Визначення проблеми

Під проблемою розуміється розрив між бажаним і реальним станом якоїсь системи, що доцільно усунути, тим самим розв’язавши проблему. Тобто проблема визначається для того, щоб розробити і реалізувати програму щодо її вирішення.

Будь-яка проблема має причини і наслідки. Наслідки – це теж проблеми, які можна представити у вигляді дерева.

7.2 Дерево проблем і дерево рішень

Будь-яке вирішення проблеми можна представити у вигляді дерева рішень, тобто сукупності цілей, задач і показників. Виходить, що дерево рішень – це «перевернене» дерево проблем. Приведені міркування можуть бути покладені в основу побудови схеми зв’язків між елементами дерева проблем (проблема, причини, наслідки) і дерева рішень (цілі, задачі, показники) (рис. 7.1).

ДЕРЕВО ПРОБЛЕМ		ДЕРЕВО РІШЕНЬ
Причини 3-го рівня	Задачі 3-го рівня
Причини 2-го рівня	Задачі 2-го рівня
Причини 1-го рівня	Задачі 1-го рівня
Основна проблема	Мета вирішення проблеми
Наслідки 1-го рівня	Показники 1-го рівня
Наслідки 2-го рівня	Показники 2-го рівня
Наслідки 3-го рівня	Показники 3-го рівня

Рис. 7.1 – Зв’язки між елементами дерева проблем і дерева рішень

На підставі даної схеми пропонується проблемно-орієнтована методика аналізу і вирішення стратегічних проблем (табл. 7.1). Її призначення полягає у формулюванні сукупності підпроблем n-го рівня, вирішення яких дозволяє усунути головну проблему або пом’якшити її гостроту. Сукупність заходів щодо вирішення таких проблем являє собою план або програму вирішення стратегічної проблеми.

Таблиця 7.1 – Проблемно-орієнтована методика аналізу і вирішення стратегічних проблем

Причини і наслідки основної проблеми (проблеми нульового рівня) є проблемами 1-го рівня. Кожна проблема 1-го рівня має свої причини і наслідки, які є проблемами 2-го рівня тощо. Так «росте» дерево проблем. Кількість рівнів цього дерева визначається специфікою дослідження. Виконання стадій і етапів методики може здійснюватися із застосуванням відомих експертних і аналітичних методів. За допомогою експертних методів (анкетування фахівців, мозковий штурм, ділові ігри, «круглий стіл» за темою дослідження, вивчення літературних джерел) збирається початкова інформація. При цьому формулюється основна проблема, в довільній формі складаються списки причин виникнення даної проблеми і списки можливих наслідків існування цієї проблеми. Потім за допомогою аналітичних методів здійснюється ранжирування причин і наслідків за ступенем їх важливості, а також за ступенем їх впливу на гостроту основної проблеми або на ефективність її вирішення.

Питання до самоконтролю

1. Що таке проблема?

2. Яка різниця між деревом проблем та деревом рішень?

3. У чому полягає сутність проблемно-орієнтованої методики аналізу і вирішення стратегічних проблем?

8 СТРАТЕГІЧНИЙ ПЛАН

8.1 Стратегічні планові документи підприємства

На підприємстві існує багато планових документів різного типу: слабо структуровані сценарії, прогнози, стратегічні плани, проекти, програми, бізнес-плани, поточні плани, оперативно-календарні плани. Всі вони складають систему планових документів підприємства. Кожен з цих планових документів займає своє місце в стратегічному плануванні. Відмінності між ними охоплюють такі характеристики, як час, сфера впливу, методи розробки, оформлення, механізми впровадження та реалізації. Стратегічні плани, проекти та програми відносяться до стратегічних планових документів. Вони мають такі спільні риси, як цільова спрямованість, досить велика тривалість виконання, ймовірнісний характер результатів. Інструментами реалізації стратегічних планів, проектів і програм є поточні та оперативні плани, у яких окремим підрозділам і виконавцям на поточний рік (по кварталах і місяцях) встановлюються конкретні завдання з урахуванням можливостей забезпечення необхідними видами ресурсів.

