Кадровая политика

Понятие кадровой политики. Принципы кадровой политики. Распределение власти. Делегирование полномочий. Поддерживающие процедуры.

Деятельность по управлению персоналом является отражением кадровой политики, средством ее реализации.

В самом общем виде кадровую политику можно определить как систему правил и норм, определяющих отношения с людьми.

Кадровая политика определяет принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу, реализуется в философии предприятия, правилах внутреннего распорядка, коллективном договоре [3].

Понятие «кадровая политика» может быть рассмотрено двояко [6].В широком смысле слова: это система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы. В узком смысле – набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации. Основные характеристики кадровой политики:

· связь со стратегией;

· ориентация на долговременное планирование;

· значимость роли персонала;

· философия фирмы в отношении работников;

· круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с персоналом.

Реализуется кадровая политика через разработанные технологии и методы подбора и продвижения, оценку и пр. Она фиксируется в подробных общефирменных документах и инструкциях, регламентирующих все аспекты работы с персоналом.

Кадровая политика – деятельность, связанная с отношениями между субъектами организации (группами, личностями и организацией в целом). Основная проблема кадровой политики – организация отношений «власть – подчинение» и совместной деятельности, определение ролей субъектов организации, определение форм, задач, содержания деятельности субъектов организации, принципов и методов их взаимодействия. Кадровая политика зависит от восприятия руководством организации персонала [7].

Значительное число фирм не имеет четко сформулированных положений. Однако персонал любой фирмы может сформулировать характер кадровой политики в определениях: «поддерживающая» или «подавляющая», основанная на доверии либо контролирующая, признающая ценность работника, основанная на уважении либо безличностная, активная, последовательная либо непоследовательная.

Принципы кадровой политики современной организации:

· справедливость;

· ориентация на интересы сотрудников;

· демонстрация заботы.

Основополагающим моментом при определении кадровой политики является осознание роли персонала, характер распределения власти в организации.

Организация, оказывающая услуги, не может эффективно работать, не предоставляя значительных полномочий сотрудникам. Политика наделения полномочиями способствует [4].

· Повышению удовлетворенности внешних клиентов, росту прибыли. Сотрудники, наделенные полномочиями, могут более гибко реагировать на запросы клиента, использовать неожиданно возникающие возможности. Ответственность за результаты работы побуждает их к более быстрому разрешению проблем. Структура организации становится более гибкой, адекватной внешним условиям, улучшаются коммуникации за счет возникновения неформальных групп, изменяющихся в зависимости от характера проблем. Клиенты испытывают чувство доверия и комфорта при отношениях с людьми, наделенными властью и влиянием в организации.

· Созданию дополнительных стимулов для работников. Самостоятельность и ответственность являются значимыми характеристиками работы, способствуют улучшению отношения к работе. Кроме того, делегирование полномочий может рассматриваться как компенсация за ограниченные возможности роста в условиях небольших фирм, либо форм с более плоскими структурами (характерными для большинства успешных организаций в сфере обслуживания). Уменьшается вероятность конфликтов и стрессов, возрастает самооценка, улучшаются взаимоотношения с менеджерами, снижается уровень текучести [5].

Вместе с тем, делегирование связано с рядом потенциальных проблем:

· Неодинаковый уровень сервиса является причиной недовольства части клиентов;

· Размываются границы должностных обязанностей, усиливается неопределенность, что является причиной стресса или недовольства части сотрудников; более сложным становится осуществление контроля со стороны менеджеров.

Политика делегирования полномочий должна поддерживаться рядом процедур:

· при отборе необходимо отдавать предпочтение специалистам широкого профиля, способным видеть проблемы клиента в целом и адекватно реагировать на них, обладающих навыками (способностями) работы в группе;

· при оценке сотрудника необходимо учитывать мнение клиентов, коллег, подчиненных и руководителей (360-градусов аттестация); оценка должна быть направлена на совершенствование работы, а не на наказание;

· стремление к профессиональному развитию и инициатива должны поощряться;

· вознаграждение должно зависеть от результатов работы группы, в противном случае усиливается конкуренция между работниками, ориентация на индивидуальный результат приводит к снижению групповой результативности;

· развитая система коммуникаций, способствующая принятию более обоснованных решений.

