Студопедия

КАТЕГОРИИ:

АстрономияБиологияГеографияДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника


Организация складского хозяйства предприятия




 

Современное промышленное предприятие имеет в своем распоряжении разветвленное складское хозяйство, предназначенное для приема и хранение запасов готовой продукции, сырья, основных и вспомогательных материалов, топлива, оборудование, запасных частей, незавершенного производства, комплектующих изделий, отходов и других видов средств и предметов труда.

Организация складского хозяйства включает установление необходимого состава, размеров, размещения и оснащения складов, установление порядка приёмки, хранения, отпуска и учёта материальных ресурсов на складе, обеспечивающих их сохранность, контроль и получение информации.

Основная задача складского хозяйства состоит в осуществлении рационального хранения материальных ценностей, их сохранности, обеспечении бесперебойного, своевременного и комплектного питания подразделов предприятия необходимыми материальными ресурсами, а также своевременной отгрузки готовой продукции потребителям при наименьших затратах на складское обслуживание.

Для выполнения своей основной задачи складское хозяйство должно выполнять такие функции:

1) прием материальных ценностей с их количественной и качественной проверкой, в т.ч. проверкой тары и паковки, учет и оформления документов, создание необходимых условий для хранения груза, его разгрузку, перетаривание, перемещение и размещение на составах;

2) подготовка и выпуск материальных средств в производство и отправка за границы предприятия;

3) подготовка складских помещений и площадей;

4) внутренне складское перемещение грузов;

5) прием от производственных подразделов готовой продукции по количеству, ассортиментам и сортам с оформлением документов; размещение ее на сладах и обеспечение сохранности; подготовка партий готовой продукции к отгрузке потребителям (затаривание, этикетирование, сортировка, расфасовка, комплектование, паковка и др.);

6) отпуск готовой продукции потребителям по номенклатуре, ассортименту, количеству и качеству с оформлением соответствующей документации;

7) разработка и реализация мероприятий по усовершенствованию складского хозяйства, погрузочно-разгрузочных работ, по механизации и автоматизации сладов.

Склады промышленных предприятий классифицируются по многим признаками, в том числе: по их роли в производственном процессе, назначением груза, номенклатуре хранящихся ценностей, техническому обустройству, масштабу деятельности (или сфере обслуживания).

По роли в производственном процессе различают склады:

® снабженческие;

® производственные;

® сбытовые.

К снабженческим относятся склады, предназначенные для хранения производственных запасов сырья, которые поступают со стороны, материалов, топлива, полуфабрикатов. Производственные склады предназначены для сохранности полуфабрикатов собственного производства, инструментов, запасных частей для оборудования и др. Сбытовые - это склады хранения предназначенной для реализации готовой продукции и отходов производства.

По назначению груза, который хранится, различают:

· склады сырья и материалов;

· топлива;

· полуфабрикатов;

· оборудования;

· запасных частей;

· инструмента и технологического оснащения;

· готовой продукции;

· отходов и др.

По номенклатуре ценностей, которые сохраняются, склады могут быть:

² специализированными (для одного вида или рода ценностей, типа ЦИС, склад металла, склад лакокрасок и т.д.);

² универсальными (для разного вида и рода ценностей, склад внешней кооперации, склад готовой продукции и др.);

По техническому устройству различают склады:

è открытые (площадки);

è полузакрытые (навесы);

è закрытые, предназначенные для хранения материальных ценностей, которые нуждаются в защите от атмосферных влияний (одно- и многоэтажные);

è специальные (бензо- и нефтехранилища и др.).

По масштабам деятельности (в зависимости от сферы обслуживания) склады могут быть:

ü общезаводскими (центральными);

ü районными (для нескольких близко расположенных цехов);

ü цеховыми.

Размеры складских помещений необходимо определять соответственно номенклатуре, объему и габаритам материалов, которые подлежат хранению. При этом следует выходить из максимального объема материальных запасов, предназначенных для хранения, и нормативов полезной площади на единицу измерения материалов, которые сохраняются (например, в тоннах на квадратный метр), одновременно предусматривая площади для возможного увеличения запасов и размещение складского персонала.

Общая площадь склада Fобщ равна:

 

Fобщ = Fполезная + Fоперативная.

 

Коэффициент использования площади склада a равен:

 

a = .

 

При проектировании складов особое внимание следует уделять их оснащению средствами механизации и автоматизации складских операций: стеллажами и унифицированной тарой, мостовыми кранами, монорельсами, транспортерами, автопогрузчиками, автокарами, устройствами для вертикального перемещения грузов, средствами автоматического учета поступления и затраты материалов. На внутрискладских операциях целесообразно использовать монорельсовые дороги, непрерывный подпольный и подземный транспорт.

За порядок на складе несёт ответственность зав. складом. Количество и качество поступивших на склад материальных ресурсов сверяется с сопроводительными документами. Принятые материалы размещаются на складах соответственно установленным требованиям, к которым относятся: обеспечение сохранности материалов; удобство выполнения приёмочно - отпускных операций и проверки наличия материалов; наиболее полное использование складских площадей.

Учет материальных ценностей на складах осуществляется с помощью специальных карточек, составленных отдельно на каждый номенклатурный номер материала. Карточка содержит такие данные: наименование материала, марка, сорт, размер, норма запаса, единица измерения. В карточке отбивается также движение материала (приход и затрата) и его остаток. Информация, которая содержится в картотеке, дает воображение о состоянии складских запасов в сравнении с их нормами на любой момент времени.

 

Организация и планирование сбыта продукции на металлургическом предприятии

 

Под сбытовом деятельностьюпонимается процесс продвижения готовой продукции на рынок и организации товарного обменаа целях извлечения предпринимательской прибыли.В этом случае под готовой продукцией подразумеваются произведенные на предприятии изделия, работы и услуги, которые могут быть предложены на рынке как товары.

Прибыль, получаемая от сбытовой деятельности, по природе является предпринимательской. Максимизировать её можно при успешном решении следующих основных задач в области сбытовой деятельности:

Ø производственные мощности оптимально загружены благодаря заказам потребителей;

Ø рационально выбраны каналы продвижения товаров;

Ø минимизированы совокупные затраты в хозяйственном цикле товара, включая расходы на послепродажное обслуживание и потребительский сервис.

