Студопедия

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника



Л.С. Квасова, К.В. Кравченко

Читайте также:
  1. А.И. Кравченко, Е.А. Певцова
  2. Л.С. КВАСОВА, К.В. КРАВЧЕНКО

 

СТРАТЕГІЯ ПІДПРИЄМСТВА

 

Затверджено на засіданні Вченої ради академії

як опорний конспект лекцій

 

 

Дніпропетровськ НМетАУ 2009

УДК 005.2/9 (075.8)

 

Квасова Л.С., Кравченко К.В. Стратегія підприємства: Опорний конспект лекцій. – Дніпропетровськ: НМетАУ, 2009. – 43 с.

 

Стисло викладено основні теоретичні положення стратегічного менеджменту підприємства як науково-практичної діяльності по забезпеченню конкурентоспроможності та розвитку підприємства. Розглянуто необхідні умови й етапи розробки та реалізації стратегії підприємства.

Призначений для студентів спеціальностей 7(8).050201 – менеджмент організацій та 7(8).050206 – менеджмент зовнішньоекономічної діяльності.

Рис.7. Табл.7. Бібліогр.: 15 найм.

 

Друкується за авторською редакцією.

 

Відповідальний за випуск Д.Є. Козенков, канд. екон. наук, доц.

 

 

Рецензенти: К.Ф. Ковальчук, д-р екон. наук, проф. (НМетАУ)

С.М. Довгань, д-р. техн. наук, проф. (НГУ)

 

© Національна металургійна академія

України, 2009

 

 

ЗМІСТ

 

ВСТУП…………………………………………………………………..............5

1 ЗМІНИ ТА РОЗВИТОК ПІДПРИЄМСТВА………………………………...6

1.1 Природа змін у соціально-технічних системах, причини змін………….6

1.2 Характеристика розвитку підприємства……….…………………………6

1.3 Нововведення та розвиток підприємства…………………………………7

2 СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ ЯК ІНСТРУМЕНТ УПРАВЛІННЯ ЗМІНАМИ………………………………………………………………………8

2.1 Актуальність стратегічних підходів до управління в умовах змін середовища……………………………………………………………………...8

2.2 Стратегічне мислення та його основні елементи………………………...8

2.3 Сутність стратегічного планування, його ознаки та функції……………9

2.4 Відмінність поточного та стратегічного планування…………………..10

2.5 Співвідношення стратегічного планування та стратегічного

управління……………………………………………………………………..11

3 ОСНОВНІ КАТЕГОРІЇ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ……………12

3.1 Категорії стратегічного цілевстановлення………………………………12

3.2 Категорії стратегічного аналізу………………………………………….12

3.3 Категорії стратегічного синтезу………………………………………….13

3.4 Показники стратегічного планування…………………………………...13

4 СТРАТЕГІЧНИЙ АНАЛІЗ…………………………………………………14



4.1 Аналіз макросередовища підприємства…………………………………18

4.2 Аналіз мікросередовища підприємства………………………………….18

4.3 Аналіз внутрішнього середовища підприємства………………………..18

5 СТРАТЕГІЧНИЙ СИНТЕЗ: РОЗРОБКА ОПОРНОЇ СТРАТЕГІЇ……….20

5.1 Варіанти стратегічних альтернатив та їх характеристика……………...20

5.2 Рекомендації до формулювання стратегії……………………………….22

6 ПРОЦЕС СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ……………………………24

6.1 Загальна характеристика етапів………………………………………….24

6.2 Забезпечення «початкової згоди» про планування……………………..25

6.3 Опрацювання місії………………………………………………………...25

6.4 Вибір пріоритетних напрямків діяльності та визначення стратегічних проблем………………………………………………………………………...26

6.5 Розробка стратегії…………………………………………………………26

7 РАЦІОНАЛЬНА ТЕХНОЛОГІЯ ВИРІШЕННЯ СТРАТЕГІЧНИХ ПРОБЛЕМ……………………………………………………………………..28

7.1 Визначення проблеми…………………………………………………….28

7.2 Дерево проблем і дерево рішень…………………………………………28

8 СТРАТЕГІЧНИЙ ПЛАН…………………...……………………………….30

8.1 Стратегічні планові документи підприємства…………………………..30

8.2 Сутність та роль стратегічного плану…………………………………...30

8.3 Розробка стратегічного плану……………………………………………30



9 СТРАТЕГІЧНІ ПРОГРАМИ, СТРАТЕГІЧНІ ПРОЕКТИ ТА ПРОГРАМНЕ ЗАВДАННЯ……………………..……………………………34

10 БІЗНЕС-ПЛАН ЯК ФОРМА РЕАЛІЗАЦІЇ СТРАТЕГІЧНИХ ПРІОРИТЕТІВ………………………………………………………………...36

10.1 Сутність бізнес-плану…………………………………………………...36

10.2 Структура бізнес-плану…………………………………………………36

11 ОРГАНІЗАЦІЙНА КУЛЬТУРА ЯК ЧИННИК СТРАТЕГІЧНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ…………………………………………………………….39

11.1 Чинники організаційної культури підприємства………………………39

11.2 Управління організаційною культурою………………………………..39

11.3 Стратегічний організаційний розвиток………………………………...40

ПЕРЕЛІК ВИКОРИСТАНИХ І РЕКОМЕНДОВАНИХ ДЖЕРЕЛ………...42

 

 

ВСТУП

 

Ринкова економіка формує жорсткі умови функціонування підприємств, що обумовлюються не тільки наявністю конкуренції та високими ви­могами до якості продукції, але й необхідністю гнучко реагувати на зміни ринкової ситуації, яка не завжди сприяє процвітанню під­приємств. Успіх підприємства залежить від здатності оперативно змінювати структуру виробництва і управління, розробляти нову продукцію, впроваджувати у виробництво нові технології, а також правильно планувати обсяги виробництва, інвестицій та при­бутків для досягнення максимально можливої ефективності діяльності підприємства та забезпечення його існування у довгостроковій перспективі.