Политика делегирования полномочий эффективна, если руководство доверяет сотрудникам, последовательно в своих действиях, работники проявляют заинтересованность в расширении полномочий и способны к решению более сложных задач:

Руководители, доверяющие принятие решений сотрудникам, должны быть уверены в том, что организация и сотрудники имеют общие интересы. Идентификация возможна лишь при условии предоставления сотрудникам возможностей для удовлетворения их потребностей (демонстрация заботы). Важной характеристикой организации становится признание взаимной ценности организации и сотрудника.

Широко распространено убеждение, что особенно важен клиентоориентированный подход в подразделениях, непосредственно контактирующих с потребителем. Исследования свидетельствуют, что профессиональные менеджеры, ориентированные на интересы клиента, способны повысить объем продаж на 10-50% только за счет более эффективного общения с клиентом [1].

Менее очевидна необходимость данного подхода для подразделений, не связанных напрямую с конечным потребителем. Зачастую их деятельность становится заметной лишь при серьезных сбоях в работе, чем более качественно выполняют свои обязанности данные подразделения, тем менее у них шансов быть замеченными. Данное обстоятельство формирует комплекс «маленького человека», от которого ничего не зависит. Вместе с тем, очевидно, что при решении общей задачи, эти подразделения должны руководствоваться интересами общего дела. Эффективной мерой являются периодические посещения данных подразделений руководством, объяснение того, каким образом влияет деятельность данного подразделения на общий результат, вознаграждение по итогам работы организации в целом.

Переориентация персонала на интересы потребителя – задача, успешно решаемая лишь при соответствующих изменениях технологий управления персоналом, включающей все сферы деятельности: подбор, оценку, мотивацию, вознаграждение и т.д. Должна быть создана система, формирующая поведение, ориентированное на клиента.

s Контрольные вопросы

1. Какие определения кадровой политики вам знакомы? Выделите общее и особенности.

2. Какие факторы влияют на формирование кадровой политики? Какова роль установок руководителей организации?

3. Сформулируйте преимущества и ограничения политики делегирования полномочий.

@ Задачи и упражнения

1. Подготовьте эссе «Моя философия управления персоналом».

— Вопросы для обсуждения на семинаре

1. Сформулируйте основные принципы кадровой политики «идеальной» организации. При каких условиях возможна их практическая реализация?

2. Приведите примеры процедур, характеризующих заботу организации о своих сотрудниках. Каковы характеристики поведения сотрудников, заинтересованных в своей организации?

¨ Рекомендуемая литература

1. Барышева А.В. Как сделать персонал фирмы ориентированным на клиента // Управление персоналом. 1998. № 8.

2. Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2000.

3. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н.Новгород: НИМБ, 1997.

4. Менеджмент: Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 1999.

5. Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. СПб.:Питер, 2000.

6. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учеб. для вузов. М.: Финстатинформ, 1997.

7. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом СПб.: Питер, 2000.

8. Шекшня С. Мы любим делегировать ответственность и не любим делегировать право принимать решения // Управление персоналом. 2002. №6 –8.

Планирование работы с персоналом

Цели и принципы планирования персонала. Этапы процесса планирования: диагностика персонала, планирование численности персонала, разработка программ развития персонала.

Цель планирования персонала состоит в обеспечении наличия персонала (необходимого качества и количества) на нужных рабочих местах в нужное время.

Планирование персонала представляет собой процесс разработки программ (найма, обучения, увольнения и пр.) для приведения в соответствие потребности и наличия персонала. Таким образом, планирование является необходимым условием эффективного управления персоналом.

В зависимости от масштаба организации сферы услуг планирование может быть масштабным (от краткосрочного до долгосрочного, как и в производственной сфере) – для крупных организаций, так и исключительно краткосрочным – для небольших организаций.

Таблица 6.1

Планирование кадров в сфере услуг

Источник: [8], c.6.

Согласно данным «Топ-Менеджмент Консалт» [7], 11% российских компаний не планируют деятельность, связанную с управлением персоналом; 9% – составляют план новых вакансий на год; 11% – разрабатывают долгосрочные планы по специалистам; также 11% – формируют годовые планы движения персонала; в 13% компаний составляются прогнозы движения кадров на квартал и 29% – разрабатывают планы поиска специалистов.