8.2 Сутність та роль стратегічного плану

Багатогранність категорії «стратегічний план» підтверджується існуванням в сучасній літературі різноманітних підходів до його визначення. Стратегічний план – це інструмент реалізації цілеспрямованої поведінки підприємства, а також виконання «стратегічного набору»; підприємницький план, що дозволяє ефективно конкурува­ти на ринку; основа балансування відносин всередині та поза межами підприємства тощо.

Стратегічний план здебільшого формулюється і розробляється вищим керівництвом, але його реалізація передбачає участь всіх рівнів управління. Стратегічний план повинен обґрунтовуватися дослідженнями і фактичними даними. Щоб ефективно конкурувати в умовах бізнес-середовища підприємство повинно постійно займатися збором і аналізом величезної кількості інформації про галузь, конкуренцію та інші важливі фактори.

Слід зазначити, що «стратегія» і «стратегічний план» – це різні поняття. Якщо стратегія це концепція розвитку підприємства, то стратегічний план – це інструмент реалізації даної концепції.

8.3 Розробка стратегічного плану

Стратегічні плани повинні бути розроблені так, щоб не тільки залишатися цілісними протягом тривалих періодів часу, але й бути досить гнучкими, щоб при необхідності можна було здійснити їх модифікацію і переорієнтацію. Загальний стратегічний план варто розглядати як програму, спрямовану діяльність підприємства протягом тривалого періоду часу, з урахуванням постійних корегувань у зв’язку з мінливою діловою і соціальною обстановкою.

Для підвищення ефективності засто­сування розгорнуті стратегічні плани підприємства повинні відпові­дати таким вимогам:

– орієнтація на досягнення довгострокових цілей;

– системність;

– визначеність за термінами, витратами та ви­конавцями;

– гнучкість, кількісна визначеність, легкість для пояс­нення та сприйняття;

– можливість виконання тощо.

Невідповід­ність цим вимогам створює ситуацію, коли стратегічний план не тільки не сприятиме розвитку підприємства, а навпаки, виступатиме як тягар.

При розробці стратегічного плану використовується су­купність методів планування, таких як експертний, балансовий, ресурсний, цільовий та програмно-цільовий, нормативний, логіко-структурний, економіко-математичний, екстраполяційний, інтерполяційний, статисти­чний тощо. Вибір методу залежить від різних об’єк­тивних та суб’єктивних факторів.

За своєю структурою за­гальний стратегічний план є формалізованим плановим документом, в якому знаходить відображення «стратегічний набір» підприємства, конкретизований у послідовності окремих планових за­вдань. Необхідними складовими стратегічного плану є забезпе­чуючі плани, плани-графіки, кошториси, бюджети (різних типів) тощо. Оскільки стратегічний план складається для врахування і подолання невизначеності майбут­нього, він повинен містити так звані альтернативні (або резервні) плани, в яких передбачені інші варіанти розвитку подій.

Стратегічний план як важливий плановий до­кумент складається з наступних розділів:

– зміст;

– передмова (виконавче резюме);

– опис підприємства;

– стратегія маркетингу;

– стратегія використання конкурентних переваг;

– стратегія відновлення продукції, що випускається;

– стратегія розвитку виробництва;

– стратегія забезпечення виробництва;

– стратегія зовнішньоекономічної діяльності;

– стратегія розвитку системи менеджменту;

– стратегія природоохоронних заходів підприємства;

– стратегічний фінансовий план;

– забезпечення реалізації стратегії підприємства;

– додатки.

Приведена структура стратегічного плану носить індикативний (рекомендаційний) характер. Стратегічний план може варіюватися й уточнюватися залежно від типу підприємства, рівня планування та базової стратегії.

Головним підсумком процесу розробки стратегічних планів та інших планових документів є одержання відповідей на наступні запитання: що робити (кількість і якість об’єкта); як робити (за якою технологією); для кого робити (споживачі); з якими витратами (ресурси); де робити (місце); кому і з ким робити (виконавці); що це дає (економічний, соціальний і інший види ефекту); які екологічні наслідки це принесе (природоохоронні заходи).

Якщо отримані кількісні відповіді на поставлені запитання та ув’язані всі елементи плану в просторі й часі за ресурсами і вико­навцями, то значить технологія ухвалення рішення і система стра­тегічних планів розроблені.

