Матрица Бостонской консультационной группы и формирование инвестиционного портфеля фирмы

К числу стратегических относится и задача отделения товарных групп, которые приносят ощутимый доход и которые обещают приносить такой доход в будущем (или подразделений компании, добивающихся таких результатов), от тех (как товаров, так и подразделений), которые стали приносить убытки, не могут стать перспективными. Решения, принимаемые по этой задаче, выражаются в плановых предписаниях: выпуск каких товаров следует начинать, каких поддерживать, а каких прекращать, снимать с производства. Довольно часто это называется формированием портфеля товаров (или других единиц). Одним из методов стратегического планирования эффективного и результативного портфеля товаров является матрица Бостонской консультационной группы (матрица БКГ), которая так же, как и матрица И. Ансоффа, вошла во многие учебники по маркетингу, менеджменту, стратегическому планированию. Матрица БКГ представлена на рис. 13.4.

Суть метода заключается в том, что каждый товар, выпускаемый фирмой, следует расположить в соответствующих клетках матрицы, имеющих несколько необычные названия. Клетки можно разместить в системе координат (хотя в большинстве учебной литературы на это обстоятельство не обращается никакого внимания), по абсциссе которой откладывается относительная доля, занимаемая товаром на рынке (отсчет следует делать в обратном направлении), по ординате - темпы роста рынка. Доля рынка, занимаемая товаром, говорит о том, какой доход он приносит фирме. Темпы роста рынка свидетельствуют как о привлекательности рынка, так и об уровне напряжения конкурентной борьбы на нем  при высоких темпах она обостряется, при низких снижается.

Рис. 13.4.Матрица Бостонской консультационной группы

Пусть некая фирма производит и продает семь товаров (или семь моделей одного и того же товара), представленных на рис. 13.4 в виде кружков. В соответствии с относительной долей, занимаемой каждым из них, и темпами роста самого рынка, данные товары разместились в различных клетках матрицы БКГ. Сопоставительный анализ расположения товаров в системе координат позволяет сформулировать общее стратегическое направление действий фирмы относительно каждого из них.

Так, товар А находится в клетке «проблемные товары». Низкая доля, которую он занимает на рынке, высокие темпы самого рынка свидетельствуют о том, что у фирмы с этим товаром наверняка есть масса проблем. Ей требуется огромный объем затрат для поддержания его на рынке. Если фирма обладает средствами, а товар А в перспективе обещает приносить существенную прибыль, то стоит заниматься им и впредь, переводя его постепенно сначала в клетку «звезды», а в клетку «дойные коровы» он перейдет сам. В противном же случае товар А должен быть исключен из портфеля товаров. На практике довольно часто именно так и бывает. Поскольку фирма должна многое взвесить, прежде чем принять какое-нибудь из этих двух решений, товары, попадающие в эту клетку, и названы проблемными.

Товары В, С и D находятся в клетке «звезды». Конечно, с ними у фирмы тоже много проблем. Но в отличие от товара А они имеют на рынке высокую долю и наверняка приносят прибыль. Проблемы же, связанные с поддержанием их на рынке, в основном обусловлены конкурентной борьбой (при росте рынка какого-либо товара все фирмы, способные производить его, оживляются, и каждая из них стремится занять как можно большую долю этого растущего рынка). Кроме того, надо тратить средства, иногда не маленькие, на увеличение объемов производства, ибо рынок растет. Причем надо увеличивать и оборотные фонды, и постоянный капитал. Но поскольку рынок растет не бесконечно, а только до его насыщения, то товары В, С и D фирма должна оставить в своем портфеле. Она должна изыскать необходимые ресурсы для того, чтобы удержать товары С и D на таком же уровне по доле рынка, который они уже достигли, и несколько продвинуть по этому показателю товар В, иначе он может вернуться в категорию проблемных и усугубить тем самым общее положение фирмы.

Что касается товара F, то совершенно ясно его безусловное включение в портфель товаров - он приносит хорошую прибыль благодаря большой доле рынка и не требует сколько-нибудь значительных затрат на поддержание, ибо рынок стабилизировался и на нем не наблюдается острой конкурентной борьбы. Кроме того, у предприятия к этому времени (когда товар перейдет в категорию «дойных коров») по отношению к этому товару уже налажена и производственная и сбытовая инфраструктура, и надо не тратить средства на ее наращивание, а только использовать ее на полную мощь.

Товар Q тоже может быть включен в портфель, но с условием, что фирма несколько увеличит затраты на его поддержание на рынке, поскольку он находится в состоянии дрейфа в клетку «изгоняемые собаки».