Стратегічне управління – це концепція інтегрального підходу до управління діяльністю підприємства, яка дозволяє:

– порівнювати цілі розвитку підприємства, які відображають його орієнтацію в процесі адаптації до зовнішнього середовища, що відбивається у заходах спрямованих на уникнення або пом’якшення загроз і розвитку можливостей, враховуючи потенціал підприємства;

– здійснювати процес формулювання стратегії відповідно до внутрішніх та зовнішніх можливостей розвитку підприємства через досягнення встановлених цілей;

– організовувати і стимулювати діяльність підприємства по досягненню цілей на основі забезпечення виконання розроблених стратегій.

Стратегічне управління є невід’ємною частиною циклу економічних дисциплін. Знання основ стратегічного управління необхідні багатьом працівникам різних підрозділів підприємств незалежно від форми власності і організаційно-правової форми господарювання.

Навчальна програма даної дисципліни охоплює різні аспекти стратегічної діяльності підприємств, які функціонують у ринковому середовищі.

Головна ціль курсу – засвоєння сту­дентами сутності й особливостей стратегічного управління на під­приємстві; закладення основи знань теоретико-методологічних аспектів та навичок практичного застосування прийомів і методів формулювання стратегій; отримання навичок розробки стратегічних планів, проектів і програм; створення системи стратегічного управління та забез­печення її ефективного функціонування у динамічному ринково­му середовищі; ознайомлення з вітчизняним та зарубіжним дос­відом застосування стратегічного управління.

Поєднання теорії й практики стратегічного управління допо­може сформувати конкурентоспроможного фахівця, здатного ви­рішувати складні завдання як окремих підприємств, так і економіки в цілому.

1 ЗМІНИ ТА РОЗВИТОК ПІДПРИЄМСТВА

 

1.1 Природа змін у соціально-технічних системах, причини змін

 

Підприємство може розглядатися як соціально-технічна система. Технічна підсистема включає не тільки устаткування, але й процедури організації виробництва, компонування робочих місць, раціонального використання виробничих площ, навчання працівників передовим технологіям та інші напрямки підвищення їхньої кваліфікації. Соціальна підсистема повинна забезпечувати ефективну роботу технічної системи. Вона включає підбор і просування кадрів, забезпечення розподілу відповідальності в ході прийняття рішень, ефективну систему оплати праці й преміювання, вирішення проблеми статусу. Ціль організаційного дизайну такої соціально-технічної системи полягає у досягненні оптимальної відповідності між технічною системою підприємства і його соціальною структурою.

Соціально-технічні системи є відкритими системами, тому зміни в них – явища природні і неминучі. Зміни у соціально-технічних системах здебільшого э реакцією на зміни у зовнішньому середовищі (науково-технічний прогрес, інфляція, зміни в державному регулюванні тощо), хоча для змін можуть бути і внутрішні причини (будь-які зміни виробничого потенціалу).

 

1.2 Характеристика розвитку підприємства

 

Об’єктивність постійних змін внутрішнього та зовнішнього середовища висуває необхідність забезпечення сталого розвитку підприємства. Організаційний розвиток – це довготривала робота щодо вдосконалення процесів вирішення організаційних проблем та оновлення підприємства за допомогою агентів (каталізаторів) змін шляхом більш ефективного спільного регулювання з використанням культурних постулатів, теорій і технологій прикладної науки про поведінку.

Розвиток підприємства можна класифікувати за трьома видами: продуктовий, техніко-технологічний та організаційно-управлінський.

Розвиток підприємства пов’язаний з такими поняттями як новація, нововведення, інновація й інноваційний процес. Вони мають різне смислове значення, однак серед вчених і фахівців єдиного погляду на визначення цих понять немає.

Управління процесом організаційного розвитку повинно здійснюватися відповідально, його ефективність має одержувати оцінку.
Не існує єдиного та найкращого підходу до систематичного підвищування ефективності діяльності підприємства, проте до управління організаційним розвитком бажано застосовувати ситуаційний підхід.

1.3 Нововведення та розвиток підприємства

 

Зміни призводять до нововведень, які найчастіше спричиняють розвиток підприємства в напрямках:

– оцінки та зміни мети підприємства;

– організаційної структури управління, тобто розподілу повноважень;

– організації виробничо-господарської діяльності;

– техніки, технологічних процесів, конструкцій виробів;

– можливостей і поведінки працівників тощо.

Нововведення – це створення, використання і поширення нового засобу, продукту або процесу (технічного, економічного, організаційного, культурного тощо).

Існує безліч класифікацій нововведень. Приклад однієї з них наведений в таблиці 1.1.

 

Таблиця 1.1 – Класифікація нововведень

 

Класифікаційна ознака Види нововведень
Причина Реактивні (зовнішня причина) Проактивні (внутрішня причина)
Масштаб Корпоративні Локальні Індивідуальні
Характер Радикальні Вдосконалюючі
Ступінь новизни Світової новизни Нове для підприємства
Спрямованість Технологічні Маркетингові
Ресурсоємність Значної ресурсоємності Середньої ресурсоємності Незначної ресурсоємності

 

Також нововведення можна класифікувати за цілями, темпами, тривалістю, ступенем керованості, ступенем передбачуваності наслідків тощо.

 

Питання до самоконтролю

 

1. Що таке «відкрита система»?

2. Які існують підґрунтя для розвитку підприємства?

3. Які можуть бути нововведення на підприємстві?

2 СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ ЯК ІНСТРУМЕНТ УПРАВЛІННЯ ЗМІНАМИ

 

2.1 Актуальність стратегічних підходів до управління в умовах змін середовища

 

Для того щоб бути конкурентоспроможними у сучасному постійно мінливому середовищі, підприємства змушені витрачати багато зусиль для розробки і реалізації стратегічних цілей з наступною оцінкою результатів своєї діяльності по їхньому досягненню. Ці завдання відносяться до компетенції стратегічних підходів до управління.