Сбыт промышленной продукции является заключительным звеном между ее производством, распределением и потреблением. Существуют три группы функций службы сбыта готовой продукции на основе маркетинговой ориентации: планирование; организация; контроль и регулирование. Каждая из этих групп функций, в свою очередь, состоит из ряда конкретных функций (работ), отражающих специфику каждой группы.

Планирование предполагает выполнение таких функций:

t разработка перспективных и оперативных планов продаж;

t анализ и оценка конъюнктуры рынка;

t формирование ассортиментного плана производства по заказам покупателей;

t выбор каналов распределения и товародвижения;

t планирование рекламных кампаний и разработка мер по стимулированию сбыта;

t составление смет-затрат по сбыту и их оптимизация.

К организации сбыта относятся следующие функции:

r организация складского и тарного хозяйства для готовой продукции;

r организация продаж и доставка продукции потребителям;

r организация предпродажного и послепродажного обслуживания потребителей;

r организация каналов товародвижения и распределительных сетей;

r организация рекламных кампаний и мероприятий по стимулированию сбыта;

r организация подготовки торгового персонала и управления деятельностью торговых представительств;

r организация информационно-диспетчерской службы.

К функциям контроля и регулирования относятся такие:

² оценка результатов сбытовой деятельности;

² контроль за выполнением планов сбыта;

² оперативное регулирование сбытовой деятельности предприятия с учетом влияния внешних и внутренних неблагоприятных факторов;

² оценка и стимулирование деятельности сбытового аппарата;

² статистический бухгалтерский и оперативный учет и отчетность сбытовой деятельности.

Функции службы сбыта предприятия отличаются большим разнообразием. Кроме того, необходимо учитывать особенности их выполнения каждым товаропроизводителем, что во многом определяется такими факторами:

§ номенклатурой и масштабами производства;

§ количеством и географией потребителей;

§ численностью и интенсивностью каналов распределения;

§ характером и формами организации каналов товародвижения;

§ имиджем товаропроизводителя и его торговой сетью.

Организационная структура службы сбыта предприятия зависит от объемов сбытовой деятельности, вида, характера отгружаемой продукции и многих других особенностей. Наиболее распространенной формой структурного построения службы сбыта является функциональная, включающая в себя как управленческие подразделения, так и производственные.

К управленческим подразделениям относятся отделы (бюро, группы) сбыта. В отдел сбыта могут входить бюро (группы): заказов; изучения спроса; плановое; договорно-претензионное; рекламное; монтажа; наладки; сервисного обслуживания поставляемой продукции и др.

К производственным подразделениям относятся склады готовой продукции, цехи (участки) комплектации, консервации и упаковки готовой продукции, изготовления упаковочной тары, экспедиции и отгрузки.

Различают централизованную и децентрализованную формы службы сбыта. При централизованной форме складское хозяйство административно подчиняется непосредственно руководителю отдела сбыта. При децентрализованной форме отдел сбыта обособлен от складов готовой продукции (рис. 1).

 

 

 

а — централизованная; б — децентрализованная

Рисунок 1 - Формы отдела сбыта крупного предприятия

 

Оперативная работа по сбыту продукции условно подразделяется на две части: оперативное планирование и непосредственно оперативная работа. Содержание оперативного планирования сводится к уточнению и детализации ранее разработанных планов поставок, разработке календарных заданий по поставкам, планированию отгрузки, согласованию с получателями конкретных сроков отгрузки продукции и на этой основе составлению календарных графиков поставки.

Непосредственно оперативная работа предусматривает контроль за поступлением продукции с производства, ее приемкой, подготовкой и отправкой потребителям; уточнение некоторых условий отпуска или отгрузки продукции; обеспечение транспортными средствами; постоянную связь с потребителями; контроль за поставками, предоставление своевременной отчетности о процессе выполнения планов поставок.

Учет и отчетность охватывают все стадии движения готовой продукции: выход ее из производства, нахождение на складе и поступление потребителю.

Для рациональной организации сбытовой деятельности предприятия создают информационную систему сбыта. Строится такая система следующим образом:

® определяются данные, необходимые для учета (какие и от кого нужны данные; какие данные можно получить; кто анализирует данные);

® обобщаются и предоставляются данные;

® определяются пути движения информации.

Информационная система по управлению сбытовой деятельностью предприятия должна содержать следующую информацию:

О позиции предприятия на рынке:

v доля рынка;

v районы деятельности продавцов (размещение потребителей);

v степень известности и имидж (профиль полярности оценок);

v параметры делового поля (покупатели, области сбыта, товарная номенклатура).

Об отношениях на рынке (ситуация и развитие), параметрах, структуре и требованиях рынка:

· спрос - потенциал сбыта; резервы сбыта; количество и типы покупателей, мотивы покупок;

· торговля - имеющиеся в распоряжении предприятия пути сбыта; цели, стратегии и поведение посредников в сбыте;

· конкуренция - конкуренты и значимость частей (долей) рынка, на которых они работают; цели, стратегии и поведение конкурентов;

· рекламации;

· конкурентные цели;

· причины аннулирования заказов;

· имеющиеся на складе запасы и время их поставок.

Известны два основных способа сбыта продукции предприятиями: через собственную сбытовую сеть; через систему независимых (или зависимых) сбытовиков (дистрибьюторов).

Собственная сбытовая сеть ориентирована исключительно на реализацию предприятием собственной продукции в соответствии с осуществляемой стратегией. Это позволяет предприятию непосредственно контролировать процесс реализации собственной стратегии на рынке. Кроме того, такая система сбыта позволяет предприятию поддерживать прямой контакт с потребителями продукции. Организация собственной сбытовой сети целесообразна при достаточно большом объеме продаж на рынке.

Система сбыта через независимых посредников (агентов, джобберов, дистрибьюторов, брокеров) очень эффективна. Их привилегированное положение на товарном рынке относительно производителей обусловлено специфическими факторами:

è сокращением количества контактов;

è экономией на масштабе сбытовых операций;

è уменьшением функционального несоответствия;

è расширением ассортимента товаров;

è повышением уровня обслуживания.