Эффективное кадровое планирование осуществляется с учетом следующих принципов.

· Интеграция кадрового планирования в общий процесс планирования, т.е. подчиненность планов по персоналу стратегическим планам организации и согласованность с планами производства, маркетинга, финансовой деятельности.

· Учет воздействия как внешних (государственное регулирование в сфере труда, развитие технологии, действия конкурентов, ситуация на рынке труда и т.п.), так и внутренних факторов (организационная структура, политика компании, финансовое состояние, традиции и пр.).

· Непрерывность. Планирование – постоянно повторяющийся процесс, планы разрабатываются с учетом перспектив и являются основой для составления планов в будущем.

· Достаточность и сопоставимость показателей, используемых для планирования и анализа.

· Участие сотрудников в процессе планирования.

· Оценка эффективности процесса планирования.

Процесс планирования включает три этапа:

1. оценка текущего состояния персонала (диагностика);

2. прогнозирование численности;

3. разработка программ удовлетворения потребностей в персонале (количественных и качественных).

Первый этап (диагностика персонала) представляет собой оценку персонала организации по определенным критериям на основе информации.

Персональная информация о каждом работнике собирается в личном деле и (или) личной карточке унифицированной формы №Т-2. В обязательном порядке личные дела ведутся на руководящих работников всех рангов, государственных служащих, специалистов, занимающих основные функциональные должности, на работников, в обязанности которых входит распоряжение материальными и информационными ресурсами, работа с конфиденциальными сведениями, документами и базами данных. Что касается остальных категорий служащих, то организации самостоятельно определяют состав должностных категорий, замещение которых связано с ведением личного дела.

В «деле» хранятся следующие документы: заявление о приеме на работу; анкета, заполняемая при приеме на работу; трудовой договор, приказы о зачислении, передвижении или увольнении, а также о вознаграждениях; личный листок (карточка) по учету кадров; трудовая книжка; копии документов о квалификации, образовании, документы о наградах, сведения об отношении к воинской обязанности; материалы аттестации; тестирования, протоколы решения комиссии о включении в кадровый резерв.

Точная, полная и актуальная информация о каждом работнике является необходимой, но недостаточной для анализа. Важным условием эффективного планирования является наличие грамотной статистики человеческих ресурсов.

Статистика человеческих ресурсов

Структура и динамика человеческих ресурсов

· Структура занятых по категориям.

· Соотношения, характеризующие структуру.

· Возрастная структура.

· Образовательная структура.

· Структура персонала по стажу работы.

· Половая структура.

· Показатели движения персонала и использования рабочего времени.

Производительность

· Объем реализации на одного сотрудника.

· Объем прибыли на одного сотрудника.

· Производимая продукция за час производительного труда (в натур. или стоимостных показателях).

· Добавленная стоимость на один производительный час.

· Количество производительных часов на производство одной единицы продукции.

· Потерянная производительность.

Издержки на персонал

· Общие издержки на рабочую силу (тыс. руб.).

· Доля издержек на рабочую силу в объеме реализации.

· Издержки на одного сотрудника.

· Издержки на один производительный час.

Статистика профессионального обучения

· Общее число сотрудников, прошедших профессиональное обучение.

· Общее число часов, затраченных на профессиональное обучение.

· Доля сотрудников, прошедших обучение в течение периода.

· Доля часов, затраченных на профессиональное обучение, в общем балансе времени организации.

· Среднее число часов профессионального обучения на одного обученного.

· Общая величина издержек на профессиональное обучение (тыс. руб.).

· Доля издержек на профессиональное обучение в объеме реализации.

· Величина издержек по обучению на одного работника.

· Издержки на один час профессионального обучения.

Источник: [9], с.306–327.

Вторым этапом процесса кадрового планирования является определение потребности в персонале. Планирование потребности в рабочих основано на данных о имеющихся рабочих местах, численности и структуре в планируемом периоде. Численность служащих, специалистов и руководителей – на основе штатного расписания, действующей структуры управления, плана замены вакантных должностей. Штатное расписание – документ, который утверждается руководителем организации, содержащий сведения о количестве штатных единиц (численности работников соответствующих категорий по каждой должности), наименованиях должностей, должностных окладах и надбавках к ним.