Стратегічний підхід до управління – це система методів і методичних прийомів, що забезпечують постійну орієнтацію управлінської діяльності на розробку та реалізацію стратегій. Такий підхід сприяє можливостям підприємства максимально ефективно управляти внутрішнім потенціалом підприємства і максимально ефективно підлаштовуватися під вимоги та зміни зовнішнього середовища. Застосування стратегічних підходів до управління дозволяє підприємствам бути стратегічно-орієнтованими. Стратегічно-орієнтоване підприємство – це підприємство, де стратегічне мислення є основною, принциповою настановою в діяльності персоналу підприємства, насамперед вищого керівництва; існує система стратегічного управління; застосовується раціональний процес стратегічного планування, який дає змогу розробляти та використовувати інтегровану систему стратегічних планів; поточна, повсякденна діяльність підпорядкована досягненню стратегічних орієнтирів.

 

2.2 Стратегічне мислення та його основні елементи

 

Стратегічне мислення – це вид процесу мислення, який базується на стратегічних категоріях. Зміст цього явища полягає в усвідомленні мети розвитку підприємства та способів її досягнення, в ствердженні необхідності спостереження за зовнішнім і внутрішнім середовищем (для визначення мети та способів досягнення), формування стратегій та рішень, що з них випливають, а також налагодження діяльності по їх виконанню. Для забезпечення ефективності стратегічної діяльності мислити стратегічно повинні не тільки керівники, але й всі співробітники підприємства. Рівень стратегічного мислення відбиває стратегічний рівень підприємства – рівень його готовності до конкурентної боротьби в стратегічній перспективі. Основними елементами стратегічного мислення є стратегічні цілі, а також способи та засоби по їх досягненню.

Порівняння «регулярного» мислення, орієнтованого на тактичну й поточну діяльність, та стратегічного мислення, орієнтованого на стратегічну діяльність, наведено в таблиці 2.1.

Таблиця 2.1 – Порівняння «регулярного» та стратегічного мислення

 

Ознака «Регулярне» мислення Стратегічне мислення
Прерогатива менеджменту нижньої ланки топ-менеджменту та менеджменту середньої ланки
Орієнтир тактичні та поточні цілі бачення, цінності, стратегічні цілі
Послідовність «з початку» «з кінця»
Категорії здебільшого кількісні (гроші, відсотки) кількісні та якісні (залежності, бар’єри)
Показники реальні (показники успіху) реальні та потенціальні (причини успіху)
Варіантність одноваріантність багатоваріантність
Швидкість більша менша
Гнучкість менша більша
Межі вузькі широкі
Вимоги обов’язкове бажане
Характер більш раціональне більш креативне
Ризик помилковості менший більший
Вартість менша більша
Чіткість проблем більша менша
Результат тактичне та поточне рішення стратегічне рішення

 

2.3 Сутність стратегічного планування, його ознаки та функції

 

Стратегічне планування – це верхній рівень планування, який передбачає розробку генеральної стратегічної цілі, функціональних стратегічних цілей, стратегії, стратегічних планів, проектів та програм. Сутність стратегічного планування полягає в забезпеченні довгострокової стійкої конкурентоспроможності підприємства шляхом збалансування нових ринкових можливостей та внутрішнього потенціалу підприємства. Процес стратегічного планування є безперервним річним циклом робіт, в якому повинні брати участь всі підрозділи підприємства.

Стратегічне планування має такі характерні ознаки:

1) прогнозування стану зовнішнього середовища здійснюється по стратегічних зонах господарювання (СЗГ);

2) планування здійснюється по стратегічних господарських центрах (СГЦ);

3) маркетинговий стратегічний аналіз як внутрішнього, так і зовнішнього середовища підприємства;

4) методика стратегічного планування передбачає розробку декількох стратегічних сценаріїв з урахуванням можливих ситуацій в майбутньому.

До підфункцій стратегічного планування відносяться стратегічні цілевстановлення, прогнозування, моделювання та програмування.

В корпоративній системі планування підприємства стратегічне планування виконує наступні функції:

– забезпечення підприємства генеральними настановами діяльності такими як місія, бачення, стратегічні цінності та стратегічні орієнтири;

– забезпечення підприємства генеральними показниками діяльності;

– відображення та сприяння підвищенню конкурентоспроможності підприємства за допомогою сумісного аналізу внутрішнього та зовнішнього середовища;

– розподілення обмежених ресурсів;

– аналіз відповідності діяльності підприємства його генеральним настановам: місії, баченню, стратегічним цінностям, стратегічним орієнтирам;

– розробка бази для поточного та оперативного планування.

 

2.4 Відмінність поточного та стратегічного планування

 

Поточне планування – це процес, за допомогою якого реалізуються стратегічні плани, проекти і програми підприємства. Результатом цього процесу є поточний план (на базі якого розробляється оперативний або оперативно-календарний план), в якому окремим підрозділам та виконавцям на поточний рік встановлюються конкретні завдання, які у сукупності сприяють досягненню стратегічних цілей підприємства. Основні відмінності поточного та стратегічного планування наведені в таблиці 2.1.

 

Таблиця 2.2 – Порівняння поточного та стратегічного планування

 

Поточне планування Стратегічне планування
Здійснюється керівниками середньої та нижньої ланки Здійснюється керівниками вищої ланки
Орієнтовано на існуючий стан Орієнтовано на розвиток
Розподіляє існуючі можливості Виявляє нові можливості
Локальне, сконцентроване на окремих завданнях Суцільне та інтегруюче

 

Продовження таблиці 2.2

 

Орієнтоване на окремі напрямки діяльності та професійні інтереси Орієнтоване на широкий спектр бізнес-інтересів підприємства та поза ним
Відбувається в умовах незначної невизначеності Відбувається в умовах підвищеної невизначеності
Безперервне Циклічне з певним горизонтом планування
Генеральний показник планування – прибуток підприємства Генеральний показник планування – вартість підприємства

 

2.5 Співвідношення стратегічного планування та стратегічного управління

 

Стратегічне планування є одним з етапів еволюційного розвитку стратегічного управління. Перехід до стратегічного управління дав змогу подолати обмеження стратегічного планування: фокусування на прийнятті оптимальних стратегічних рішень, а не на досягненні нових стратегічних результатів; переважання аналітико-прогнозних функцій; орієнтацію на економічні та технологічні зміни.

