Основные PEST-факторы для анализа дальней среды организации

Как видно из приведенной таблицы, для простоты и удобства анализа все факторы принято совместно рассматривать в виде четырехпольной таблицы. При этом сама таблица PEST-анализа может выглядеть по-разному:

Третий вариант отображения PEST-­анализа

Четвертый вариант отображения PEST-­анализа

Приведем пример 3.17 составления PEST-анализа для конкретной организации – ОАО «СевЗапГражданПроект», основными видами деятельности которой является разработка градостроительной документации, разработка проектной документации на строительство, а также осуществление функций генерального проектировщика.

Пример 3.17.

PEST-анализ ОАО «СевЗапГражданПроект»

Из представленного PEST-анализа можно сделать выводы, что в целом политические факторы не благоприятствуют развитию бизнеса, если предприятие не имеет лобби. Экономические факторы не способствуют реализации стратегии роста, если компания не имеет мощной финансовой поддержки. Технологические достижения создают компании дополнительную конкуренцию со стороны проектных организаций, если вовремя не внедрять ноу-хау.

3.5. Анализ ближней внешней среды организации: модель «Пять сил конкуренции» Портера

Анализ ближней внешней среды необходимо проводить с помощью модели пяти сил конкуренции Майкла Портера, которая предназначена для отраслевого анализа, целью которого является определение привлекательность отрасли в целом и отдельных товарных рынков внутри нее. Этот анализ позволяет понять возможности и существующие угрозы, характерные для отрасли, а кроме того определить ключевые факторы успеха отрасли.

Основная идея модели заключается в том, что конкурентная ситуация в той или иной отрасли характеризуется действием движущих сил, от которых зависит степень привлекательности рынка в части прибыльности и потенциальной рентабельности для компании.

По мнению Портера, привлекательность отрасли имеет отношение к достаточной рентабельности отрасли. «Непривлекательной» отраслью считается такая, в которой сочетание пяти сил снижает рентабельность. Самой «непривлекательной» является отрасль, которая приближается к совершенной конкуренции. Портер называет эти силы "микросредой", противопоставляя ее большому количеству факторов, включенных в термин "макросреда". Макросреда состоит из тех сил, которые влияют на способность компании к обслуживанию собственных клиентов и получению прибыли. Изменение в любой из сил микросреды, обычно требует, чтобы компания пересмотрела свое место в отрасли и на рынке. Достаточная привлекательность отрасли не означает, что любая компания в ней будет получать одинаковую прибыль. При этом компании должны так применять свои ключевые компетенции, бизнес-модели или сбытовые сети, чтобы получить прибыль больше, чем средняя прибыль по отрасли.

Модель Портера включает следующие пять конкурентных сил:

1. Конкуренция в отрасли / Уровень конкурентной борьбы / Конкуренция среди работающих в индустрии фирм / Соперничество между конкурирующими продавцами в отрасли / Внутриотраслевая конкуренция и ее интенсивность;

2. Потенциальные конкуренты / Угроза появления на рынке новых игроков / Потенциальное появление новых конкурентов / Новые участники;

3. Покупатели / Рыночная власть потребителей / Влиятельность покупателей / Рыночная власть и средства воздействия, используемые потребителями продукции / Сила воздействия потребителя;

4. Поставщики / Рыночная власть поставщиков / Влиятельность поставщиков / Рыночная власть и средства воздействия, используемые поставщиками сырья / Сила воздействия продавцов;

5. Товары-заменители / Угроза появления продуктов-заменителей / Рыночные попытки компаний из других отраслей завоевать потребителей с помощью своих товаров-заменителей.

Третья и четвертая силы представляют собой «вертикальную» конкуренцию, тогда как оставшиеся первая, вторая и пятая силы – «горизонтальную» конкуренцию.

Как отмечает М.Портер, прибыльность отрасли в целом определяется действием вышеописанных пяти сил, поскольку именно они воздействуют на цены, издержки и уровень необходимых инвестиций, действующих в отрасли компаний. Все эти элементы являются также составляющими доходности капиталовложений. Рыночная власть покупателей самым непосредственным образом влияет на то, какие цены компания может устанавливать на свою продукцию, точно так же влияет на цены и угроза со стороны продуктов-заменителей. При этом рыночная власть покупателей определяет размеры издержек и инвестиций − «влиятельные» покупатели требуют дорогостоящего обслуживания. Стоимость сырья и других материалов зависит от рыночной власти поставщиков. Интенсивность соперничества также влияет на цены, равно как и на издержки конкуренции, в таких сферах, как производство, разработка продукта, реклама и торговля. Постоянная угроза появления новых конкурентов ограничивает рост цен и определяет необходимый стартовый уровень инвестиций, что является инструментом сдерживания притока новых конкурентов.

Конкурентный ромб схематично изображается в виде схематичного рисунка (см. рис. 3.4 и 3.5) или в форме описательного текста / таблицы (см. табл. 3.3):

Рис. 3.4. Первая форма отображения конкурентного ромба Портера	Рис. 3.5. Вторая форма отображения конкурентного ромба Портера

Таблица 3.3.