Ухвалення управлінсь­кого рішення в сфері розробки стратегічного плану є багатоетапним процесом.

Етап 1. Підготовка до роботи.

Аналіз рівня планової роботи; ви­явлення проблеми і постановка цілей; визначення кола завдань з планування; формування групи для виконання планових робіт; видача документа (програми, накази, розпорядження) з вико­нання роботи;

Етап 2. Інформаційне забезпечення.

Встановлення вимог до інформації; встановлення джерел інформації; визначення каналів одержання інформації; оформлення доступу до інформації; визначення переліку та виду інформації; збір і кодування інформації; пе­ревірка повноти і вірогідності інформації; селекція та фільтрація інформації; якісний аналіз інформації;

Етап 3. Виявлення конкурентоспроможності товару.

Дослідження ринку; визначення тенденцій товару і виробництва на 5 років; виявлення факторів макро- і мікросередовища, що впливають на конкурентоспроможність товару; сегментація ринку; структуризація проблеми та побудова дерева показників конкурентоспроможності нового товару;

Етап 4. Визначення можливостей ресурсного забезпечення.

Визначення ресурсоємності товару і її оптимізація з використанням мето­ду функціонально-вартісного аналізу; аналіз умов реалізації цілей; прогнозування потреб у різних видах ресурсів; прогнозування можливостей виготовлювача і споживача товару; балансування потреб і можливостей;

Етап 5. Ранжирування цілей.

Формування й узгодження нормативів поліпшення екологічних, ергономічних і техніко-економічних показників нового товару; визначення пріоритетів і черговості реалізації цілей; упорядкування цілей за рівнями ієрархії; побудова дерева кінцевих цілей; розробка організаційного проекту за­безпечення дерева цілей;

Етап 6. Формування планових завдань.

Уточнення складу виконав­ців і співвиконавців завдань; формування завдань конкретним виконавцям; оптимізація термінів виконання завдань; побудова оперограми (документа з виконання планових рішень) і план-контролю; планування підготовки кадрів;

Етап 7. Оформлення планових документів.

Вибір форми планового документа (програма, технічне завдання, план тощо); виконання додаткових розрахунків, їх техніко-економічне обґрунтування; оформлення проекту планового документа, його узгодження і за­твердження; тиражування і доведення планового документа до виконавця;

Етап 8. Реалізація планів, мотивація і контроль їх виконання.

Видання наказу (розпорядження) про виконання планового документа і доведення його до виконавця; організація виконання планових завдань; облік і контроль виконання планових завдань; мотивація виконання планових завдань якісно і точно в строк; організація регулювання (зворотного зв’язку) планових завдань за вимогами споживачів чи новинками науково-технічного про­гресу в даній галузі.

Питання до самоконтролю

1. Стратегічні плани як важливі планові документи. Вимоги до їх складання.

2. Основні розділи стратегічного плану, їх характеристика.

3. Технологія розробки стратегічних планів.

4. Поточні та оперативні плани як інструменти виконання стратегічних планів.

9 СТРАТЕГІЧНІ ПРОГРАМИ, СТРАТЕГІЧНІ ПРОЕКТИ ТА ПРОГРАМНЕ ЗАВДАННЯ

Слід розрізняти стратегічні програми та проекти, які призначені для досягнення «цілей створення». В умовах застосування певного перелі­ку програм та проектів стратегічний план є кроком у їх спільному виконанні, інструментом забезпечення синергійних, програм­них ефектів.

Сучасним різновидом програм є ініціативні стратегічні програми, які призначені для вирішення комплексних проблем, виражених у комплексних стратегіях розвитку окремих суб’єктів господарю­вання. Для розробки та виконання стратегічних програм використовується інструментарій програм­но-цільового планування.

Стратегічний проект – це одноразова сукупність цілей, завдань і дій, що мають си­стемні характеристики взаємозв’язку ресурсів, послідовності виконання робіт і залучення спеціалістів певної кваліфікації.

Від стратегічного плану проект відрізняє орієнтація на вирішення конкретної проблеми, а від стратегічної програми – граничні критерії виконання, тобто орієнтація на досягнення конкретної кінцевої мети.