Эффективность схем сбыта продукции в значительной мере обусловливается эффективностью управления запасами готовой продукции, которое может осуществляться на основе "фиксированного размера заказа" или "фиксированного интервала".

Организация сбыта на основе "фиксированного размера заказа" заключается в том, что по договоренности между предприятием-производителем продукции и потребителем (или другим получателем продукции) устанавливается фиксированный объем заказываемой продукции, а время поставки (исполнения заказа) является переменной величиной. При такой схеме поставки оптимизируются затраты на транспортировку готовой продукции. "Точкой выполнения заказа" (дата поставок) будет момент, когда запас готовой продукции на складе достигнет заранее определенного размера. При такой схеме регулярно контролируется объем накопления готовой продукции на складе.

Организация сбыта на основе "фиксированного интервала "заключается в том, что заказы (поставки) должны выполняться регулярно через заранее определенный интервал времени, однако количество изделий каждый раз может быть разным. В этом случае запас готовой продукции на складе должен обеспечивать потребителя во время фиксированного интервала. К моменту истечения фиксированного интервала времени устанавливается количество проданной продукции и производится новое необходимое ее количество.

 

Планирование как функция управления на металлургическом предприятии

 

Важнейшей функцией управления металлургическим предприятием является планирование его деятельности.

Планирование – это процесс разработки планов, программ и проектов на основе использования экономических законов с целью воздействия на коллектив людей в направлении достижения поставленных целей и реализации экономической стратегии предприятия.

Объектом планирования на предприятии является его деятельность, под которой понимается выполнение функций предприятия: хозяйственной, социальной, экономической. Предметом планирования выступают ресурсы предприятия. Планирование ресурсов предусматривает установление уровней расхода, направления и сроки использования, режим потребления и т. д.

Спланировать деятельность предприятия - это значит определить основные направления и пропорции развития производства с учетом имеющихся материальных и трудовых ресурсов на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов товаров и сроков их выпуска.

Существуют два подхода к пониманию сущности планирования: широкий и узкий.

В широком понимании планирование состоит в принятии комплекса решений, относящихся к будущим событиям. Такие решения могут быть связаны с постановкой целей и задач развития предприятия, выработкой стратегии, распределением и перераспределением ресурсов, определением стандартов поведения предприятия в предстоящем периоде. В узком понимании планирование сводится к составлению специальных документов - планов, определяющих конкретные действия предприятия по осуществлению принятых решений.

Главной целью планирования является обеспечение эффективного функционирования и развития предприятия. Реализация данной цели предполагает решение следующих задач:

· предвидение вероятных рыночных тенденций и соответствующая им корректировка производственной программы предприятия;

· исследование требований потребителей и формирование программы, ориентированной на их запросы;

· обеспечение выпуска продукции более высокого качества;

· непрерывное повышение эффективности производства на основе дальнёйшей специализации и кооперирования;

· выявление и мобилизация внутренних ресурсов производства;

· применение наиболее экономичных технологий и оборудования;

· согласование действий с поставщиками, потребителями, посредниками предприятия и направленность этих действий на достижение взаимовыгодных результатов.

Применение планирования создаёт важные преимущества:

1 – улучшается координация деятельности подразделений и служб предприятия;

2 – более рационально распределяются и используются все виды ресурсов;

3 – улучшается контроль на предприятии;

4 – осуществляется подготовка к использованию будущих благоприятных условий;

5 – выявляются возникающие проблемы.

В современных условиях хозяйствования роль планирования возрастает вследствие влияния таких факторов, как:

- увеличение размеров предприятия и усложнения форм его деятельности;

- подвижность внешней среды;

- новый стиль руководства персоналом;

- усиление центробежных сил.

Возможности планирования ограничены рядом объективных и субъективных причин, таких как:

а) неопределённость рыночной среды;

б) издержки планирования;

в) масштабы деятельности предприятия;

г) необходимость сочетать формальное планирование с другими формами принятия решений;

д) специфика отечественного рынка.

Планирование предусматривает:

1 – выработку и постановку целей и задач предприятия с отражением их в плановых заданиях;

2 – определение путей и средств реализации планов для достижения поставленных целей;

3 – обоснованное предвидение возможных изменений социально-экономической ситуации;

4 - обоснованное предвидение возможных изменений научно-технической ситуации;

5 –прогнозирование внутренних и внешних экономических связей.

Основные задачи планирования деятельности предприятия состоят в следующем:

а) обеспечить финансовую устойчивость предприятия;

б) обеспечить рентабельность капитала более высокую чем у конкурентов;

в) увеличить объём продаж и долю на рынке за счёт высококонкурентной продукции, работ, услуг;

г) создать новые рабочие места для обеспечения социальной стабильности в стране;

д) создание престижа государства в мировом сообществе.

Предприятие имеет иерархию планирования. Планирование деятельности предприятия может быть систематизировано в зависимости от ряда факторов.

 

Система планирования на предприятии

 

По видам различают планирование:

· общее;

· стратегическое;

· тактическое.

Тактическое планирование по содержанию подразделяется на:

- технико-экономическое;

- оперативно-производственное.

По времени различают планирование:

§ долгосрочное;

§ среднесрочное;

§ краткосрочное.

По объекту планирования – план предприятия, план цеха, отдела, участка, бригады, рабочего места.

По видам документов:

s план;

s программа;

s проект;

s прогноз;

s задание;

s заказ-наряд.

По методам планирования:

ü балансовый;

ü нормативный;

ü графический (сетевой, линейный);

ü программно-целевой;

ü экономико-математический.

По предмету планирования:

® объём продаж в натуральном и стоимостном выражении;

® численность работающих и оплата труда;

® основной капитал и амортизация;

® оборотный капитал и материальные затраты;

® доходы, расходы и прибыль;

® финансирование инвестиций, кредитование и финансовые издержки;

® научные исследования и их эффективность.

