Контроль деятельности зарубежных подразделений МНК

Задачей организационной структуры МНК является создание рамочных условий для достижения поставленных целей. Контроль (controls) включает в себя приемы выявления отклонений от планов и необходимой коррекции действий.

Обычно выделяются две сферы корпоративного контроля:

1. эффективность (контролируются данные баланса, отчеты о производстве и продажах, росте производительности и т. д.);

2. поведение (используются внутрифирменные инструкции).

В зависимости от роли дочернего предприятия его взаимоотношения с материнской компанией варьируют от отсутствия контроля, когда материнская компания обеспечивает только поддержку дочернего предприятия, до жесткого контроля, гарантирующего четкое следование общекорпоративной стратегии.

Различают инструменты формализованного и культурного контроля.

Элементами системы формализованного контроля (formalised или bureaucratic control) служат международная бюджетная и плановая система и внутрифирменные инструкции, используемые для достижения необходимой эффективности отдельных функций управления.

Международное бюджетирование и планирование являются основными инструментами контроля в отношениях «материнская компания – дочернее предприятие». Будучи привязанными к системе финансовой отчетности МНК, бюджеты составляются обычно на один год. Бюджетная система обеспечивает достижение четырех целей:

1. распределение средств между дочерними предприятиями;

2. планирование и координация глобальных производственных возможностей и источников снабжения;

3. оценка эффективности дочерних предприятий;

4. коммуникации и информационный обмен между дочерними предприятиями и штаб-квартирой корпорации.

Система планирования (planning system) охватывает формализованные планы с горизонтом, превышающим один год.

Функциональные отчеты(functional reports), используемые МНК, различаются по числу, сложности, периодичности. Как правило, это: баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств и кредитов; отчеты о выпуске продукции, уровне запасов, доле рынка, продажах отдельных продуктов, местных экономических и политических условиях; отчеты о персонале. МНК обычно используют стандартную структуру отчетов, что позволяет их легко консолидировать в масштабах всей МНК.

Важно, чтобы менеджеры дочерних предприятий понимали значимость часто трудоемкой подготовки отчетов. Этому могут способствовать два подхода: участие местных менеджеров в действительном использовании подготовленных ими отчетов или поддержание эффективной обратной связи относительно содержания отчетов.

Внутрифирменные инструкции (policy manuals) по всем основным функциям управления описывают такие сферы, как отбор и обучение персонала, мотивация, политика увольнений, техника продаж и пр. Такие инструкции должны быть доступны всему персоналу дочерних предприятий.

Главными инструментами культурного контроля, необходимого по отношению к местному персоналу и персоналу из третьих стран, являются:

· тщательный отбор и обучение персонала корпорации;

· внедрение самоконтроля.

Предпосылкой эффективности культурного контроля служит уверенность в том, что все менеджеры уже разделяют корпоративные нормы и ценности.

Важным элементом международного менеджмента является внутренний бенчмаркинг(internal benchmarking), под которым понимается процесс обучения в организации (organisational learning) и распространение наиболее эффективной практики (sharing of best practices) внутри МНК, чтобы избежать издержек, связанных с повторным «открытием» тех или иных решений, которые уже эффективно исполь­зуются в других подразделениях корпорации.

Распространение наиболее эффективной практики требует выполнения трех условий: создание способа сохранения «организационной памяти»; постоянное обнов­ление базы данных об эффективной практике и необходимая коррекция в изменяю­щихся обстоятельствах; формальное утверждение эффективного опыта руководством корпорации.

Выбор МНК той или иной стратегии зарубежной экспансии и использование того или иного типа организационной структуры предопределяют также решения относи­тельно степени централизации принятия решений, уровня координации и интеграции предприятий МНК, способов осуществления контроля над зарубежными операциями. Наиболее общими соображениями здесь являются следующие. Необходимость в коор­динации, сложность интеграционных механизмов, нечеткость в оценке эффективности работы отдельного конкретного зарубежного подразделения, важность культурного контроля возрастают параллельно с переходом от многонациональной стратегии к международной и далее – к глобальной и транснациональной стратегии.