![]() КАТЕГОРИИ:
АстрономияБиологияГеографияДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
|
Контроль деятельности зарубежных подразделений МНКЗадачей организационной структуры МНК является создание рамочных условий для достижения поставленных целей. Контроль (controls) включает в себя приемы выявления отклонений от планов и необходимой коррекции действий. Обычно выделяются две сферы корпоративного контроля: 1. эффективность (контролируются данные баланса, отчеты о производстве и продажах, росте производительности и т. д.); 2. поведение (используются внутрифирменные инструкции). В зависимости от роли дочернего предприятия его взаимоотношения с материнской компанией варьируют от отсутствия контроля, когда материнская компания обеспечивает только поддержку дочернего предприятия, до жесткого контроля, гарантирующего четкое следование общекорпоративной стратегии. Различают инструменты формализованного и культурного контроля. Элементами системы формализованного контроля (formalised или bureaucratic control) служат международная бюджетная и плановая система и внутрифирменные инструкции, используемые для достижения необходимой эффективности отдельных функций управления. Международное бюджетирование и планирование являются основными инструментами контроля в отношениях «материнская компания – дочернее предприятие». Будучи привязанными к системе финансовой отчетности МНК, бюджеты составляются обычно на один год. Бюджетная система обеспечивает достижение четырех целей: 1. распределение средств между дочерними предприятиями; 2. планирование и координация глобальных производственных возможностей и источников снабжения; 3. оценка эффективности дочерних предприятий; 4. коммуникации и информационный обмен между дочерними предприятиями и штаб-квартирой корпорации. Система планирования (planning system) охватывает формализованные планы с горизонтом, превышающим один год. Функциональные отчеты(functional reports), используемые МНК, различаются по числу, сложности, периодичности. Как правило, это: баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств и кредитов; отчеты о выпуске продукции, уровне запасов, доле рынка, продажах отдельных продуктов, местных экономических и политических условиях; отчеты о персонале. МНК обычно используют стандартную структуру отчетов, что позволяет их легко консолидировать в масштабах всей МНК. Важно, чтобы менеджеры дочерних предприятий понимали значимость часто трудоемкой подготовки отчетов. Этому могут способствовать два подхода: участие местных менеджеров в действительном использовании подготовленных ими отчетов или поддержание эффективной обратной связи относительно содержания отчетов. Внутрифирменные инструкции (policy manuals) по всем основным функциям управления описывают такие сферы, как отбор и обучение персонала, мотивация, политика увольнений, техника продаж и пр. Такие инструкции должны быть доступны всему персоналу дочерних предприятий. Главными инструментами культурного контроля, необходимого по отношению к местному персоналу и персоналу из третьих стран, являются: · тщательный отбор и обучение персонала корпорации; · внедрение самоконтроля. Предпосылкой эффективности культурного контроля служит уверенность в том, что все менеджеры уже разделяют корпоративные нормы и ценности. Важным элементом международного менеджмента является внутренний бенчмаркинг(internal benchmarking), под которым понимается процесс обучения в организации (organisational learning) и распространение наиболее эффективной практики (sharing of best practices) внутри МНК, чтобы избежать издержек, связанных с повторным «открытием» тех или иных решений, которые уже эффективно используются в других подразделениях корпорации. Распространение наиболее эффективной практики требует выполнения трех условий: создание способа сохранения «организационной памяти»; постоянное обновление базы данных об эффективной практике и необходимая коррекция в изменяющихся обстоятельствах; формальное утверждение эффективного опыта руководством корпорации. Выбор МНК той или иной стратегии зарубежной экспансии и использование того или иного типа организационной структуры предопределяют также решения относительно степени централизации принятия решений, уровня координации и интеграции предприятий МНК, способов осуществления контроля над зарубежными операциями. Наиболее общими соображениями здесь являются следующие. Необходимость в координации, сложность интеграционных механизмов, нечеткость в оценке эффективности работы отдельного конкретного зарубежного подразделения, важность культурного контроля возрастают параллельно с переходом от многонациональной стратегии к международной и далее – к глобальной и транснациональной стратегии.
|