ДИВЕРСИФИКАЦИЯ

Обычно к диверсификации фирма прибегает, когда большинство ее продуктов достигло зрелости в своем жизненном цикле.

Типы диверсификации:

3. Диверсификация, связанная с основным видом деятельности фирмы (пример – Шатурская мебельная фабрика, включившая в свой состав производство ДСП).

4. Диверсификация, не связанная с основным видом деятельности (пример – продажа керамических сувениров компьютерной фирмой).

Диверсификация может проводиться как за счет выделения собственных подразделений в самостоятельные бизнес-единицы, так и за счет слияния-поглощения внешних бизнес-единиц.

Возможными целями диверсификации могут быть:

1. Более полное за счет загрузки недозагруженных мощностей и более эффективное за счет синергетического эффекта использование ресурсов.

2. Увеличение масштабов бизнеса, так как крупной компании обеспечен более легкий доступ к административным и финансовым ресурсам.

3. Переход от бизнеса с падающей нормой прибыли к более доходному.

4. Страховка от возможного риска в отдельной отрасли (принцип «не класть все яйца в одну корзину»).

5. Обеспечение сбалансированного портфеля заказов, что позволяет уменьшить риск конъюнктурного спада.

Пример. Российские аграрные хозяйства ввиду отсутствия средств не могут одновременно покупать и трактора, и комбайны, они покупают эту технику последовательно. С целью создать сбалансированный портфель заказов «Сибмашхолдинг», производящий комбайны, купил Волгоградский тракторный завод.

6. Возможность использования в новых отраслях наработок в области управления и иных.

7. Убытки по одним направлениям бизнеса покрываются прибылью по другим направлениям.

ВНУТРИФИРМЕННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Ключевую роль в разработке экономической стратегии предприятия играют планирование и прогнозирование. Под стратегически планирование понимается определение тенденций развития предприятия, выбор направления его деятельности.

Процесс внутрифирменного планирования осуществляется следующим образом:

Первый шаг. Сбор и анализ информации о внешней среде предпринимательской деятельности. То же – о внутренней среде фирмы.

Второй шаг. Определение миссии фирмы.

Третий шаг. Стратегический анализ. Разработка вариантов стратегии фирмы.

Четвертый шаг. Выбор окончательного варианта стратегии и разработка стратегического плана.

Пятый шаг. Разработка тактического плана. Разработка конкретных программ.

Шестой шаг. Определение контролирующего механизма, контрольных параметров и т.п.

Последовательность действий при планировании:

1. Разработка общих целей;

2. Определение детализированных целей на заданный период;

3. Определение путей и средств достижения поставленных целей;

4. Контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими и корректировка целей.

Планирование носит вероятностный характер, так как данные, на которые оно опирается, не могут быть полными. Например, некоторые аспекты функционирования рыночной экономики (такие, как действия конкурентов, политическая обстановка и др.) не поддаются точной оценке и/или носят вероятностный характер. Альтернативой планированию является механизм принятия решений, базирующийся на интуиции и опыте. На практике оба механизма принятия решений существуют во взаимосвязи, так как невозможно и нецелесообразно спланировать все принимаемые решения. Последнее обстоятельство связано с тем, что может отсутствовать достоверная и/или достаточная для составления плана информация; затраты на планирование превышать результаты реализации плана и т.п.

Планирование имеет две стороны:

a) Социально-экономическую - определяется социально-экономическими условиями.

b) Организационно-техническую - определяется степенью развития кооперации труда и зависит от уровня развития средств и методов планирования.

Считается, что социально-экономическая сторона планирования должна быть ведущей в постановке целей планирования и выборе средств их реализации.

Планирование носит информационный характер. Первой стадией является выявление и формулировка проблемы, что включает сбор и обработку информации и оценку последствий возможных вариантов плановых решений. После принятия планового решения оно реализуется. После реализации информация о полученных результатах передается в плановый орган. Этот орган на основе полученной информации оценивает результат и формулирует новые проблемы. Затем цикл повторяется.

Планирование повышает эффективность производства. Оно используется как средство определения и поддержания внутрифирменных пропорций, механизм координации различных работ и т.д.

Содержанием внутрифирменного планирования является разработка планов деятельности и развития фирмы, обеспечение желаемого уровня эффективности деятельности на основе рационального использования производственных факторов.

Виды планирования (виды планов):

2. В зависимости от временнóго периода, на который рассчитан план:

a) Краткосрочное планирование (до 1-2 лет);

b) Среднесрочное (до 3-5 лет);

c) Долгосрочное.