Основними функціями сучасного стратегічного управління є: стратегічне планування, організація (побудова системи стратегічного управління), мотивація на досягнення стратегічних цілей та стратегічний контроль. Стратегічне планування є базою і орієнтиром для виконання всіх інших функцій стратегічного управління.

Питання до самоконтролю

1. Чому стратегічне планування є інструментом управління змінами?

2. Навіщо розвивати на підприємстві стратегічне мислення?

3. Які переваги дає стратегічне мислення?

3 ОСНОВНІ КАТЕГОРІЇ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ

 

Існує багато різних категорій, які відносяться до сфери стратегічного планування. Розглянемо основні з них.

 

3.1 Категорії стратегічного цілевстановлення

 

Місія – сенс існування підприємства.

Бачення – один зі шляхів здійснення місії; «картина» майбутнього для підприємства.

Стратегічні цілі – результати, яких прагне досягти підприємство в довгостроковій перспективі. Стратегічні цілі відображають стратегічний намір підприємства, вони спрямовані на підтримку та розвиток конкурентоспроможності підприємства і відносяться до верхнього рівня цілей. Стратегічні цілі повинні бути сформульовані у відповідності до SMART-вимог, тобто стратегічні цілі повинні бути конкретними (Specific), вимірними (Measurable), досяжними (Achievable), насущними (Relevant) та визначеними у часі (Timed/Timed-bound)».

 

3.2 Категорії стратегічного аналізу

 

Внутрішнє середовище підприємства – сукупність факторів внутрішнього потенціалу підприємства (історія розвитку, цінності, цілі, стратегії, персонал, економіка, фінанси, бізнес-процеси тощо); його стан повністю залежить від керівництва підприємства.

Сильні сторони внутрішнього середовища – окремі фактори внутрішнього потенціалу підприємства, які підтримують існуючі конкурентні переваги і/або можуть сприяти формуванню нової конкурентної переваги; сприяють досягненню стратегічних цілей підприємства.

Слабкі сторони внутрішнього середовища – окремі фактори внутрішнього потенціалу підприємства, які послаблюють конкурентне становище підприємства і можуть перешкоджати використанню можливостей зовнішнього середовища.

Зовнішнє середовище підприємства – середовище непрямого впливу; сукупність факторів, які ззовні впливають на внутрішнє середовище підприємства; здебільшого фактори зовнішнього середовища не піддаються управлінню з боку керівництва підприємства, але воно вимушено пристосовуватися до них. Зовнішнє середовище підприємства складається з мікросередовища (партнери, постачальники, посередники, споживачі, конкуренти, контактні аудиторії) та макросередовища (світова та державна економіка й політика, науково-технічний прогрес, національна культура).

Можливості зовнішнього середовища – окремі фактори зовнішнього середовища (процеси, явища, люди), використання яких підприємством може сприяти досягненню його стратегічних цілей.

Загрози зовнішнього середовища – окремі фактори зовнішнього середовища (процеси, явища, люди), які можуть перешкоджати підприємству досягати його стратегічних цілей.

 

3.3 Категорії стратегічного синтезу

 

Стратегія – узагальнююча концепція розвитку підприємства, яка відображає його стратегічні орієнтири та стратегічні пріоритети; один з головних внутрішніх документів підприємства.

Ключова компетентність стратегії – знання, практичні навички і здібності підприємства в області створення і реалізації стратегічних конкурентних переваг.

Стратегічний набір – комплекс стратегій підприємства.

Стратегічний план – довгостроковий комплексний план дій по функціональним сферам підприємства для виконання його місії і досягнення стратегічних цілей.

 

3.4 Показники стратегічного планування

 

Система показників стратегічного планування – комплекс взаємозалежних показників, призначених для планування реалізації стратегій та досягнення стратегічних цілей. Основними показниками планування будь-якої стратегії є планова економічність, результативність та ефективність стратегії.

Економічність стратегії – абсолютна характеристика вартості ресурсів, що будуть витрачені на планування, розробку та реалізацію стратегії для досягнення стратегічної цілі.

Результативність стратегії – абсолютна характеристика ступеню досягнення стратегічної цілі через реалізацію стратегії.

Ефективність стратегії – відносна характеристика ступеню досягнення стратегічної цілі через реалізацію стратегії, яка полягає у відношенні результативності до економічності стратегії.

 

Питання до самоконтролю

 

1. Що таке SMART-вимоги?

2. Чи відрізняються фактори мікро- та макросередовища за ступенем керованості з боку підприємства?

3. Як співвідносяться економічність, результативність та ефективність стратегії?

4 СТРАТЕГІЧНИЙ АНАЛІЗ

 

Об’єктом комплексного стратегічного аналізу є середовище підприємства, спрощена модель якого наведена на рисунку 4.1.

 

 
 

 


Рис. 4.1 – Середовище підприємства

 

Процес стратегічного аналізу наведений на рисунку 4.2.

 

 

 


Рис. 4.2 – Процес стратегічного аналізу

В комплексному стратегічному аналізі використовується маркетингова інформація, тому більш повно його суть відображає назва маркетинговий стратегічний аналіз, скорочена загальноприйнята назва якого – SWOT-аналіз (англ. Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) – спільний аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища.

SWOT-аналіз проводиться у два етапи:

1) якісний (зазначення найбільш значущих та впливових факторів внутрішнього та зовнішнього середовища підприємства);

2) кількісний (кількісна оцінка та ранжирування зазначених факторів).