Система планирования деятельности предприятия представляет собой совокупность планов, в которых реализуются основные задачи предприятия и принципы планирования.

 

Стратегическое (долгосрочное) планирование

 

Стратегия - это генеральная комплексная программа действий, которая определяет приоритетные для предприятия проблемы, его миссию, главные цели и распределение ресурсов для их достижения. Она формулирует цели и способы их достижения так, чтобы указать предприятию определенное, объединяющее все его подразделения, направление развития.

Основную цель предприятия обычно называют миссией. Выбор миссии предприятия осуществляется с учетом факторов внешней среды, Исходя из общей миссии предприятия формулируют другие стратегические цели.

Реальность и эффективность стратегии предприятия будет обеспечена, если стратегические цели будут:

- конкретными;

- измеримыми;

- четко ориентированными во времени (когда и какую цель необходимо достигнуть);

- достижимыми;

- сбалансированными;

- ресурсно обеспеченными;

- однонаправленными;

- взаимно поддерживающими.

Устанавливают цели по каждому направлению деятельности предприятия.

Базовая стратегия, как генеральное направление, является стержнем стратегического плана предприятия. В соответствии с циклом развития предприятия можно выбрать одну из следующих базовых стратегий:

· стратегия роста (наступательная). Отражает намерение предприятия увеличивать объемы продаж; прибыли; капиталовложений:

· стратегия стабилизации (наступательно-оборонительная);

· стратегия выживания (оборонительная).

В рамках соответствующей базовой стратегии можно выбрать один из альтернативных вариантов действия.

Реализация базовой и альтернативных стратегий обеспечивается последующей их конкретизацией и разработкой функциональных и ресурсных субстратегий.

К функциональным стратегиям (субстратегиям) относят:

ü стратегию научно-исследовательских и опытно-промышленных работ;

ü производственную стратегию;

ü маркетинговую стратегию.

В группу стратегий ресурсного обеспечения включают:

- стратегию кадров и социального развития;

- стратегию технического развития;

- стратегию материально-технического обеспечения;

- финансовую стратегию;

- организационную стратегию;

- инвестиционную стратегию.

Каждая субстратегия содержит:

1) цели, условия и основные направления деятельности той или иной сфере, конечные результаты по функциональным стратегиям, влияние на эти результаты, которое обеспечивает внедрение ресурсных стратегий;

2) порядок и последовательность в пространстве и во времени решения качественных и количественных заданий долгосрочных планов; совокупность мероприятий, обеспечивающих достижение поставленной цели.

 

Среднесрочное и краткосрочное планирование

 

Средне - и краткосрочное планирование относятся к тактическому планированию деятельности предприятия.

Выделяют три аспекта отличия между стратегическим и тактическим планированием:

1. Временной. Стратегическое планирование связано с решениями, последствия которых будут отмечаться на протяжении длительного периода и которые трудно исправить. Тактические планы конкретизируют и дополняют стратегический на более коротких временных отрезках.

2. По охвату сфер влияния. Стратегическое планирование осуществляет широкое и глубокое воздействие на всю деятельность предприятия. Тактическое планирование является узконаправленным.

3. По содержанию. Стратегические планы определяют миссию и подчиненные ей цели предприятия, а также принципиально важные способы их достижения. Тактические планы определяют совокупность практических мер, необходимых для осуществления намеченных целей.

В практике хозяйствования выделяют определенную совокупность основных разделов тактических планов предприятия:

1. Маркетинговая деятельность: планы маркетинга для основных видов продукции и интегрированный план для всей продукции, производимой на предприятии.

2. Производственная деятельность: выпуск продукции в натуральном и стоимостном выражении, обоснование производственной программы предприятия.

3. Научно-исследовательские, конструкторско-технологические и опытно-промышленные работы: мероприятия по созданию и освоению новых видов продукции, внедрению новых технологий.

4. Труд, кадры, социальное развитие коллектива: рост производительности труда, численность персонала, фонд заработной платы, мероприятия по улучшению условий труда и быта работников, социально-культурному развитию.

5. Капиталовложения и капитальное строительство.

6. Материально-техническое обеспечение: потребности в материально-технических ресурсах и источники покрытия этих потребностей.

7. Организация производства: мероприятия по совершенствованию форм и методов организации производства, труда и управления, структурная реорганизация предприятия.

8. Природоохранная деятельность: комплекс мероприятий по охране и рациональному использованию водных, минеральных ресурсов, земли и воздуха.

9. Внешнеэкономическая деятельность: натуральные и стоимостные показатели экспортно-импортных операций.

10. Расходы, прибыль, рентабельность: себестоимость основных видов продукции, валовой, товарной и реализованной продукции; смета затрат по разным направлениям деятельности, прибыль и рентабельность по видам деятельности и в целом по предприятию.

11. Финансовый план.

 

Оперативно-производственное планирование

 

Оперативно-производственное планирование является завершающим этапом внутризаводского планирования. Оно должно обеспечивать конкретизацию и детализацию производственной программы, своевременное ее доведение до исполнителей (цехов, участков, рабочих мест), а также достижение слаженной работы всех подразделений предприятия.

Основными функциями оперативно-производственного планирования являются:

§ разработка календарно-плановых нормативов движения производства (длительности производственного цикла, величины заделов и т. д.);

§ объемные расчеты (загрузки оборудования и площадей);

§ составление оперативных программ цехов основного производства, оперативный учет и контроль за ходом их выполнения; контроль за состоянием незавершенного производства в цехах и межцеховых складах;

§ оперативное регулирование хода производства, выявление отклонений и осуществление мер по их устранению; контроль за обеспечением цехов дефицитными материалами, инструментом, тарой, покупными изделиями, транспортом;

§ подготовка и проведение диспетчерских совещаний и др.