Для розробки та організації виконання проектів використовуються методи проектного аналізу та інст­рументи управління проектами. Зміст, структура, критерії оцінки та показники стратегічних проектів залежать від типу проблеми, яка вирішується в їх межах.

Ще одним інструментом стратегічного планування є програмне завдання, яке являє собою певну наповнену конкретним змістом, дію, спрямовану на досягнення мети, має встановлений термін, виконавця (співвиконавця) і забезпечене необхідними матеріально-технічними ресурсами.

Інструментами виконання стратегічних планів, проектів і про­грам також є поточні та оперативні плани.

Завершальною процедурою у плануванні є розробка оперативних планів, де найбільшою мірою знаходять відображення усі обмеження (часові, грошові та виконавчо-орга­нізаційні), які існують у підприємства на шляху виконання стратегіч­них планів. Взаємозв’язок бюджетування та оперативно-календар­ного планування дозволяє забезпечити поступове просування підприємства до встановлених цілей. Багатоваріан­тні розрахунки, узгодження планових показників дозволяють обґрунтувати плани та забезпечити їх виконання.

При здійсненні стратегічного управління найчастіше основний наголос робиться на стратегічному плануванні. Однак цього зовсім недостатньо, тому що стратегічний план не забезпечує його обов’язкового успішного виконання. Насправді найважливішою складовою стратегічного управління є не розробка стратегічного плану, а його реалізація. А це передбачає, в першу чергу, створення організаційної культури, що дозволяє реалізовувати розроблені стратегії будь-якої складності, будувати сучасні системи організації й мотивації праці, робити всі внутрішні процеси більш гнучкими тощо.

Питання до самоконтролю

1. Як пов’язані між собою стратегічні плани, програми та проекти?

2. Чим відрізняється стратегічна програма від стратегічного проекту?

3. Що є завершальною процедурою стратегічного планування?

10 БІЗНЕС-ПЛАН ЯК ФОРМА РЕАЛІЗАЦІЇ СТРАТЕГІЧНИХ ПРІОРИТЕТІВ

10.1 Сутність бізнес-плану

Бізнес-план – це внутрішній документ підприємства, який має бути не статичним, а динамічним. З появою нових даних, доцільно його переглянути, доповнити і переписати. Доцільною в процесі підготовки бізнес-плану є участь у ньому того, хто безпосередньо буде його реалізовувати, або керувати процесом реалізації.

Для підготовки бізнес-плану необхідно зібрати багато інформації, потім слід її проаналізувати (головне – зробити «прикидку» фінансових результатів) і тільки після цього розпочинати написання.

10.2 Структура бізнес-плану

Структура бізнес-плану і ступінь його деталізації залежать від розмірів майбутнього проекту і сфери, до якої він відноситься.

1 Вступ (резюме).

Вступ повинен бути коротким (не більше 2 сторінок) і розглядатися як самостійний документ, оскільки він містить основні положення усього бізнес-плану. Тут вказується назва і адреса підприємства, імена і адреси засновників, основні положення проекту, його суть і мета, вартість проекту, потреби у фінансах.

2 Аналіз положення у галузі.

Описуються основні напрямки і цілі створення майбутнього проекту. Дуже важливо співвіднести ідею нового проекту зі станом справ у галузі, викласти результати аналізу поточного стану галузі і дані про тенденції її розвитку. Рекомендується також надати довідку про останні новинки, перелічити потенційних конкурентів, вказати їх сильні і слабкі сторони. Необхідно також вивчити прогнози по даній галузі та вказати споживацький сегмент на який розраховані товари або послуги підприємства.

3 Суть проекту.

Необхідно надати опис видів продукції або послуг, які будуть запропоновані на ринок. При описі основних характеристик продукції робиться акцент на тих перевагах, які ця продукція несе потенційним покупцям, а не на технічних подробицях. Детальна інформація технологічного процесу може бути приведена у додатках. До унікальних особливостей продукції або послуг відноситься: нова технологія, якість, низька собівартість або характеристика, що задовольняє запитам покупців.

4 Аналіз ринку.