При проведенні SWOT-аналізу використовують метод експертних оцінок.

Найпростіша форма виконання SWОT-аналізу полягає в заповненні таблиці, що складається з чотирьох квадратів.

На рисунку 4.3 наведена матриця SWOT-аналізу в якій констатують виявлені фактори внутрішнього та зовнішнього середовища підприємства.

 

В Н У Т Р І Ш Н Є С Е Р Е Д О В И Щ Е

 

Сильні сторони (S) Слабкі сторони (W)
1. … 2. … 3. … 1. … 2. … 3. …
Можливості (O) Загрози (T)
1. … 2. … 3. … 1. … 2. … 3. …

 

З О В Н І Ш Н Є С Е Р Е Д О В И Щ Е

 

Рис. 4.3 – Матриця SWOT-аналізу

Для більш глибокого SWOT-аналізу доцільно використовувати матриці можливостей та загроз (табл. 4.1, 4.2).

 

Таблиця 4.1 – Матриця можливостей

 

Ймовірність використання можливості Ступінь впливу можливості на діяльність підприємства
сильний помірний невеликий
висока поле «висока ймовірність із сильним впливом» поле «висока ймовірність із помірним впливом» поле «висока ймовірність із невеликим впливом»
середня поле «середня ймовірність із сильним впливом» поле «середня ймовірність із помірним впливом» поле «середня ймовірність із невеликим впливом»
низька поле «низька ймовірність із сильним впливом» поле «низька ймовірність із помірним впливом» поле «низька ймовірність із невеликим впливом»

Таблиця 4.2 – Матриця загроз

 

Ймовірність реалізації загрози Можливі наслідки реалізації загрози для підприємства
руйнування критичний стан важкий стан легкі удари
висока поле «висока ймовірність руйнування» поле «висока ймовірність критичного стану» поле «висока ймовірність важкого стану» поле «висока ймовірність легких ударів»
середня поле «середня ймовірність руйнування» поле «середня ймовірність критичного стану» поле «середня ймовірність важкого стану» поле «середня ймовірність легких ударів»
низька поле «низька ймовірність руйнування» поле «низька ймовірність критичного стану» поле «низька ймовірність важкого стану» поле «низька ймовірність легких ударів»

 

З погляду на формування стратегії сильні сторони підприємства важливі, тому що вони можуть бути використані як основа стратегії та конкурентної переваги. У той же час успішна стратегія повинна бути спрямована на усунення слабких сторін, які роблять підприємство вразливим, заважають його діяльності та не дають йому використовувати привабливі можливості. Можливості й загрози не тільки впливають на становище підприємства, але і вказують на необхідність стратегічних змін. Тому стратегія повинна бути спрямована на використання перспектив, що відповідають можливостям підприємства, і забезпечувати захист від зовнішніх загроз.

Для встановлення зв’язків між слабкими та сильними сторонами підприємства, загрозами й можливостями зовнішнього середовища будується кореляційна матриця SWОT-аналізу (табл. 4.3).

 

Таблиця 4.3 – Кореляційна матриця SWОT-аналізу

  Можливості 1. 2. ... Загрози 1. 2. ...
Сильні сторони 1. 2. ... поле «СіМ» (сили і можливості) поле «СіЗ» (сили і загрози)
Слабкі сторони 1. 2. ... поле «СліМ» (слабкості і можливості) поле «СліЗ» (слабкості і загрози)

Після складання таблиці SWOT-аналізу доцільно відповісти на наступні питання про стратегію підприємства:

– чи має підприємство переваги, на яких могла б ґрунтуватися стратегія;

– чи роблять слабкі сторони підприємство вразливим в конкурентній боротьбі;

– чи позбавляють вони підприємство можливості використовувати певні перспективи галузі;

– які можливості галузі може використовувати підприємство зі своїми ресурсами і досвідом, щоб розраховувати на передові позиції в цій галузі;

– які загрози є найбільш серйозними для підприємства і до яких стратегічних змін воно повинно вдатися, щоб забезпечити надійний захист.

Якщо керівництво підприємства не дуже добре знає і/або невірно оцінює його сильні та слабкі сторони, не уявляє собі зовнішніх можливостей і не підозрює про загрози, воно не в змозі розробити стратегію, яка б відповідала дійсному становищу підприємства. SWОT-аналіз допомагає зробити стратегічну оцінку становища підприємства більш обґрунтованою і достовірною.

4.1 Аналіз макросередовища підприємства

 

Макросередовище представлено силами, що чинять непрямий вплив на внутрішнє середовище підприємства і його мікросередовище. В економічній літературі устоялося уявлення про зовнішні неконтрольовані (з боку підприємства) фактори макросередовища підприємства, що прийнято підрозділяти на соціальні, технологічні, економічні, політичні й культурні. Метою аналізу макросередовища підприємства є його опис для виявлення кращих шляхів підладжуватися під постійні неминучі зміни в ньому. Найбільш розповсюдженим методом аналізу макросередовища є PEST-аналіз, інформацію для якого здебільшого отримають із джерел вторинної інформації.

4.2 Аналіз мікросередовища підприємства

 

Стисло охарактеризуємо основні групи аналізу мікросередовища.

Постачальники забезпечують підприємство ресурсами, необхідними для забезпечення його функціонування. Нестача ресурсів і ріст цін на них можуть порушити регулярність постачань, і, як наслідок, призвести до зниження обсягів виробництва на підприємстві.

Маркетингові посередники – фізичні або юридичні особи, що допомагають підприємству в просуванні, збуті і поширенні його продукції серед споживачів.

Споживачі забезпечують поточний та перспективний попит на продукцію підприємства, тому вони є найважливішим елементом аналізу.

Конкуренти пропонують на ринку схожу продукцію і впливають на конкурентоспроможність продукції підприємства.

Контактні аудиторії – будь-які групи, які виявляють реальний або потенціальний інтерес до підприємства і впливають на досягнення цілей.