Оперативно-производственное планирование (ОПП) представляет собой систему мер, направленных на конкретизацию технико-экономического плана во времени и пространстве. Оно выступает составной частью внутризаводского планирования и призвано обеспечивать решение большого круга задач. Основными задачами являются следующие:

1 – детализация и распределение производственной программы и других показателей плана по времени их выполнения. Решение этой задачи должно обеспечивать равномерную загрузку оборудования, производственных площадей, рабочей силы, соблюдение установленных договорами сроков поставки готовой продукции;

2 – конкретизация и доведение заданий до цехов (межцеховое планирование), участков, бригад и рабочих мест с указанием сроков выполнения заданий;

3 – разработка прогрессивных календарно-плановых нормативов (определение длительности производственного цикла, оптимальных размеров партий изготовления деталей и выпуска продукции, величины заделов и т.д.);

4 – обеспечение рабочих мест сырьем, материалами, заготовками, деталями, оснасткой, приспособлением, инструментом;

5 – составление графиков движения предметов труда во времени и пространстве и доведением их до исполнителей;

6 – координация работы сопряженных цехов, участков, бригад, рабочих мест;

7 – контроль и регулирование (диспетчирование) хода производства.

Оперативно-производственное планирование осуществляется по двум взаимосвязанным направлениям – календарное планирование и диспетчирование. Календарное планирование включает: расчёты загрузки оборудования по цехам и по его видам, определение календарных нормативов движения процесса производства; разработку календарных графиков запуска и выпуска продукции; составление оперативных планов по бригадам, сменам, цехам и оперативную подготовку производства (обеспечение сырьём, материалами, заготовками, инструментом, техдокументацией).

Диспетчирование представляет собой непрерывный учет, контроль и регулирование хода производства в соответствии с календарными графиками производства. Оперативно-производственное планирование в зависимости от масштабов подразделений, для которых оно осуществляется, подразделяют на межцеховое и внутрицеховое. Межцеховое планирование обеспечивает разработку и доведение оперативных заданий до цехов, контролирует, регулирует и координирует их работу. В процессе межцехового оперативно-календарного планирования устанавливаются квартальные, месячные и внутримесячные (по рабочим пятидневкам, суткам, сменам, на один час) оперативные задания для отдельных цехов, разрабатываются календарно-плановые нормативы и учитывается выполнение оперативных программ цехами. Внутрицеховое планирование решает эти же вопросы внутри цеха (по сменам, участкам, рабочим местам).

На металлургических предприятиях функции межцехового планирования выполняет производственно-диспетчерский отдел (ПДО), а внутрицехового — производственно-диспетчерское бюро (ПДБ) цехов. Возглавляет производственный отдел на крупных предприятиях, как правило, заместитель директора по производству.

Критериями оценки эффективности функционирования ОПП являются:

· ритмичная работа коллектива и равномерный выпуск продукции;

· уровень использования средств производства и рабочей силы;

· минимальная длительность производственного цикла;

· минимальные запасы незавершенного производства.

 

Основные принципы планирования

 

Планирование деятельности предприятия должно осуществляться согласно следующим принципам:

§ конкретности и измеримости планов;

§ маржинальности;

§ временной ориентации;

§ гибкости;

§ непрерывности;

§ комплексности;

§ непротиворечивости;

§ обязательности исполнения;

§ оптимальности;

§ экономичности;

§ стабильности;

§ выделения приоритетов.

Принцип конкретности означает, что предприятие в целом и каждое его подразделение должно иметь четкие ориентиры для своей хозяйственной деятельности. Это позволяет контролировать ход выполнения планов и судить о том, в какой степени решены поставленные задачи.

Принцип маржинальности (предельных величин) предполагает, что план должен быть рассчитан на достижение максимально возможных результатов.

Ориентированность во времени требует, чтобы каждый план имел свои строго определенные границы во времени. Отсутствие временных границ не позволяет предприятию контролировать выполнение своих планов.

Принцип гибкости предполагает разработку альтернативных планов при высокой вероятности наступления того или иного события.

Непрерывность планирования требует, чтобы перспективные и текущие планы были взаимоувязаны и гибко реагировали на постоянно меняющиеся условия реальной экономической ситуации.

Комплексность планов означаёт, что они должны высвечивать все стороны деятельности предприятия: производство и сбыт продукции, материально-техническое обеспечение, использование производственных фондов, наем персонала, оплату труда и др. В каждой из этих сфер устанавливаются объем планируемых работ и сроки их выполнения, выделяются необходимые ресурсы.

Непротиворечивость планирования предполагает наличие тесной взаимосвязи и согласованности различных видов планов. Планы предприятия должны быть взаимоподдерживающими. Выполнение плана работы одного подразделения не должно нарушать работы других подразделений и предприятия в целом. Напротив, успешное достижение плановых результатов деятельности предприятия зависит от выполнения планов его подразделений. Согласованность планов достигается в том случае, когда обеспечивается единство действий всех подразделений, осуществляющих планирование деятельности предприятия.

Обязательность исполнения предполагает, что принятый к выполнению план предприятия (подразделения) становится обязательным для выполнения сотрудниками предприятия. При изменении обстоятельств или по мере реализации плана руководство предприятия или его плановая служба могут в пределах своей компетенции уточнять или корректировать план путем внесения изменений (дополнений) в соответствующие показатели.

 

Система плановых показателей предприятия

 

Вся система показателей может быть разделена по определённым признакам на группы. Наиболее существенными из них являются экономическое содержание, назначение и способ характеристика предмета.

По экономическому содержанию показатели делятся на натуральные и стоимостные.

Натуральные необходимы для материально-вещественного выражения и обоснования плана: количество выпускаемой продукции (т, шт., м3)., требуемых материалов, оборудования т.д.

Стоимостные показатели используют для характеристики объёмов производства, темпов его развития, величины затрат, доходов и др.

Между натуральными и стоимостными показателями существует тесная связь и взаимозависимость. Стоимостные показатели рассчитываю на основе натуральных. Однако, в то же время при помощи обобщённой стоимостной оценки затрат и результатов стимулируют более рациональное использование ресурсов, рост эффективности производства.

По экономическому назначению показатели делятся на количественные и качественные.

Количественные показатели характеризуют абсолютные объёмы результатов производства и ресурсов: объём продукции, материалов, производственных фондов, численность работающих и др.

Качественные показатели показывают эффективность использования производственных ресурсов и всего процесса производства (производительность труда, материалоёмкость продукции, фондоотдача, себестоимость продукции и др.).