3. В зависимости от формы планирования:

a) Стратегическое;

b) Тактическое.

4. В зависимости от характера принимаемых решений, степени их обязательности:

a) Директивное;

b) Индикативное.

Стратегические планы составляются на период от 2-3 и более лет. Определяет общие направления деятельности фирмы, его предметом являются базисные процессы развития фирмы. Однако долгосрочные стратегические планы не могут иметь высокую точность и детализированность. Они дают укрупненную оценку целей и вариантов их достижения. Функции стратегического планирования:

· Распределение ресурсов;

· Адаптация к внешней среде;

· Координация и регулирование хозяйственной деятельности;

· Организационные изменения

Стратегическое планирование основано на:

· целях, задачах и т.п., выявленных в итоге разработки стратегии фирмы

· на результатах прогнозов изменения внешне- и внутрихозяйственных факторов.

Стратегическое планирование направленно на достижение целей, заявленных принятой стратегией фирмы в увязке с ресурсами достижения этих целей.

Тактическое планирование является средством реализации стратегических планов. Оно охватывает временной период до 2 лет. Оно более точно и детализировано, так как базируется на более полной и достоверной информации. В тактическом плане содержатся решения по конкретному распределению ресурсов для достижения стратегических целей. Принимаемые решения более конкретны и адресны. Они легче поддаются контролю.

Стратегический план определяет глобальную цель фирмы. Тактический – как именно эта цель может быть достигнута. Тактический план более детализирован и конкретен. Его реализация легче поддается контролю и подвержена меньшему числу рисков. Параметры тактического плана легче оценивать в количественных показателях.

Основные методы планирования:

1. Конкретно-исторический. Все процессы планирования рассматриваются в тесной связи с конкретной исторической обстановкой данной страны.

2. Системный. Он предполагает рассмотрение системы планирования как единого целого, а с другой стороны – предполагается возможность разделения системы на подсистемы и исследования их взаимодействия (предполагается, что каждая подсистема воздействует на другие подсистемы и на всю систему в целом). Таким образом, системный подход предполагает наличие

a) взаимодействия и взаимозависимости явлений и элементов системы;

b) целостности системы;

c) иерархичности системы;

d) наличие главного звена системы.

3. Комплексный. Означает рассмотрение явлений в их связи и взаимозависимости. Является более широким понятием, чем системный подход. Предусматривает:

a) Совместное использование методов исследований нескольких наук;

b) Рассмотрение всей совокупности целей планирования по уровням;

c) Рассмотрение проблем с точки зрения временных интервалов и т.д.

4. Эксперимент. Служит для апробации (проверки на практике) планируемых решений. Проведение эксперимента возможно, если при этом можно обеспечить обратимость его результатов. Для проведения эксперимента создается экспериментальная ситуация – условия, обеспечивающие чистоту эксперимента.

5. Моделирование. Создание аналога планируемого процесса, отражающего важнейшие черты последнего. Применяется, когда невозможен реальный эксперимент, либо он экономически (например, вследствие значительных затрат) неоправдан.

6. Методы социальных исследований. Применяются при планировании процессов, не поддающихся точному количественному измерению. Проводятся социологические исследования.

Основные принципы внутрифирменного планирования.

1. Обязательность применения планов в любой сфере деятельности.

2. Непрерывность планирования:

a) Разработка новых планов по окончании действия планов предыдущих периодов;

b) Скользящее планирование – корректировка плана по истечении части планового периода и/или составление обновленного плана, в котором увеличивается временной горизонт планирования.

3. Гибкость планирования – приспособление плана к изменяющимся условиям:

a) Введение плановых резервов по основным показателям;

b) Применение специального (эвентуального – на случай) планирования для различных ситуаций;

c) Использование оперативных планов для учета изменений;

d) Использование альтернативных планов.

4. Системность планирования, которая достигается следующими способами:

b) Наличие общей экономической цели;

c) Все сопряженные частичные планы структурных единиц фирмы во взаимосвязи должны составлять общий сводный план развития фирмы;

d) Включение в план всех факторов, которые могут иметь значение для принятия решений.

5. Сочетание координации и интеграции – если фирма имеет много структурных единиц и уровней управления, то планирование осуществляется на них не обособленно, а одновременно и во взаимосвязи.

6. Точность и детализация плана. План составляется с достаточно высокой степенью точности, а по мере перехода от оперативных краткосрочных планов к средне- и долгосрочным планам точность и детализация планирования могут уменьшаться вплоть до определения лишь основных целей и общих направлений развития фирмы.