Среди методов планирования потребностей в персонале обычно рассматривают следующие.

Анализ тенденции. Использование этого метода означает, что единственно важной переменной, от которой может зависеть численность, является время (т.н. планирование «от достигнутого»). Изучив тенденции занятости в фирме за прошедшие несколько лет, вы предсказываете необходимую в будущем численность. Эта оценка может быть весьма приблизительной, т.к. на численность оказывают влияние другие, более важные факторы.

Экстраполяция. Выявив устойчивое соотношение между, например, объемом оказываемых услуг и необходимой численностью, вы соотносите будущий спрос на услуги с вычисленным усредненным показателем и определяете необходимую численность. Разновидностью этого метода является т.н. скорректированная экстраполяция, позволяющая учесть влияние других значимых факторов на определенное вами соотношение (рост производительности труда, изменения норм обслуживания и т.п.).

Экспертные оценки. Представляют собой опрос руководителей подразделений относительно необходимой численности персонала. Разновидностью этого метода является опрос по методу Дельфы (многоэтапный письменный опрос руководителей, продолжающийся до тех пор, пока эксперты не придут к согласию).

Серьезной проблемой при планировании является определение норм (обслуживания, производительности, численности), позволяющих оптимизировать численность персонала. К сожалению, в России отсутствуют базы данных но нормам выработки. Прежние нормативы устарели, разработкой новых норм фирмы вынуждены заниматься самостоятельно. Эти нормы могут быть определены на основе собственного опыта работы, опыта работы конкурентов (бенчмаркинг) и западных компаний.

Полезной процедурой при оптимизации численности является функциональный анализ, позволяющий выявить зоны дублирования, изменения и перераспределения нагрузки между сотрудниками фирмы. Для этого необходимо разработать дерево целей, проведя необходимое распределение задач между отделами, и сравнить его с реально существующим распределением нагрузки.

Третий этап цикла планирования персонала состоит в разработке конкретных планов и программ (привлечения, высвобождения, эффективного использования, продвижения кадров, замещения ключевых штатных должностей; введения в должность, адаптации, карьеры и т.п.). Составляющими элементами любой программы является четкое описание целей, задач, запланированных мероприятий с указанием сроков, необходимых финансовых ресурсов и ответственных за реализацию.

s Контрольные вопросы

1. Какова цель кадрового планирования?

2. Перечислите этапы планирования персонала, поясните значение каждого из этапов.

3. Какие методы определения потребностей в персонале вы знаете? Какими методами пользуются известные вам организаций сферы услуг?

4. Какие основные положения должна включать любая программа деятельности в сфере персонала?

— Вопросы для обсуждения на семинаре

1. В чем состоят трудности определения норм выработки (обслуживания) на предприятиях сферы услуг?

2. Какие факторы учитываются при определении численности персонала? Назовите наиболее важные из них. Обоснуйте свое мнение.

Ñ Основные понятия

Планирование, диагностика персонала, статистика человеческих ресурсов, экстраполяция, экспертные оценки, программы работы с персоналом.

¨ Рекомендуемая литература

1. Борисова Е. Планирование персонала: легко в теории, сложно на практике // Служба кадров. 2003. №№ 5,6.

2. Колесник Ф. Персональная диета // Секрет фирмы. 2003. №17.

3. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами (Модульная программа для менеджеров). М.:ГИУ, НФПК, 2000.

4. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учеб. для вузов. М.: Финстатинформ, 1997.

5. Патрушева Л. Бюджет расходов на персонал: технология разработки // Справочник по управлению персоналом. 2003. №7.

6. Управление персоналом организации: Учеб. / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 1997.

7. Фуколова Ю. Инкубатор кадров // Секрет фирмы. 2003. №16.

8. Хаксевер Х., Рендер Б., Рассел Р., Мердик Р. Управление и организация в сфере услуг: Пер. с англ. СПб.: Питер, 2002.

9. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: Интел–синтез, 2000.