Ринок і маркетинг є вирішальними чинниками діяльності для всіх організацій. Необхідно переконати інвестора в існуванні ринку для продукції і вказати можливі варіанти продажу. Для цього важливо визначити той сегмент ринку, який буде для підприємства головним. Після визначення конкурентного сегменту ринку приводиться опис клієнтури головного сегменту і прописується як підприємство буде позиціоноване в обраній ніші. Необхідно показати, що нова продукція може конкурувати за якістю, ціною, розповсюдженням, рекламою та іншими критеріями.

5 План маркетингу.

Розглядаються такі питання, як торгова політика, цінова політика, канали збуту, реклама і просування продукції на ринку, політика підтримки продукції, прогноз збуту нової продукції. Описується, яким чином передбачається продавати новий товар або послугу, яка цінова політика і стратегія комунікацій. Конкретні деталі маркетингової стратегії часто виявляються складними і комплексними. У цьому розділі вказуються основні характеристики продукції (послуг) порівняно з конкуруючими.

6 Виробничий план.

Описуються виробничі робочі процеси. Розглядаються усі питання, пов’язані з приміщеннями, їх розташуванням, устаткуванням, персоналом. Якщо підприємство відноситься до категорії виробничих, то необхідний повний опис виробничого процесу: як організована система випуску продукції і як здійснюється контроль над виробничими процесами, яким чином контролюватимуться основні елементи, що входить у вартість продукції, як буде розміщене устаткування тощо. Необхідно надати схему виробничих процесів, список виробничого устаткування, сировини і матеріалів з вказівкою постачальників (назва, адреса, умови поставок), орієнтовну вартість, а також список виробничого устаткування, яке може знадобитися в майбутньому. У цьому розділі повинні знайти віддзеркалення питання, наскільки швидко може бути збільшений або скорочений випуск продукції.

7 Організаційний план.

У цьому розділі вказується форма власності створюваного підприємства. Наводиться організаційна структура підприємства, відомості про кількість персоналу і розширення штату, систему навчання та підготовки кадрів, а також про залучення консультантів, менеджерів. Розглядаються головні питання управління всім підприємством.

Можна представити дані про керівників основних підрозділів, їх можливості і досвід, а також про їх обов’язки. Детальні анкетні дані і характеристики наводяться в додатках. Освітлюється механізм підтримки і мотивації провідних керівників, тобто, яким чином вони будуть зацікавлені в досягненні цілей бізнес-плану, як оплачуватиметься праця кожного керівника (оклад, премії, пайова участь в прибутку).

8 Ступінь ризику.

Кожен новий проект неминуче стикається на своєму шляху з певними труднощами, загрозами. Для підприємця дуже важливо вміти передбачати подібні труднощі і розробити стратегії їх подолання. Необхідно оцінити ступінь ризику і виявити ті проблеми, з якими може зіткнутися бізнес. Можна вказати, які види ризиків пропонується застрахувати і в яких страхових компаніях.

9 Фінансовий план.

Розраховується план доходів і витрат, план інших грошових надходжень і виплат кредиторам. Наводиться балансовий план, графік погашення боргу, період окупності проекту, розрахунок NPV, будується графік точки беззбитковості з наведенням аналітичного розрахунку.

10 Додатки.

Наводяться всі копії контрактів, ліцензій, прейскуранти постачальників, технічна документація тощо.

Питання до самоконтролю

1. Для кого і для чого розробляється бізнес план?

2. Назвіть складові частини бізнес плану.

11 ОРГАНІЗАЦІЙНА КУЛЬТУРА ЯК ЧИННИК СТРАТЕГІЧНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

11.1 Чинники організаційної культури підприємства

При стратегічному плануванні на підприємствах, в тому числі орієнтованих на експорт продукції, надзвичайно важливим є так званий інтеркультурний менеджмент. Йдеться про облік комплексу чинників, що формують організаційну культуру підприємства (рис. 11.1), яка створює його імідж як в регіональному, так і міжнародному плані.

Рис.11.1 – Чинники організаційної культури підприємства

11.2 Управління організаційною культурою

Завдання управління організаційною культурою полягає в тому, щоб окремі її чинники сприяли реалізації стратегії підприємства. Їх слід враховувати в ході стратегічного управління всією діяльністю підприємства перш за все керівникам вищої і середньої ланки.