Взаємини між підприємством і суб’єктами мікросередовища у певному сенсі рівноправні, тому що характеризуються прямим взаємним впливом. Метою аналізу мікросередовища є його опис для виявлення можливостей розвитку таких взаємодій та взаємовпливів.

Найбільш розповсюдженим методом аналізу мікросередовища є метод експертних оцінок. Джерелом інформації для аналізу мікросередовища підприємства може бути первинна і вторинна інформація.

 

4.3 Аналіз внутрішнього середовища підприємства

 

Ціль аналізу внутрішнього середовища (SW-аналіз) – виявлення сильних і слабких сторін підприємства. Розкриті сильні сторони служать базою, на яку підприємство спирається в конкурентній боротьбі і яку воно повинно постійно розширювати. Слабкі сторони необхідно зміцнювати за можливістю або, що краще, поступово позбуватися їх.

SW-аналіз, як і весь SWOT-аналіз, в значній мірі є творчим процесом. Зазвичай SW-аналіз проводиться за основними функціональними сферами діяльності підприємства:

– управління (організаційна структура та її властивості, комунікаційні процеси тощо);

– виробництво (техніка, технологія, інновації тощо);

– кадри (кваліфікація та потенціал управлінських і виробничих кадрів, психологічний клімат, організаційна культура тощо);

– продукція (якість, конкурентоспроможність, стратегічний портфель тощо);

– економіка (використання основних фондів, ресурсозбереження, продуктивність праці, заробітна плата тощо);

– фінанси (використання обігових коштів, фінансовий стан, фінансові можливості тощо);

– маркетинг (системи маркетингової інформації, маркетингові стратегії тощо);

– інформаційна система (інформаційна забезпеченість, інформаційна безпека, рівень автоматизованості тощо);

– екологічна політика (вплив діяльності підприємства на навколишнє середовище, охоронні заходи тощо);

– науково-дослідна діяльність (масштаб охоплення, об’єм фінансування, ступінь впровадження отриманих результатів тощо);

– інфраструктура (транспорт, дороги, заклади харчування, оздоровчі та розважальні заклади тощо).

Джерелом інформації для SW-аналізу може бути як первинна (спеціальні маркетингові дослідження), так і вторинна (внутрішня документація підприємства, результати сторонніх досліджень) маркетингова інформація. До методів збору первинної інформації відносяться спостереження, експеримент та опит (анкетування, торгова та споживча панель, омнібус, моніторинг, холл-тест, фокус-група).

Результатом SW-аналізу повинні бути висновки щодо поточного та майбутнього стану мікросередовища підприємства: баланс сильних та слабких сторін, ранжирування факторів сторін, взаємозв’язок та взаємовплив сторін, взаємозв’язок та взаємовплив факторів сторін, перспективи перевтілення слабких сторін у сильні і навпаки (за рахунок внутрішнього потенціалу).

 

Питання до самоконтролю

 

1. Чим характеризується середовище підприємства?

2. Яка ціль комплексного стратегічного аналізу підприємства?

5 СТРАТЕГІЧНИЙ СИНТЕЗ:

РОЗРОБКА ОПОРНОЇ СТРАТЕГІЇ

 

5.1 Варіанти стратегічних альтернатив та їх характеристика

 

Після стратегічного аналізу проводиться синтез отриманої аналітичної інформації. Стратегічний синтез – це процес прийняття планових рішень щодо основних напрямків подальшого розвитку підприємства (рис. 5.1).

 

 


ё

 

 

           
   
     
 
 
 

 

 


Рис 5.1 – Процес стратегічного синтезу

 

Під час стратегічного синтезу здійснюється розробка і оцінка стратегічних альтернатив, обирається опорний варіант стратегії підприємства, розробляються стратегії по функціональним зонам, а також стратегічні плани, проекти та програми, що забезпечують реалізацію стратегій.

Індивідуальні стратегічні альтернативи підприємств є різними модифікаціями базових стратегічних альтернатив, кожна з яких ефективна за певних умов і стану внутрішнього та зовнішнього середовища.

З числа стратегічних альтернатив обирають опорну (базову) стратегію. Виділяють наступні чотири варіанти опорної стратегії: охоплення ринку, конкурентних переваг, розвитку господарського портфелю, росту.

Опорні стратегії перевіряються на відповідність цілям підприємства, зіставляється з відповідними стадіями життєвого циклу товару, попиту або технології, формулюються стратегічні завдання, які будуть вирішуватися в процесі досягнення мети, встановлюються терміни вирішення задач (по етапах), визначаються потрібні ресурси.

Спираючись на обрану базову стратегію розробляються стратегічні альтернативи, які мають свої субальтернативи – альтернативні стратегії (рис. 5.2).

 

Лідерство по витратах
Концентрація

           
 
   
 
 
 
   
 

 

 


Рис. 5.2 – Стратегічні альтернативи та альтернативні стратегії

 

Стратегічні альтернативи – набір різних приватних стратегій, що дозволяють досягти стратегічних цілей підприємства в рамках вибраної базової стратегії і обмежень на використання наявних ресурсів.

Альтернативні стратегії – варіанти реалізації базової індивідуальної стратегії, які враховують ймовірні відхилення від запланованого розвитку подій і розглядаються як різні варіанти дій.

Кожна альтернативна стратегія надає підприємству різні можливості і характеризується різними витратами і результатами. Наприклад, стратегія росту може здійснюватися шляхом придбання іншого підприємства (зовнішнє зростання) або шляхом значного розширення асортименту продукції, що випускається (внутрішнє зростання); стратегія скорочення має наступні альтернативи: ліквідація – найрадикальніший варіант, коли підприємство перестає існувати; відсікання зайвого, при якому підприємство ліквідує або перепрофілює свої неефективні підрозділи/активи.

