели деятельности и проводить анализ работы сотрудника (промежуточный и итоговый) для определения сильных и слабых сторон сотрудника, обсуждения того, что необходимо улучшить, выявления необходимости помощи со стороны организации и т.п.

Эффективным инструментом успешной адаптации является наставничество. Наставник (как правило, высококвалифицированный специалист, способный передать свой опыт) помогает новому сотруднику осваивать должностные обязанности, адаптироваться в коллективе, участвует в формировании необходимых навыков.

 

Процесс адаптации можно ускорить, если руководствоваться следующими моментами: · будьте дружелюбны, любезны, приветливы. · не надейтесь, что атмосфера на вашей новой работе будет такой же, как на прежней. · меньше говорите, больше слушайте. · не сходитесь ни с кем близко, пока не выявите лидеров, не определите роли, не разберетесь, кто с кем. · извлекайте пользу из общественной жизни предприятия. · думайте об общем деле. · сдерживайте эмоции и не отчаивайтесь. Источник: Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учеб. для вузов. М.: Финстатинформ, 1997. С.348.

 

Продолжительность адаптационного периода зависит от значительного количества моментов: культуры организации, индивидуальных особенностей, уровня профессиональной подготовки и т.п.

Большое значение для оценки эффективности процесса адаптации имеет определение предела адаптации – того срока, который характеризуется достижением определенных показателей. Среди показателей можно выделить:

· объективные – владение необходимыми знаниями и навыками; достижение требуемых производственных показателей, соответствие поведения принятым образцам;

· субъективные – степень, в которой работа вызывает страх, чувство неуверенности, напряжение, насколько она стала привычной; удовлетворенность работой, степень выраженности профессионально значимых личностных качеств.

Как правило, подведение итогов адаптационного периода происходит в течение срока испытания при приеме на работу. Однако, что для того, чтобы полностью раскрыться, человеку требуется около девяти месяцев, процесс адаптации занимает до 2 лет, текучесть среди вновь принятого персонала значительно сокращается после 3 лет работы в организации.

Степень интеграции сотрудника в организацию не может рассматриваться как нечто, достигнутое и поддерживаемое на одном уровне, без постоянных усилий со стороны компании.

Сотруднику часто приходится адаптироваться, работая в той же компании в ситуации изменяющихся условий деятельности (ситуации конфликта между работой и личной жизнью, естественное снижение мотивации после 2-3 лет работы в одной должности и т.п.). Компания должна постоянно отслеживать уровень удовлетворенности сотрудников для своевременного воздействия на мотивацию (предоставление консультаций, гибкие рабочие задания, гибкий рабочий день, учет индивидуальных особенностей при планировании карьеры и пр.).

 

s Контрольные вопросы

1. В чем состоит смысл интеграции сотрудника в компанию? Каково значение этого процесса?

2. Что такое адаптация? Каковы ее направления?

3. Каковы отличительные особенности программ первичной и вторичной адаптации?

4. Что означает выражение «управление процессом адаптации»?

5. Дайте определение процесса ориентации. Каковы ее виды?

6. В чем смысл программ ориентации? Перечислите основные аспекты.

7. Каковы принципы формирования эффективных ориентационных программ?

8. Перечислите показатели, при помощи которых может быть оценена успешность адаптации.

 

 

@ Задачи и упражнения

1. Окончив в 1999 году с отличием Иркутский политехнический институт, Иванов Андрей устраивается на работу в крупный проектный институт инженером-проектировщиком. Андрею 22 года, он общителен, себя считает новатором и инициативным и талантливым молодым специалистом, полным идей и замыслов. Во время учебы он активно участвовал в студенческой жизни, конкурсах и олимпиадах, где занимал призовые места. По окончании мечтал попасть на крупное предприятие, чтобы накопить опыта.

С устройством на работу в проектный институт проблем не было. Иванова определяют в отдел, состоящий из 14 человек (в основном молодых людей 25-35 лет) и умудренного опытом начальника отдела — Агафонова И.Н., в возрасте 55 лет. В силу склада своего характера, Андрей пытается очень быстро вжиться в коллектив и найти со всеми общий язык. С первых недель работы он замечает, что сотрудники не специализируются в своих заданиях. Каждый получает задания, примерно равные по объему, от начальника отдела, выполняет их и отчитывается. Также Андрей заметил, что более сложные задания даются одним и тем же лицам.

Андрею кажется, что было бы интереснее, эффективнее и с большей пользой для каждого, объединить сотрудников в группы по 3-4 человека и давать группе несколько заданий. В группе же, каждый бы специализировался на чем-то одном (один пишет пояснительные записки, другой проводит инженерно-технические расчеты, третий чертит чертежи и т.д.). Вместе с тем, помогая друг другу, можно было бы даже организовать что-то типа соревнований между группами. Немного времени спустя, Андрей стал предлагать сослуживцам (то одному, то другому) объединиться и делать проекты вместе. Работники стали прислушиваться к словам Андрея и многие нашли в них разумное начало.