По способу характеристики предмета выделяют абсолютные и относительные показатели. Первые характеризуют те или иные явления абсолютно, без сравнения с другими показателями. Сделать такое сравнение дают возможность относительные показатели. Например, количество работающих как абсолютный показатель, даёт информацию о размерах использования фактора живого труда. Если этот показатель соотнести с объёмом производства или сравнить объём производства с количеством работающих, то получим относительный показатель трудоёмкости единицы продукции или производительность труда одного работающего.

По характеру действия все показатели делятся на утверждаемые (директивные) и расчётные.

Утверждаемые показатели устанавливаются для государственных предприятий министерством и для цехов всех форм хозяйствования – администрацией предприятия.

Расчётные показатели определяются самими цехами и предприятиями и служат для обоснования утверждаемых показателей: численность трудящихся, фонд заработной платы, расходные коэффициенты.

С развитием экономики, её переходу к рыночной, система показателей совершенствуется. Показатели разрабатываются с учётом следующих требований:

- ограничение количества централизованных и утверждаемых показателей с целью развития хозяйственной инициативы предприятий, производственных подразделений;

- ориентация показателей на конечный результат.

 

Планирование производственной мощности

 

Производственная мощность предприятия (цеха, участка) – это максимально возможный объём выпуска продукции, работ услуг (или добычи, переработки сырья) за определённый период (год, квартал, месяц, сутки, смена) требуемого качества при заданных номенклатуре и ассортименте на основе полного использования оборудования и производственных площадей с учётом применения прогрессивной технологии производства и передовой организации труда и производства.

При планировании и анализе деятельности предприятия различают такие основные виды производственной мощности:

- перспективную;

- проектную;

- текущую (действующую);

- резервную.

Перспективная производственная мощность отражает ожидаемые изменения технологии и организации производства, номенклатуры основной продукции, заложенные в перспективных планах предприятия.

Проектная производственная мощность представляет собой возможный объём выпуска продукции условной номенклатуры в единицу времени, заданную при проектировании или реконструкции предприятия, цеха, участка.

Резервная производственная мощность должна формироваться и постоянно существовать для покрытия пиковых нагрузок.

Действующая (текущая, фактически достигнутая) производственная мощность определяется периодически в связи с изменением условий производства. Текущая производственная мощность имеет динамический характер и её характеризует несколько показателей:

1) мощность на начало планируемого периода (входная);

2) мощность на конец планируемого периода (выходная);

3) среднегодовая производственная мощность.

Под входной понимается производственная мощность, которой располагает предприятие, цех или участок на начало планового периода. Входная производственная мощность определяется по наличному оборудованию.

Выходная производственная мощность определяется как алгебраическая сумма входной мощности, новой мощности, вводимой в течение планового периода и выбывающей за этот период мощности:

 

Мк = Мн + МввМвыб.,

 

где Мн – входная мощность;

Мвв – мощность, вводимая в действие в результате выполнения строительных и монтажных работ, а также нарастающая в результате модернизации оборудования и совершенствования технологических процессов;

Мвыб. – мощность, ликвидируемая в результате снятия с производства устаревшего оборудования.

Среднегодовая производственная мощность – это мощность, которой располагает предприятие (цех, участок) в среднем за год с учётом прироста и выбытия наличных мощностей:

 

Мср = Мн + Мвв´ Мвыб.´

или

Мср = Мн + Му´ + Мтр´ ± Мин´ Мвыб.´ ,

 

где nр.м. – число месяцев работы оборудования с момента ввода до конца года;

nнр.м. – число месяцев с момента выбытия оборудования до конца года (т.е. количество месяцев, когда оборудование не работало);

ni р.м. – соответствующее число месяцев работы оборудования;

Му – увеличение мощности за счёт организационных мероприятий, не требующих капитальных вложений;

Мтр – увеличение мощности за счёт технического перевооружения, расширения и реконструкции предприятия;

Мин - увеличение (+) или уменьшение (-) мощности в связи с изменением номенклатуры и ассортимента продукции.

Расчёты производственной мощности позволяют объективно:

- планировать объём выпуска продукции;

- выявлять возможные резервы развития производства;

- обосновывать экономическую целесообразность специализации производства и кооперирования предприятий;

- планировать направления развития производственной мощности предприятия.

Производственная мощность предприятия определяется мощностью ведущих цехов, а мощность цеха – мощностью ведущих участков, агрегатов, ведущих групп оборудования (доменные печи, прокатные станы и т.п.).

Производственная мощность рассчитывается на основе:

§ номенклатуры, структуры и количества выпускаемой продукции;

§ количества единиц наличного оборудования, находящегося в распоряжении предприятия;

§ действующего фонда времени работы оборудования;

§ трудоёмкости выпускаемой продукции и её планируемого снижения;

§ прогрессивных технически обоснованных норм производительности оборудования;

§ отчётных данных о выполнении норм выработки.

Производственная мощность рассчитывается последовательно от низшего звена к высшему, т.е. от производительности (мощности) групп технически однородного оборудования к мощности участка, от мощности участка к мощности цеха, от мощности цеха к мощности предприятия.

Производственная мощность цеха (участка), оснащённого однотипным оборудованием, определяется по формуле:

 

Мi = ´Тэф´ = ,

 

где – часовая производительность i-того вида оборудования в соответствующих единицах выпуска продукции;

Тэф – действительный (эффективный, полезный) годовой фонд времени работы оборудования, ч;

– среднегодовое количество i-того вида оборудования;

tед. j – трудоёмкость изготовления единицы продукции j-того вида, ч.

При расчёте производственной мощности и планировании различают фонды времени работы оборудования:

1) календарный;

2 номинальный (режимный);

3) эффективный (действительный).

Календарный фонд времени работы оборудования в часах ( ) определяется как произведение количества дней Дк в планируемом календарном периоде на количество часов в сутки:

 

= Дк ´ 24 (ч).