Очевидно, що для використання чинників організаційної культури при розробці стратегії підприємства перш за все необхідно розв’язати проблему інформаційного забезпечення і вибору методів обробки інформації. Не випадково на частку даних з прейскурантів і аналізу цінової політики конкурентів припадає 56% відомостей, одержаних шляхом промислового шпигунства, на частку відомостей про створення нових виробів – 33%, інформації про методи виробництва – 6%, результатів фундаментальних досліджень і вивчення стратегії підприємства – 5%.

Для більш ефективного управління організаційною культурою її класифікують за наступними групами:

– за­лежно від основного важеля впливу – органічна, підприємницька, бюрократична, партисипативна, професійно-інноваційна;

– відносно ризику – еволюційна та підприємницька;

– залежно від співвід­ношення організаційних цінностей – культури «якості», «творення», «продуктивності», «підтримки»;

– залежно від змісту ціннісних та нормативних аспектів – консервативна та адаптивна;

– залежно від рівня конкурентоспромож­ності та домінування індивідуалізму – «незалежна», «кар’єрна», «згуртована» тощо.

На великих підприємствах існують «субкультури» окремих підрозділів (підсистем). До них належать субкультури наукових, виробничих, дизайнерських, збутових, соці­альних та інших ланок, які трансформують загальні цілі, цінності та норми у площині відповідних фахових і культурних особливостей діяльності.

11.3 Стратегічний організаційний розвиток

Організаційна культура є підґрунтям стратегічного організаційного розвитку підприємства. Стратегічний організаційний розвиток – це найвищий щабель організаційного розвитку. В цьому складному явищі поєднуються організаційно-адміністративні та соціально-психологічні процеси.

Концепція стратегічного організаційного розвитку – це сис­тема ідей та уявлень, яка визначає цілі функціонування підприємства, характер відносин між суб’єктом і об’єктом управління, між працівниками цих підсистем, а також характер взаємозв’язків між окремими ланками ОСУ і зв’язків у межах більш широких взає­мин – із зовнішнім середовищем.

В процесі впровадження стра­тегічних змін в організації завжди існуватимуть фактори, що спри­яють та протидіють проведенню таких змін. У даному контексті особливо важливим є дослідження та балансування цих факторів.

До основних факторів, що сприяють проведенню змін, належать наступні: усвідомлення необхідності проведення змін, органі­заційна криза, старіння продукції або технології, зміни законодавчих та економічних важелів, зміни цінностей і норм у працівників, зниження продуктивності праці або якості продукції, зміни стилю управління тощо.

До факторів протидії змінам відносяться: бюрократична жорсткість структури, протиріччя в цілях, організаційна інерція, застарілі концепції або невизначеність управлінського стилю кері­вництва, невдачі у впровадженні системних перетворень, опір і побоювання змін з боку персоналу підприємства тощо.

Отже, головною умовою забез­печення стратегічного організаційного розвитку підприємства є вчасне визначення прихиль­ників і супротивників змін, тобто тих, хто сприятиме або обмежуватиме дії щодо впровадження стратегій. Такий аналіз починається з визначення «сил впливу» на діяльність підприємства, які більшістю авторів розг­лядаються в контексті окремих груп. Група – це відносно устале­не, нечисленне за складом, пов’язане загальними цілями об’єдна­ння осіб, де здійснюється їх безпосередній міжособовий контакт на довго- або короткостроковій основі. Група існує як спільнота, сформована на формальних (офіційних) або нефор­мальних (неофіційних) засадах.

Основним методом дослідження груп є спостереження, яке до­зволяє з’ясувати їх цільову спрямованість, структуру, рівень розвит­ку тощо. Дослідження груп дозволяє виявити позитивно та негативно спрямовані формування, з якими в подальшому проводиться відповідна робота.

Для оцінки груп доцільно також використовувати «аналіз поля сил», який пе­редбачає виявлення таких характеристик по кожній групі, як «відносна сила групи», «агресивність», «механізм впливу», «імовірний тиск», «сила тиску». Завершується «аналіз поля сил» побудовою «балансу поля сил», де на основі отриманих даних встановлюються прихильні, опозиційні та нейтральні групи. Це важливо для прийняття рішень про утворен­ня коаліцій, розподілу сил щодо розробки та впровадження відповідних заходів управ­лінського впливу на окремі групи.