Заметив, что с приходом Иванова в отдел, обычное течение дел в коллективе нарушается, Агафонов вызвал к себе Андрея. В первую очередь, начальник отдела спросил Андрея, как у него обстоят дела с его конкретными заданиями и услышав, что Иванов не совсем укладывается в сроки, указал Андрею: «К этому времени вы должны были сделать в 2 раза больше! Чем Вы занимаетесь?» Андрей стал развивать мысль, которую он уже высказывал сослуживцам и пытался претворить в жизнь (надо перестроить работу). На это он получил от начальника отдела ответ: «Вы лучше покажите, как Вы сами умеете работать, а потом будем обсуждать новшества».

По итогам месяца отчет у Иванова не утвердили, так как он отставал от графика работ, и он получил выговор. Кроме того, начальник отдела, вспомнив идеи Андрея, сказал всем, что Иванов работает плохо, сам ничего не умеет, а всякими объединениями пытается встать за спины товарищей и увильнуть от работы. Андрей ожидал поддержки в коллективе, не нашел ее, и все пошло дальше своим чередом, как и прежде. Андрей же стал получать от Агафонова самые трудновыполнимые, неинтересные и монотонные задания, с которыми зачастую не справлялся должным образом. Получал взыскания, с которыми всегда был не согласен.

Нарастало противостояние начальника и подчиненного, и через полгода Агафонов сказал Андрею, чтобы тот искал себе место в других отделах. Андрей и сам не горел желанием работать с Агафоновым и с такими пассивными сослуживцами. Получив негласную репутацию среди руководства «возмутителя спокойствия» в других отделах от него «мягко» отказывались. Работатьже дальше в таких условиях он не мог и подал заявление на увольнение.

В настоящее время Андрей является безработным и ищет работу в дизайнерских фирмах, куда его не берут из-за отсутствия опыта практической работы.

 

Вопросы:

1. Прокомментируйте позиции сторон.

2. Что ожидал Андрей от работы в институте и каков результат ожидания?

3. Чего ожидала от него организация?

4. Понял ли инициативу Андрея начальник отдела? Объясните позицию руководителя.

Вопросы для обсуждения на семинаре

 

1. Приведите примеры программ ориентации. Чем вызваны отличия между программами различных фирм?

2. Попытайтесь сопоставить требования организации со своими устремлениями и возможностями. Какую линию поведения вы выберете?

3. Существует мнение, что полная интеграция сотрудника в организацию возможна лишь после «уничтожения» предварительно поставленных целей личности и создания новых, более близких к целям организации (наиболее развитой формой этого процесса являются различные формы унижения, применяемые к новобранцам в армии). Как вы к этому относитесь? Оправдано ли сознательное подавление собственных ценностей?

 

 

Ñ Основные понятия

 

Управление процессом адаптации, ориентация общая и специальная, адаптация профессиональная, психофизиологическая, социальная, этапы адаптации, успешность адаптации.

 

¨ Рекомендуемая литература

 

1. Волина В. Методы адаптации персонала // Управление персоналом. 1998. №12.

2. Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2000.

3. Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие.М.: Дело,2002.

4. Краснова С. Когда адаптация необходима // Справочник по управлению персоналом. 2003. №6.

5. Мейган М. Работа с персоналом: введение в должность. СПб.: Питер, 2002.

6. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами (Модульная программа для менеджеров). М.:ГИУ, НФПК, 2000.

7. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учеб. для вузов. М.: Финстатинформ, 1997.

8. Патрушева Л. Адаптационная система: практика внедрения // Справочник по управлению персоналом. 2003. №1.

9. Стоянова А. Система адаптации и развития персонала в компании «Эрнст энд Янг» // Технологии управления персоналом в России. Опыт профессионалов. М.: «HRC Кадровый клуб”, “Книжный мир”, 2001.

10. Управление персоналом организации: Учеб. / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 1997.

11. Усова К.А. Особенности адаптации персонала розничной сети // Справочник по управлению персоналом.2003. №3.

12. Фалмер Р. Энциклопедия современного управления. М.: ВИПКэнерго, 1992. Т.2.

13. Hubbard N., Pursell J. Управление ожиданиями нанимаемых служащих // Справочник по управлению персоналом. 2003. №4.


Дата добавления: 2014-11-13; просмотров: 72; Нарушение авторских прав


<== предыдущая лекция | следующая лекция ==>
Отбор персонала | Оценка результативности персонала в организации
lektsii.com - Лекции.Ком - 2014-2019 год. (0.022 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав
Главная страница Случайная страница Контакты