Після визначення стратегічних альтернатив проводиться їх аналіз і оцінка за допомоги різних методичних підходів. Завдання оцінки полягає у виборі такої стратегії, яка забезпечувала б максимальну ефективність роботи підприємства в майбутньому. Стратегічний вибір повинен бути заснований на чіткій концепції розвитку підприємства. Формулювання стратегії має бути однозначним і ясним, оскільки обрана стратегія на тривалий час обмежує свободу дій керівництва і чинить значний вплив на всі управлінські рішення. При цьому повинні прийматися до уваги численні фактори, такі як: ризик, досвід минулих стратегій, вплив власників акцій, фактор часу тощо.

Опорна стратегія підприємства конкретизується через сукупність взаємозв’язаних і взаємообумовлених функціональних стратегій, об’єднаних місією підприємства для забезпечення його конкурентоспроможності.

 

5.2 Рекомендації до формулювання стратегії

 

Розробка стратегії – це насамперед творчий процес, але існують загальні принципи і вимоги до формулювання стратегій.

Формулювання стратегії є одним з факторів успішної діяльності підприємства. Від формулювання стратегії залежить ступінь її розуміння. Проте «вдале» формулювання стратегії не забезпечує успіх підприємству, бо не спричиняє появу конкурентних переваг, а лише відображає існуючі. Конкурентна перевага – це фактор чи комбінація факторів, що робить діяльність підприємства більш успішною у порівнянні з конкурентами і не може бути легко повторена конкурентами. Розрізняють короткострокові та довгострокові конкурентні переваги. Джерелами конкурентних переваг є внутрішні ресурси та зовнішні можливості, успішність впровадження стратегії, час, новаторство та творчість. Успіх діяльності підприємства залежить не тільки від формулювання та успішного впровадження певної стратегії, але й від того, як проходить процес створення, підтримки та підвищення конкурентних переваг.

Стратегія, як узагальнююча концепція розвитку підприємства, повинна містити інформацію про продукт/послугу, споживачів, фінанси і пріоритети в їх розподіленні, нововведення, персонал, контрольні показники тощо.

Стратегія, як внутрішній документ підприємства, повинна:

– відбивати управлінську філософію;

– орієнтувати виробничу діяльність на запити споживачів;

– враховувати впливи зовнішнього та внутрішнього середовища;

– підтримувати/нарощувати конкурентні переваги підприємства;

– відбивати природоохоронні заходи і екологічні наслідки;

– мати план реалізації розробленої стратегії тощо.

Стратегія має бути технічно здійсненною та політично прийнятною для головних стейкхолдерів, а також відповідати філософії підприємства та його головним цінностям. Крім того, стратегія має бути коректною в етичному, моральному та правовому аспектах.

 

Питання до самоконтролю

 

1. Для чого потрібен стратегічний синтез?

2. Що таке стратегічні альтернативи і альтернативні стратегії?

3. Чим є стратегія для підприємства?

4. Чому різні підприємства мають свої індивідуальні стратегії?

5. Яке формулювання стратегії можна називати невдалим?

6 ПРОЦЕС СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ

 

6.1 Загальна характеристика етапів

 

Стратегічне планування є складним багатоетапним процесом. Різні вчені і практики мають свій підхід до організації процесу стратегічного планування. Основні етапи цього процесу – стратегічні цілевстановлення, аналіз та синтез – є загальноприйнятими, але їх черговість та змістовність можуть відрізнятися. Здебільшого це залежить від того чи є у підприємства чітко сформульована стратегічна проблема і відповідна стратегічна ціль. Частіше існують тільки симптоми, а саму проблему необхідно виявити.

Розглянемо основні етапи стратегічного планування на підприємстві.

Етап 1. Забезпечення «початкової згоди» про планування.

Етап 2. Інформаційне забезпечення стратегічного планування. Полягає в підборі, класифікації та підготовці до використання інформації щодо розроблення стратегії, яка надасть достатньо повну та об’єктивну характеристику факторів зовнішнього та внутрішнього середовища, можливих стратегій, методичного забезпечення. Особливо важливою при цьому є необхідність використання сучасних інформаційних технологій.

Етап 3. Опрацювання місії, бачення і цінностей підприємства.

Етап 4. Аналіз факторів зовнішнього і внутрішнього середовища. Необхідно отримати кількісну оцінку впливу кожного з них на діяльність підприємства. Для цього використовують такі методи як порівняння, експертних оцінок, системного аналізу, статистичного і соціологічного дослідження, сукупної думки споживачів тощо.

Етап 5. Вибір пріоритетних напрямків діяльності та визначення стратегічних проблем.

Етап 6. Встановлення генеральної стратегічної цілі та стратегічних цілей за функціональними сферами діяльності.

Етап 7. Розробка варіантів опорної стратегії та функціональних стратегій.

Етап 8. Оцінка та вибір оптимальної опорної стратегії та функціональних стратегій. При цьому враховуються такі фактори, як очікувана ефективність, рівень ризику, ринкова ситуація, вплив минулих стратегій, вплив власників, залежність від фактора часу, вплив внутрішнього і зовнішнього середовища тощо. Оцінювання стратегії також полягає у з’ясуванні її відповідності місії та цілям підприємства, а також у правильності добору методів аналізу факторів зовнішнього і внутрішнього середовища. Це забезпечує з одного боку, очікувану цілеспрямованість стратегії, з іншого боку – достовірність аналізу вихідної інформації. Правильно обрана і своєчасно скоригована стратегія є однією із запорук успішної діяльності підприємства.

Етап 9. Розробка стратегічного плану, програм, бізнес-планів.

6.2 Забезпечення «початкової згоди» про планування

 

Забезпечення «початкової згоди» про планування включає ініціювання й узгодження процесу стратегічного планування.

Стратегічне планування в певній мірі є творчим процесом, тому для початку необхідно досягти згоди між керівництвом підприємства про загальний порядок процесу стратегічного планування і його основні етапи. Для того, щоб стратегічне планування було успішним, треба заручитися підтримкою та розумінням якнайбільшої кількості керівників. Впливових осіб з-поза меж підприємства варто залучати коли мова йде про державні програми, у реалізації яких братиме участь багато зацікавлених сторін та організацій.