7. Экономичность планирования – расходы на планирование должны быть соизмеримы с получаемыми от него доходами.

8. Оптимальность – должен обеспечиваться выбор наиболее эффективного варианта, который выражается в максимизации результативных показателей фирмы (например, прибыли) и/или минимизации затрат.

9. Связь уровней управления:

a) детализация планов «сверху - вниз»;

b) укрупнение планов «снизу - вверх»;

c) частичное делегирование полномочий.

10. Активное участие работников фирмы в процессе планирования (что усиливает мотивацию их поведения).

Реализация плана далеко не всегда бывает успешной. Причины таких неудач как объективные, так и субъективные.

Объективные:

· Невозможность точного прогнозирования изменений рынка. Это связано как с многофакторностью рынка, что, само по себе, затрудняет прогноз, так и с отсутствием у фирмы полной информации о рыночной среде.

· Приоритет краткосрочных целей над долгосрочными. Зачастую фирма ориентируется на решение текущих неотложных задач в ущерб стратегическим целям.

· Отсутствие технической и кадровой базы для обработки и анализа больших объемов хозяйственной информации.

Субъективные:

· Недостаточная квалификация работников, занимающихся плановыми разработками;

· Особенности менталитета топ-менеджеров и/или собственников, которые недооценивают или переоценивают роль и возможности планирования, не владеют методикой теоретической оценки проблем и т.п.

· Возможные конфликты работников планового отдела и управляющих в силу различия их профессионального подхода к проблемам функционирования фирмы. Считается, что первые предпочитают теоретический подход к проблеме, обладают необходимыми знаниями и методикой составления планов, а управляющие сильны в практике руководства фирмой. В результате появляется опасность разработки планов, оторванных от хозяйственной реальности и конфликт интересов (см. М.М.Алексеева. Планирование деятельности фирмы. М., 2001).

Планирование инвестиционной и инновационной деятельности.

Стратегический план предполагает определенное изменение исходного состояния фирмы, что предполагает инновации. Таким образом, достижение основных целей фирмы, определенных стратегическим планом, требует комплекса мероприятий, включающих инновационную и инвестиционную деятельность (последняя включает работу фирмы по формированию и реализации инвестиционных ресурсов).

Инвестиции – ресурсы, вкладываемые в объекты определенных видов деятельности (предпринимательской или иной) с целью получения определенного эффекта (прибыли, социального эффекта и т.д.).

Инновационное планирование, осуществляемое в рамках стратегического, состоит из 2-х этапов:

1. генерация идей;

2. отбор проектов.

Выбранный проект рассматривается и одобряется руководством фирмы. Проект детально анализируется, оформляется в виде предложения (инвестиционной заявки). С формальной точки зрения план инвестиций может быть представлен как комплект таких заявок. Следующий этап – разработка бизнес-плана по каждому из выбранных проектов.

Бизнес-план – документ, который описывает все основные аспекты будущей деятельности фирмы, анализирует проблемы, с которыми она может столкнуться в процессе своей деятельности, определяет способы решения этих проблем. Бизнес-план – необходимый инструмент технического, экономического, финансового и управленческого обоснования деятельности фирмы, включая взаимоотношения с банками, инвестиционными, страховыми и т.п. организациями, посредниками и потребителями. Бизнес-план имеет внешнее и внутреннее назначение:

· Внутреннее назначение. Подготовка программы реализации того или иного проекта с разбивкой по этапам и оценкой результатов на каждом этапе. Руководство и/или собственники фирмы могут получить всестороннее представление о ключевых аспектах функционирования фирмы или данного проекта.

· Внешнее назначение. Информация о преимуществах, рисках и проблемах проекта заинтересованных сторон - потенциальных инвесторов, органов власти, кредиторов и т.п. В бизнес-плане, например, должна приводиться система доказательств, направленных на убеждение потенциального инвестора в выгодности проекта.

Функции бизнес-плана.

1. Изучение перспектив развития будущего рынка сбыта продукции (производить нужно то, что можно реализовать);

2. Оценка затрат на производство и сбыт планируемой продукции и соизмерение их с ожидаемыми (планируемыми) ценами – для определения потенциальной прибыльности проекта;

3. Оценка возможных проблем, которые могут возникнуть в ходе реализации проекта и разработка мероприятий по их решению (минимизации проектных рисков);

4. Определение критериев и показателей для организации текущего контроля за реализацией проекта;

5. Привлечение инвестиций;

6. Ранняя диагностика состояния предприятия и прогнозирование его развития.

7. Обучение персонала.

8. Стандартизация ознакомления с бизнес-проектом.