 

Номинальный (режимный) фонд времени работы оборудования Тном. зависит от количества календарных дней и количества нерабочих (выходных Двых. и праздничных Дпразд.) дней в году, а также от принятого режима сменности работы в сутки:

 

= (ДкДвых.Дпразд.) ´ t,

 

где t - среднее количество часов работы оборудования в сутки.

С учётом сокращения длительности смены в предпраздничные дни:

 

= [(ДкДвых.Дпразд.)] ´ tс - Дсп ´ tсп] ´ nр.с,

 

где tс – продолжительность рабочей смены, ч;

Дсп – число предпраздничных дней с сокращённой продолжительностью рабочей смены;

tсп – время, на которое продолжительность рабочей смены в предпраздничные дни короче, чем в обычные дни, ч;

nр.с – количество рабочих смен в сутки.

Эффективный (действительный, рабочий, плановый, полезный) фонд времени работы оборудования (Тэф) равен разности между номинальным (режимным) фондом времени в текущем периоде и суммой затрат времени на ремонт, наладку, переналадку оборудования в течение года (Трп), ч:

 

= = ´ ,

 

где kпр – процент потерь рабочего времени на плановый ремонт оборудования и его наладку.

При непрерывном графике работы оборудования:

 

= = .

 

По данным расчётов производственных мощностей составляют балансы производственных мощностей.

Система показателей использования производственных мощностей включает три группы показателей.

Первая группа включает показатели, характеризующие уровень использования, освоения проектной мощности и среднегодовой мощности предприятия. Среди показателей первой группы выделяют:

· коэффициент использования проектной мощности

 

Км.п. = или Км.п. = ,

 

где Qф – годовой объём продукции, предусмотренный планом;

Qпл – фактический объём произведенной продукции за год;

Мпр – проектная мощность.

· коэффициент использования среднегодовой производственной мощности

 

Км.с. = или Км.с. = ,

 

где Мср – среднегодовая производственная мощность.

Во вторую группу показателей входят коэффициенты экстенсивной, интенсивной и интегральной нагрузки оборудования.

К экстенсивным показателям, характеризующим использование оборудования во времени, относятся:

® коэффициент экстенсивной нагрузки оборудования

 

Кэкс = ,

 

где – фактическое время работы оборудования;

– плановый (максимально возможный, эффективный) фонд времени работы оборудования

® коэффициент сменности работы оборудования

 

Ксм = ,

 

где nстанко - смен – фактически отработанное число станко - смен в сутки;

N – общее количество оборудования.

Коэффициент интенсивной нагрузки, характеризующий использование оборудования по производительности в единицу времени:

 

Кинтен = ,

 

где Qф, Qпл – фактический и плановый объём выпуска продукции в единицу времени.

Интегральный коэффициент нагрузки (использования) оборудования:

 

Кинтегр = Кэкс ´ Кинтен.

 

Для проверки соответствия между мощностями основных цехов, участков или агрегатов и пропускной способностью вспомогательных цехов, участков или агрегатов рассчитывается коэффициент сопряжённости:

 

Ксопр = ,

 

где М1, М2 – мощность цехов, участков, агрегатов, между которыми определяется коэффициент сопряжённости;

Руд – удельный расход продукции первого цеха (участка, агрегата) для производства продукции второго цеха (участка, агрегата).

К третьей группе относятся показатели:

§ фондоотдача (обратный её показатель фондоёмкость). Фондоотдача характеризует выпуск продукции на 1 гривну среднегодовой стоимости основный фондов

 

Фот = ,

 

где Вгод – годовой объём товарной продукции предприятия, грн.;

ОФср – среднегодовая стоимость основных производственных фондов, грн.

§ коэффициент, характеризующий эффективность использования внутризаводских производственных площадей

 

Кпл = ,

 

где Вм – выпуск продукции с 1 м2 по принятой расчётной мощности;

Впл – плановый объём выпуска продукции за тот же период.

Факторы, от которых зависит величина производственной мощности, разделяются на две группы:

1) оказывающие влияние на расширение объёмов работ;

2) оказывающие влияние на повышение производительности технологического оборудования и рабочих мест.

Первая группа факторов зависит от: количества технологического оборудования; количества производственных площадей; времени работы оборудования (экстенсивные факторы).

Вторая группа факторов проявляется в повышении производительности оборудования и рабочих мест и связана с улучшением состава оборудования; совершенствованием технологического процесса; уровнем квалификации рабочих; повышением качества сырья и материалов (интенсивные факторы).

Производственная мощность рассчитывается в тех же единицах, что и производственная программа.

Основными путями улучшения использования производственной мощности являются:

1 – техническое совершенствование оборудования;

2 – оптимальная загрузка оборудования и производственных мощностей;

3 – увеличение времени работы оборудования (например, повышение коэффициента сменности);

4 – уменьшение диспропорций между участками;

5 – применение рациональных форм специализации и кооперирования;

6 – применение систем материального стимулирования;

7 – повышение квалификации работников;

8 – аттестация рабочих мест с целью доведения их до современных требований;

9 – совершенствование оперативного планирования.

 

Планирование производственной программы

 

В современных условиях программа выпуска продукции предприятия определяется на основе:

· совокупного спроса на производимую им продукцию;

· производственной мощности предприятия.

Производственная программа определяет состав и количество продукции, которая должна быть изготовлена в планируемом периоде и поставлена заказчику. Производственная программа является ведущим разделом как перспективного, так и текущего плана предприятия. Все другие разделы перспективного и текущего планов направлены на обеспечение выполнения производственной программы.

Производственная программа разрабатывается в натуральном и стоимостном выражении по показателям:

§ производство продукции в натуральном выражении;

§ товарная продукция;

§ реализованная продукция (объём продаж);

§ валовая продукция.

При разработке производственной программы должны соблюдаться следующие требования:

- правильное определение потребности в определённом виде выпускаемой продукции и обоснование её производства заказами потребителей;

- увязка натуральных и стоимостных показателей объёмов производства и реализации продукции;

- обоснование плана производства продукции.