Товар Т, скорее всего, не следует включать в портфель  на предмет прибыльности он совершенно бесперспективен.

Таким образом, общая стратегическая установка для данной гипотетической фирмы заключается в том, что в ее портфеле непременно должны быть товары F, С, D и В и, возможно, Q и А. При этом по отношению к каждому товару должна применяться своя товарная политика. В общем же и целом деятельность любой фирмы по отношению к каждому своему товару должна соответствовать треугольному контуру, отмеченному на рис. 13.4 стрелками. Если товар находится в клетке «проблемные товары», то фирма должна либо перевести его в клетку «звезды», либо, если не хватает средств, вывести его с рынка. Если товар находится в клетке «звезды», то надо стремиться удержать его на завоеванных позициях по показателю доли рынка (или даже увеличить ее), а в клетку «дойные коровы» он, как уже указывалось, перейдет сам по мере насыщения рынка. При моральном старении товара, находящегося в клетке «дойные коровы», его можно перевести в клетку «проблемные товары» с тем, чтобы начать совершенствование этого товара, направленное на развитие его потребительных свойств. В противном случае он сам перебазируется в клетку «изгоняемые собаки» (произойдет как бы «перерождение» товара) и его придется выводить с рынка. Как правило, в клетку «изгоняемые собаки» попадают товары, ставшие безнадежно бесперспективными, у которых нет иной судьбы, кроме как выведение с рынка.

Матрицу БКГ можно применять не только для анализа выпускаемых фирмой товаров, но и для сравнительного анализа работы ее подразделений. Собственно говоря, она и появилась как раз для оценки деятельности подразделений крупных предприятий с целью выявления, какие из них следует закрывать, какие развивать и использовать (см. отступление 13.3, в котором такого рода подразделения названы стратегическими бизнес-единицами).

В 70-е годы XX в. General Electric реорганизовала свои сорок восемь отделов и девять товарных линий в стратегические бизнес-единицы (СБЕ). Каждая СБЕ состоит из одного или нескольких товаров, торговых марок, отделов компании или рыночных сегментов, у которых есть нечто общее, например одна и та же система дистрибуции, схожие покупатели или одна и та же базовая технология. В то же время у каждой СБЕ есть собственная миссия, свой набор конкурентов и стратегический план. Около двадцати процентов крупнейших предприятий США взяли на вооружение систему СБЕ…

Бостонская консультационная группа предположила в 70-х годах, что СБЕ следовало бы управлять как портфелем, как управляют финансовыми инвестициями. У различных СБЕ могут быть разные миссии, но все они работают совместно ради достижения общих целей компании. Высший менеджмент решает, какие деловые подразделения или торговые марки создавать, поддерживать, постепенно выводить с рынка или ликвидировать. Говоря коротко, компания старается постоянно оптимизировать свой портфель СБЕ, избавляясь от тех подразделений, которые не показывают должных результатов, и одновременно приобретая новые многообещающие подразделения.

Таким образом, матрица Бостонской консультационной группы может иметь более широкое применение, чем представлено на рис. 13.4. А то, как ее применить, зависит от решаемых руководством предприятия задач. Сама по себе она представляет просто методический подход, формализующий в некоторой степени процедуры формирования стратегий фирмы по достижению намеченных ею целей.

Как следует из описанных выше методов, при разработке стратегий всегда учитываются параметры внешней среды. Несмотря на кажущуюся простоту матриц проектирования стратегий (а возможно, и на их примитивность), в них довольно полно отражаются и характеристики, и динамика ближнего и дальнего окружения фирмы. Так, в матрице БКГ автоматически учитывается деятельность конкурентов - чем выше темпы роста рынка, тем острее конкурентная борьба на нем. В матрице Ансоффа - ожидания потребителей. Если покупатели по тем или иным причинам (экономическим, социальным или другим) не готовы к потреблению новых моделей товара, ни о какой стратегии его развития и речи быть не может. Таким образом, каждая стратегия, непреложно вытекающая из клеток матриц, косвенно уже взвешена по основным параметрам внешней среды. Но это вовсе не означает, что их разработчикам следует успокоиться и не искать в своем окружении дополнительных аргументов  подтверждающих либо опровергающих результативность намечаемых стратегий. Поэтому каждая стратегия должна не только оцениваться по тем же критериям, что и сама цель (по критериям SMART), но и взвешиваться по каждому параметру окружения фирмы как ближнего, так и дальнего.

Основные требования к стратегиям сформулированы И. Ансоффом и представлены.

Ниже приведены некоторые ключевые выводы Ансоффа по поводу формирования стратегий развития фирм.

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия  средство для достижения цели. Ориентиры  это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой  станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.