КАТЕГОРИИ:
АстрономияБиологияГеографияДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
Международные стратегии и организационные структуры
Выбор МНК в качестве стратегии зарубежной экспансии многонациональной, международной, глобальной или транснациональной стратегии в значительной степени предопределяет использование того или иного типа глобальной организационной структуры. Считается, что для корпораций, использующих многонациональную стратегию, больше подходит глобальная географическая структура, для международных и глобальных компаний – глобальная продуктовая структура, для транснациональных компаний – тот или иной вариант матричной структуры. В то же время, как показывает опыт, такое соответствие стратегии и структуры имеет место далеко не у всех МНК. Многие МНК используют варианты смешанной структуры, которую нельзя квалифицировать как глобальную географическую или глобальную продуктовую структуру в чистом виде. Это говорит о том, что на выбор организационной структуры влияют самые разнообразные факторы в дополнение к сформированной на основе анализа необходимости глобальной интеграции и необходимости учета местных условий стратегии зарубежной экспансии, в частности попытка корпоративного руководства эксплуатировать преимущества одновременно нескольких типов организационной структуры.
Распространение структуры первого типа, предполагающего выделение специального подразделения, ведающего международными операциями, объясняется в американских компаниях высокой емкостью и, следовательно, значимостью внутреннего рынка. Среди европейских МНК такой тип структуры встречается реже.
Роли и стратегии зарубежных дочерних предприятий[166]
В мире существует более 100 000 зарубежных дочерних предприятий МНК. Нельзя забывать, что сегодняшняя МНК может завтра превратиться в зарубежное дочернее предприятие. МНК может стать целевой компанией для другой МНК. Поэтому можно говорить как об общекорпоративной стратегии МНК, так и о стратегии каждого ее дочернего предприятия.
Роль, выполняемая дочерним предприятием, может изменяться со временем под воздействием внешних обстоятельств, изменений в стратегии материнской компании, изменений в принимающей стране. Так, дочернее предприятие финляндской корпорации Tikkurila в С.-Петербурге, начав свою деятельность в качестве торговой организации, через несколько лет стало выполнять также функцию производства лакокрасочной продукции в России.
Р. Е. Уайт и Т. А. Пойнтер (White and Poynter, 1984) предложили различать пять типов стратегий зарубежных дочерних предприятий. Дочернее предприятие может выступать как:
· миниатюрная реплика материнской компании – адоптер (незначительно приспосабливающий продукт и маркетинговую программу к местным условиям), адаптер (специально адаптирующий продукт) или инноватор (разрабатывающий новый, хотя и связанный с остальными, продукт в целях более полной загрузки производственных и сбытовых мощностей);
· маркетинговый сателлит;
· рациональный производитель;
· специализирующееся на отдельном продукте;
· стратегически независимое предприятие.
Классификация дочерних предприятий Уайта и Пойнтера может быть сопоставлена с классификацией стратегий международной экспансии, предложенной М. Портером Дж. Джарилло и Дж. Мартинез (Jarillo and Martinez, 1990) предложили свою схему для описания роли дочерних предприятий МНК в рамках общекорпоративной стратегии. Двумя рассматриваемыми переменными являются географическая локализация видов деятельности МНК и степень интеграции видов деятельности в каждой стране с такими же видами деятельности, предпринимаемыми другими зарубежными дочерними предприятиями МНК. Классификационная схема представлена ниже.
| Степень интеграции | Высокая | Воспринимающее дочернее предприятие | Активное дочернее предприятие |
| Низкая | Автономное дочернее предприятие | ||
| Низкая | Высокая | ||
| Степень локализации |
К. Бартлетт и С. Гошал (Bartlett and Ghoshal, 1991) различают функции, выполняемые зарубежными подразделениями МНК. Ниже раскрыто содержание зарубежных операций, ведущихся дочерними предприятиями МНК, реализующими различные виды стратегий международной экспансии (содержание этих стратегий было рассмотрено выше, в главе 4).
| Многонациональная стратегия | Поиск и использование благоприятных местных возможностей. |
| Международная стратегия | Адаптация и приложения компетенций материнской компании. |
| Глобальная стратегия | Реализация стратегии материнской компании. |
| Транснациональная стратегия | Разнообразный вклад национальных подразделений в глобально интегрированные деловые операции. |
К. Бартлетт и С. Гошал идентифицировали четыре роли, которые могут играть зарубежные дочерние предприятия. Эти роли определяются сочетанием двух факторов: стратегической важностью местных условий и уровнем местных ресурсов и мощностей (см. матрицу).
| Стратегическая важность местных условий | Высокая | Черная дыра | Стратегический лидер |
| Низкая | Исполнитель | Контрибьютор | |
| Низкий | Высокий | ||
| Уровень местных ресурсов и мощностей |
В соответствии с предложенной матрицей роли дочерних предприятий могут быть представлены следующим образом:
| Стратегический лидер | Дочернее предприятие с высоким уровнем компетенции, расположенное на стратегически важном рынке. Дочернее предприятие выступает как партнер материнской компании в вопросах формирования и реализации стратегии. |
| Контрибьютор | Обладает достаточным уровнем компетенции в сфере разработки новых продуктов, может служить источником продуктовых нововведений (стиральный порошок Tide, брэнд, принадлежащий американской Procter & Gamble, был разработан в Европе) и быть глобальным «центром совершенства» по отдельному продукту (ABB Strömberg, финляндское подразделение корпорации ABB, является признанным мировым лидером в производстве электромоторов). |
| Исполнитель | Обеспечивает критическую массу в сфере международного маркетинга и возможности экономии на масштабе, служащей основой реализации глобальной стратегии. Такие дочерние предприятия могут располагаться в менее развитых национальных экономиках. |
| Черная дыра | Предприятие с низким уровнем компетенции на стратегически важном рынке. Иногда присутствие в стране важно для сохранения общих глобальных позиций МНК. При этом поддерживается готовность резкого расширения присутствия в стране в случае возникновения благоприятных предпосылок. |
Обычной практикой МНК является осуществление организационных и кадровых изменений на вновь приобретаемых зарубежных предприятиях, включаемых в общекорпоративную организационную структуру. Такие изменения могут осуществляться весьма быстро или, напротив, постепенно, по мере возрастания степени интегрированности дочернего предприятия в систему всех предприятий МНК.
Как правило, высшее руководство корпораций внедряет определенные организационные принципы, используемые на других предприятиях МНК, расположенных в различных странах, с целью вовлечения новых подразделений в единую систему контроля и отчетности, обмена информацией и т. п. При этом степень изменений по отдельным управленческим функциям может быть различной. Так, представители многих МНК, начавших работу в России, отмечали традиционно достаточно высокий уровень квалификации менеджеров по производству и одновременно острую необходимость усиления тех подразделений, которые заняты маркетингом, продажами, рекламой.
Дата добавления: 2014-12-23; просмотров: 232; Мы поможем в написании вашей работы!; Нарушение авторских прав |