Студопедия

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника



Критерии оценки портфеля по матрице Мак-Кинси

Читайте также:
  1. VII. РЕКОМЕНДУЕМЫЕ КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ ВЫПОЛНЕНИНЯ СТУДЕНТАМИ ОТЧЕТНЫХ РАБОТ
  2. Абсолютные скорости изменения критериев оценки УБП
  3. Алгоритм оценки конкурентоспособности предприятия
  4. АЛГОРИТМ ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТИРУЮЩЕЙ ПОГРЕШНОСТИ
  5. Алгоритм оценки содержательного разнообразия
  6. Анализ и оценка эффективности управления. Критерии и показатели эффективности. Экономические критерии эффективности и затраты на управление.
  7. Анализ наилучшего и наиболее эффективного использования как этап процесса оценки.
  8. Анализ обобщающих показателей эффективности и деловой активности предприятия для оценки его устойчивого развития
  9. Анализ традиционных методов оценки экономической эффективности в условиях риска и неопределенности на примере инвестиционных проектов
  10. Анализ финансового состояния предприятия как инструмента оценки его инвестиционной привлекательности и поиска резервов финансового оздоровления

Различные сочетания приведенных в табл. 13.2 критериев позволяют намечать и более конкретные (частные) стратегии развития, как СБЕ, так и товаров (или товарных групп). Так, для случаев с высокой рыночной привлекательностью при сильных внутренних позициях возможны стратегии роста, развития и подкрепления (см. рис. 13.5). Стратегия роста применима по отношению к новым СБЕ (или товарам, товарным группам) при условии весьма благоприятных возможностей на рынке. Стратегия развития в тех случаях, если рынок предоставляет очень хорошие возможности для получения дохода (прибыли), но фирма еще не имеет материальных ресурсов для того, чтобы воспользоваться этим. Стратегия подкрепления более подходит для зрелых СБЕ (давно выпускающихся товаров), которые занимают прочное положение на рынке, но сталкиваются с растущим конкурентным напряжением и их надо поддержать.

Для избирательного инвестирования могут применяться две конкретные стратегии, которые, однако, трудно однозначно разместить в той или иной диагональной клетке матрицы: стратегия поддержки и стратегия сохранения. Стратегия поддержки наиболее подходит к тем СБЕ (товарам, товарным группам), которые имеют уникальные конкурентные преимущества на определенном сегменте рынка и фирма на избирательной основе выделяет финансовые средства для сохранения (или даже повышения) этих конкурентных преимуществ с целью увеличения доли рынка. Такая стратегия наиболее применима к тем СБЕ (товарам, товарным группам), которые находятся в правой верхней клетке матрицы (см. рис. 13.5). Стратегия сохранения также предполагает выделение инвестиций, но для сохранения позиций на тех сегментах (или рынках), где увеличить долю невозможно или очень трудно (рынок не растет, темпы его роста либо равны нулю, либо незначительны). Эта стратегия применима в наибольшей степени к тем СБЕ (товарам, товарным группам), которые попали в левую нижнюю клетку. Если же СБЕ (товары, товарные группы) расположились в самой средней клетке матрицы Мак-Кинси, то к ним может применяться либо стратегия поддержки, либо стратегия сохранения.

Что касается стратегий для тех СБЕ (товаров, товарных групп), которые разместились в правой нижней части матрицы Мак-Кинси, то для всех этих трех клеток рекомендуется применять одну стратегию, «жатву», с некоторыми незначительными вариациями. Применение «жатвы» возможно только при наличии так называемых приверженцев, которые предпочитают товар СБЕ, несмотря на слабую рекламу и неразвитую торгово-сбытовую сеть. При отсутствии же приверженцев от такого рода СБЕ и товаров (товарных групп) надо незамедлительно избавляться, включать их в инвестиционный портфель никак нельзя.



Таким образом, разработку стратегий достижения целей можно назвать (и называют) стратегическим планированием, которое может быть ориентировано как в целом на всю компанию, так на ее стратегические бизнес-единицы (на каждую), если таковые выделены, а также и на все отдельные товары (или товарные группы). Очевидно, что все эти стратегические планы должны быть между собой связаны, т. е. логически вытекать друг из друга - примерно так, как связаны между собой цели предприятия (см. рис. 13.2). Очевидно также, что разрабатываться эти взаимосвязанные стратегические планы должны на разных уровнях управления, иметь различное, хотя и взаимосвязанное, содержание и т. п. Обобщенная характеристика трех видов стратегических планов представлена в табл. 13.3.



Таблица 13.3

Характеристика трех уровней стратегического планирования в маркетинге

Из таблицы видна содержательная зависимость этих трех уровней стратегических планов. По сути, это один стратегический план, но для разных уровней компании. Однако на каждом уровне иерархии фирмы ее стратегический план может рассматриваться и как самостоятельный. В этом и заключается логика стратегического планирования на крупных, сложных по структуре, предприятиях. Для небольших предприятий такой трехуровневой системы стратегических планов не может быть, будет либо два уровня, либо - для малых предприятий один.

Разработка плана конкретных действий

Для достижения одной цели может быть применено несколько стратегий. По каждой из них следует разработать план конкретных действий, содержащий подробное описание процедур, обеспечивающих движение фирмы по выбранному пути. Если, например, намечено расширение рынка (предложение старого товара на новом рынке по матрице Ансоффа), то необходимо решить вопросы, связанные с расширением рекламной активности, как и где рекламировать товар (услугу), когда, как часто и в каких рекламных средствах размещать рекламные сообщения и т. п. Мероприятия плана должны быть конкретными, измеримыми, не превышающими имеющиеся ресурсы (материальные, трудовые, финансовые). Они должны также иметь временные рубежи (для контроля и оценки реализации плана) и ответственных за исполнение.

Каждое мероприятие было скоординировано во времени и за каждым из них был закреплен ответственный.

Что касается стратегии более глубокого проникновения на рынок, т. е. реализации на рынке образовательных услуг прежней программы, то ее план конкретных действий состоял в большей степени из рекламных мероприятий.

Любой план может быть скорректирован, поскольку нельзя предусмотреть все возможные изменения во внешней среде, влияющие на деятельность фирмы. Руководство каждой фирмы должно стремиться к тому, чтобы предусмотреть события (хотя бы основные), которые могут произойти не так, как это предполагалось при разработке плана, и породить тем самым возникновение препятствий на пути движения фирмы к намеченной цели. Полезно знать, где и что может произойти, чтобы продумать и «иметь в запасе» альтернативные сценарии деятельности фирмы, направленные на снижение возможного ущерба.


Дата добавления: 2014-12-03; просмотров: 32; Нарушение авторских прав


<== предыдущая лекция | следующая лекция ==>
Положение фирмы | Непредвиденные обстоятельства и альтернативные сценарии
lektsii.com - Лекции.Ком - 2014-2019 год. (0.009 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав
Главная страница Случайная страница Контакты