Також бажано одразу домовитись про методи планування. Для здійснення стратегічного планування у різних сферах можуть застосовуватися такі відомі методи, як метод Дельфи, метод аналізу ієрархій, метод сценаріїв, аналіз трендів, альтернативні варіанти майбутнього, планування, що базується на передумовах (assumption-based planning), планування, що ґрунтується на можливостях (capabilities-based planning) тощо. Кожен з цих методів розрахований на конкретні умови застосування, відповідну систему обмежень, комплекс чинників та динаміку змін і спрямований на подолання конкретної невизначеності, а тому має обмеження як стосовно можливостей до адаптації, так і умов ефективного застосування.

 

6.3 Опрацювання місії

 

Перед тим, як формулювати місію, необхідно дослідити мандати підприємства, тобто його законодавчі можливості, фактори внутрішнього потенціалу, а також основних стейкхолдерів. Далі потрібно встановити, оцінити та обговорити альтернативні варіанти місії. Для цього можна використовувати евристичні методи формулювання та аналізу цілей (метод експертних оцінок, метод сценаріїв, мозковий штурм, вправи дилетантів, кібернетичні сесії тощо).

Визначення місії є основоположним етапом процесу стратегічного планування. Місія підприємства декларує причину його існування. Управлінська цінність формулювання місії полягає у визначенні довгострокової орієнтації підприємства. Розробка та обговорення місії мають бути відкритими для всіх зацікавлених осіб. Місія повинна мати соціальну, а не прибуткову спрямованість, яка відображається у цілях підприємства. Вона визначає корпоративну політику підприємства – правила прийняття рішень, яких дотримується керівництво у повсякденній діяльності в процесі виконання місії. Місія вважається ефективною якщо всі співробітники усвідомлюють її і діють у відповідності до її положень.

6.4 Вибір пріоритетних напрямків діяльності та визначення стратегічних проблем

 

За результатами стратегічного аналізу можна зробити висновки про пріоритетні напрямки діяльності – ті, які дають змогу використати конкурентний потенціал підприємства. Їх перелік складають для того, щоб оцінити найпривабливіший напрямок у найближчий перспективі.

Перед тим, як розпочати діяти у вибраному напрямку треба визначити стратегічні проблеми підприємства – засадничі питання або серйозні труднощі, які знижують ефективність діяльності підприємства. Тому стратегічні проблеми треба вирішувати, а не ігнорувати.

Визначення стратегічної проблеми має складатися з трьох кроків. Спершу проблему треба стисло описати і перелічити причини, завдяки яким ця проблема має стратегічне значення, потім скласти перелік чинників проблеми, і наостанок встановити взаємозв’язки з іншими проблемами – скласти карту проблем. Перелік чинників проблеми буде також використаний у наступному етапі стратегічного планування – етап розробки стратегій.

 

6.5 Розробка стратегії

 

Для вирішення стратегічних проблем розробляють стратегії. П’ятиетапний процес розробки стратегії починається з визначення практичних варіантів дій та мрій або бачень, що ведуть до розв’язання стратегічних проблем. Після цього планувальна група має перелічити перешкоди, які стоять на шляху реалізації цих дій, мрій та бачень. Переважно для учасників процесу стратегічного планування нетипово зосереджуватись на перешкодах у цей момент. Але це один зі способів забезпечення того, щоб підприємство послідовно та виважено долало труднощі, пов’язані з впровадженням стратегій.

Коли робоча група визначить варіанти дій, мрії, бачення, а також перешкоди, які потрібно подолати, вона повинна розробити пропозиції стосовно втілення цих дій, мрій чи бачень у життя – цей процес може відбуватися або відразу, або лише після усунення перешкод. Крім того, група може зібрати пропозиції від основних підрозділів підприємства, різних груп внутрішніх і зовнішніх стейкхолдерів, комітетів та від окремих осіб. Після подання основних пропозицій залишаються два останніх завдання, які необхідно виконати, щоб розробити ефективну стратегію: визначити, які дії треба здійснити впродовж наступних років, щоб втілити в життя основні пропозиції, і нарешті скласти докладний план на найближчий час, щоб уможливити ці дії.

Протягом впровадження стратегії важливо переглянути стратегії і сам процес стратегічного планування, щоб підготуватися до його нового циклу. Чимало роботи, що стосується цієї фази, може бути частиною процесу впровадження. Однак, якщо на підприємстві якийсь час не займалися стратегічним плануванням, то це має бути окрема стадія. Треба проаналізувати успішні стратегії й визначити, чи варто їх реалізовувати й надалі, або краще замінити іншими стратегіями чи просто припинити з тієї або іншої причини. Варто також оцінити сам процес стратегічного планування, визначити його переваги й недоліки та запропонувати зміни, щоб удосконалити наступний цикл планування. Також, щоб реалізація розробленої стратегії була успішною, необхідно скласти її бюджет.

 

Питання до самоконтролю

 

1. Перелічте основні етапи стратегічного планування.

2. Назвіть методи планування, які використовуються у стратегічному плануванні.

3. Які методи можуть бути використані для опрацювання місії підприємства?

4. Які методи можуть бути використані при аналізі факторів зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства?

7 РАЦІОНАЛЬНА ТЕХНОЛОГІЯ ВИРІШЕННЯ СТРАТЕГІЧНИХ ПРОБЛЕМ

 


Дата добавления: 2014-12-03; просмотров: 63; Нарушение авторских прав


<== предыдущая лекция | следующая лекция ==>
Л.С. КВАСОВА, К.В. КРАВЧЕНКО | Визначення проблеми
lektsii.com - Лекции.Ком - 2014-2019 год. (0.083 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав
Главная страница Случайная страница Контакты