Разработка плана производства и реализации продукции осуществляется в следующей последовательности:

1) определение номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции в соответствии с заказами;

2) обоснование объёма производства каждого вида продукции в натуральном выражении возможностями предприятия: производственной мощностью; трудовыми ресурсами; сырьевыми ресурсами;

3) исходя из объёмов производства в натуральном выражении рассчитывается объём производства в стоимостном выражении (товарной, реализуемой, валовой).

Натуральное выражение производственной программы служит отправным моментом установления производственных связей между предприятием и контрагентами (поставщиками и потребителями). А также базой основных технико-экономических расчётов.

Разработка производственной программы в натуральном выражении предусматривает:

ü определение номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции;

ü расчёт объёма поставок отдельных видов продукции в соответствующих натуральных измерителях;

ü распределение объёма производства по календарным периодам (кварталам, месяцам, декадам, дням);

ü обоснование планируемых объёмов производства продукции производственной мощностью, материальными и рудовыми ресурсами.

Номенклатура продукции – это состав изготовляемой продукции по её видам (наименованиям).

Ассортимент характеризует состав данного вида продукции по типам, маркам, профилям, уровням качества.

Плановый объём выпуска по каждому изделию распределяется по календарным периодам года. При этом руководствуются следующими требованиями:

- соблюдение установленных сроков поставки продукции в соответствии с заключёнными договорами;

- равномерное использование производственных мощностей и равномерная загрузка каждого подразделения;

- повышение массовости производства путём укрупнения серий.

На основании производственных программ основных цехов составляют планы производства для вспомогательных и обслуживающих подразделений. Заключительным этапом планирования производства в натуральном выражении является доведение заданий по изготовлению продукции и выполнению работ непосредственно до цехов, участков и рабочих мест.

Для обобщённой характеристики деятельности предприятия и для увязки производственной программы с финансовыми показателями определяется объём продукции в стоимостном выражении по показателям:

1) товарная продукция;

2) реализованная продукция (объём продаж);

3) валовая продукция.

В целях анализа для измерения объёма собственных работ иногда используют показатель чистой продукции.

Товарная продукция включает стоимость продукции предприятия, которая будет выпущена в планируемом периоде и подготовлена к реализации.

В состав товарной продукции включаются: готовые изделия, полуфабрикаты своего производства; продукция вспомогательных цехов, работы промышленного характера, выполняемые на сторону и др.

Товарная продукция определяется по себестоимости.

Реализуемая продукция (объём продаж) – это товарная продукция, которая поставлена заказчикам и оплачена им. Рассчитывается в действующих оптовых ценах предприятия.

Валовая продукция это стоимость всей промышленной продукции независимо от степени её готовности. Она включает товарную продукцию, изменение остатков незавершённого производства и специальной технологической оснастки собственного изготовления.

Валовая продукция применяется для измерения объёма производства вместо товарной продукции в тех случаях, когда продукция имеет длительный производственный цикл изготовления, и вследствие этого имеют место значительные колебания остатков незавершённого производства.

Чистая продукция – это показатель для измерения собственных работ и производительности труда и отражает вновь созданную стоимость:

 

Пч = Пт – (СМ + А),

 

где Пч – чистая продукция;

Пт – товарная продукция;

СМ – стоимость всех видов сырья, материалов, затраченных на производство товарной продукции;

А – амортизационные отчисления.

Объём незавершённого производства существенно влияет на эффективность работы предприятия. Создание запасов незаконченной продукции отвлекает значительную часть оборотных средств (чем больше объём незавершённого производства, тем ниже рентабельность производственной деятельности предприятия). С другой стороны – незавершённое производство обеспечивает бесперебойный ход производственного процесса, его непрерывность и ритмичность.

Поэтому величина незавершённого производства должна постоянно находиться на оптимальном уровне. Этот оперативный уровень достигается оперативным планированием процесса производства.

Наиболее точно незавершённое производство определяется методом прямого счёта. Более простым, но менее точным является расчёт незавершённого производства на основе длительности цикла изготовления продукции:

 

Ннп = Всс ´ Тц ´ kнз,

 

где Ннп - норматив оборотных средств в незавершённом производстве;

Всс – среднесуточный выпуск продукции в стоимостном выражении;

Тц – длительность производственного цикла изготовления продукции;

kнз – коэффициент нарастания затрат.

 

Планирование рабочей силы на предприятии

 

Промышленно-производственный персонал (ППП) предприятия – это совокупность постоянных работников, которые получили необходимую профессиональную подготовку и (или) имеют опыт практической деятельности.

В соответствии с выполняемыми функциями промышленно-производственный персонал предприятия делится на рабочих и служащих.

Служащие, в свою очередь, делятся на три категории:

1) руководители – работники, занимающие должности руководителя предприятия, структурных подразделений, их заместители и главные специалисты;

2) специалисты – работники, которые выполняют специальные инженерно-технические, экономические, юридические и другие работы;

3) технические исполнители (или собственно служащие) – работники, которые осуществляют подготовку и оформление документации, расчёт и контроль, хозяйственное обслуживание и т. п.

Всех рабочих можно разделить на:

а) основных, непосредственно участвующих в процессе производства продукции;

б) вспомогательных, которые выполняют функции обслуживания основного производства.

Важным направлением классификации персонала на предприятии является его разделение по профессиям, специальностям и квалификационному уровню.

Планирование численности персонала включает:

1 – определение целей и задач на предстоящий период в области трудовых ресурсов, исходя из главных целей предприятия, условий выпуска продукции и её сбыта;

2 – оценку количества и структуры наличных трудовых ресурсов;

3 – расчёт текущей потребности предприятия в трудовых ресурсах;

4 – оценку текучести кадров и обеспечение своевременной замены увольняющихся;

5 – оценку места и времени дефицита рабочей силы;

6 – расчёт будущей потребности предприятия в кадрах;

7 – прогнозирование изменения спроса на рабочую силу на рынке труда.

Анализ персонала предприятия и последующие расчёты проводятся по категориям работающих (рабочи


Поделиться:

Дата добавления: 2014-12-03; просмотров: 299; Мы поможем в написании вашей работы!; Нарушение авторских прав





lektsii.com - Лекции.Ком - 2014-2024 год. (0.009 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав
Главная страница Случайная страница Контакты