Управління опором організаційним змінам побудоване на роботі з «випереджен­ням» і включає спектр заходів з роз’яснення та переконання персоналу, за­охочення та адміністративного впливу. Основними етапами здійснення управління опором вважаються: формування стартово­го майданчика (на основі «аналізу поля сил»), досягнення «атмос­фери підтримки» (з використанням усього спектру методів моти­вації), використання влади та адміністрування у поєднанні з роз’я­сненням і переконанням, формування «стратегічної поведінки» та контроль «джерел опору».

Таким чином, результативність впроваджен­ня стратегій безпосередньо залежить від послідовності впровадження змін на підприємстві. Для досягнення найкращих результатів спочатку необхідна зміна поведінки персоналу, а потім вже загальноорганізаційні зміни. Велика роль при цьому відводиться вищому керівницт­ву підприємства, яке повинно очолювати стратегічні організаційні зміни.

Питання до самоконтролю

1. Що таке організаційна культура та субкультури підприємства?

2. Які основні завдання управління організаційною культурою?

3. Назвіть фактори впливу на стратегічні організаційні зміни.

ПЕРЕЛІК ВИКОРИСТАНИХ І РЕКОМЕНДОВАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Авинаш К. Диксит, Барри Дж. Нейлбафф. Стратегическое мышление в бизнесе, политике и личной жизни. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2007. – 384 с.

2. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. – 1-е изд. – СПб.: Питер, 2009. – 344 с.

3. Виханский О.С. Стратегическое управление. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономист, 2004. – 296 с.

4. Друкер П.Ф. Энциклопедия менеджмента.: Пер. с англ. – М.: Издательский дом "Вильямс", 2004. – 432 с.

5. Кравченко Е.В. Концепция стратегически-ориентированного управления / Економіка: проблеми теорії та практики, 2007. – Випуск 230. – Т. II – С. 418-424.

6. Кравченко Е.В. Предпосылки формирования концепции стратегически-ориентированного управления промышленным предприятием как объектом бизнеса / Економіка: проблеми теорії та практики, 2007. – Випуск 231. – Т. VI. – С. 1020-1026.

7. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегии / Пер. с англ. под ред. Ю.М. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2000. – 336 с.

8. Омае К. Мышление стратега: Искусство бизнеса по-японски. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 215 с.

9. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 464 с.

10. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. – 928 с.

11. Шаров Ю.П., Вишинська Н.І. Стратегічний менеджмент: Опорний конспект лекцій. – Д.: Вид-во ТОВ «Днепррост», 2007. – 92 с.

12. Шаров Ю.П. Стратегічне планування в муніципальному менеджменті: концептуальні аспекти: Монографія. – К.: Вид-во УАДУ, 2001. – 302 с.

13. Шершньова З.Є. Стратегічне управління: Підручник. – 2-ге вид., перероб. і доп. – К.: КНЕУ, 2004. – 699 с.

14. K.F. Kovalchuk, D.E. Kozenkov, Kvasova L.S. Diagnostics of organizational culture how element of strategic analysis and planning of enterprise activity // Business and Management: Materials of 4-th International Scientific Conference. – Vilnius, Lithuania, 2006. – P. 210-211.

15. W. Waszkielewicz, D.E. Kozenkov, Kvasova L.S. Modified Boston Matrix in the strategic analysis / Zarzadzania przedsiebiorstwem w warunkach integracji europejskiej, CZESC 1, Zmiamy w teorii i praktyce zarzadzania, 2004. – P.711-714.

Навчальне видання

Квасова Людмила Сергіївна

Кравченко Катерина Валеріївна

СТРАТЕГІЯ ПІДПРИЄМСТВА

Опорний конспект лекцій

Тем. план 2009, поз. 172

Підписано до друку 28.04.09. Формат 60х84 1/16. Папір друк. Друк плоский.

Облік.-вид. арк.2,52. Умов. друк. арк.2,50. Тираж 100 пр. Замовлення № 68.

Національна металургійна академія України

49600, Дніпропетровськ-5, пр. Гагаріна, 4

________________________________

Редакційно-видавничий відділ НМетАУ