Согласование стратегической ориентации и международной организационной структуры

Еще Чандлер указывал на необходимость согласования стратегии и структуры для успеха предприятия. Принципиальное изменение стратегии предприятия должно повлечь за собой его реорганизацию. Рассмотрим следующие типовые соотношения международных стратегий и структур:

1. При выборе селективной (этноцентрической) стратегии, когда производимые на родине продукты и технологии передаются зарубежному филиалу, создание новой стоимости в основном сконцентрировано в родной стране, зарубежные рынки имеют большое сходство с родным рынком, а заграничные филиалы выполняют в основном сбытовые функции, рекомендуется выбор дифференцированных оргструктур (ДС).

2. Предприятия мультинациональных отраслей со стратегией отдельных рынков (мультинациональная стратегия) предоставляют своим зарубежным филиалам большую степень автономии. С точки зрения финансово-экономических интересов штаб-квартиры не требуется высокий уровень координации. Поэтому достаточна дифференцированная организационная структура в форме холдинга иди международного отделения, иногда предпочтителен чистый финансовый холдинг.

3. Для предприятий глобальных отраслей, реализующих интеграционную стратегию (глобальную стратегию), часто необходимо принятие централизованных решений и стандартизованное выполнение функций, для чего требуется более высокий уровень затрат на координацию функциональных, продуктовых и региональных мероприятий, чем при селекционной стратегии. Поэтому для таких предприятий предпочтительны интегрированные продуктовые или функциональные оргструктуры.

4.Реализуемая на глобально-блокированных рынках интеракционная стратегия (глобально-блокированная стратегия) представляет собой компромисс между глобальной рационализацией и локальным приспособлением. Поэтому требуется глобальная управленческая сеть, реализующая эффекты обоих направлений. Для этого необходимы интенсивные, охватывающие все функциональные подразделения компании, информационные и коммуникационные связи., которые возможны в рамках интегрированных оргструктур, гарантирующих тесную привязку заграничных филиалов к штаб-квартире компании. Учет локальных особенностей заграничных филиалов рекомендуется по географическим критериям или при помощи многопараметрических структур.

Управление зарубежными филиалами и дочерними компаниями