Корпоративная культура

«Та заводская проходная,

что в люди вывела меня»

Когда-то давно, больше четверти века назад, когда и слов-то таких - «корпоративная культура» - никто из нас не знал, мы обратили внимание на странную вещь.

Вновь набранные, милые и отзывчивые сотрудницы институтской библиотеки, куда мы бегали за учебниками, через 2-3 месяца работы превращались в самых настоящих мегер. Причем не вообще, а лишь по отношению к нам, студентам. Обнаружив у руководства библиотеки аналогичный стиль взаимодействия с «клиентами» и проанализировав ситуацию, мы поняли: они просто научаются быть такими.

Надо сказать, что этот стиль никак не распространялся на другие виды контактов. На старших курсах, будучи в дружеских отношениях с директором библиотеки, мы убедились, что в личных контактах она вполне милая дама. Просто корпоративная культура такая!

2-3 месяца и готово! Из тихой, мирной, интеллигентной девушки вырастает профессиональный цербер.

Корпоративная культура (КК) определяется как совокупность внутриорганизационных целей, ценностей, отношений, норм традиций и т.д. которые, в конечном счете, определяют стиль работы данной организации.

По сути, это система отношений в организации, воплощающаяся в ритуалах, символике обычаях и т.д. Наверху лежат такие глобальные вещи как миссия организации, базовые предположения и т.д. В самом низу - то, как общаются между собой и ведут себя рядовые сотрудники. Допускается ли, скажем, жевать жвачку на рабочем месте или обсуждать одного клиента в присутствии другого.

Самое большое заблуждение, существующее у людей даже искушенных в управлении организациями: Корпоративная культура это что-то «что мы будем внедрять потом, когда наладим бизнес». То, что мы решим позже. О чем подумаем завтра. И тогда уже начнем развивать и совершенствовать.

Вспоминается старый анекдот:

«Советская делегация, проходя по Праге, увидела вывеску «Министерство морского флота». Как же, говорят, у вас моря-то никакого нет, а министерство есть. Ну и что, ответили чехи. У вас же есть министерство культуры!»

Здесь с точностью до наоборот. Корпоративная культура в организации есть, хотим мы этого или не хотим.

Можно не заниматься никакой корпоративной культурой. Игнорировать ее. Считать все это бредовой выдумкой пиарщиков и консультантов по бизнесу. Но корпоративная культура все равно будет. Сотрудники будут дышать воздухом своей организации, обучаться принятым формам общения и отношениям, впитывать корпоративные правила и нормы, заражаться привычками и традициями. Возникнув с момента приема на работу первого сотрудника (или даже раньше), корпоративная культура присутствует всегда, хотя и не всегда заметна.

Главное, что следует здесь иметь ввиду, это то, что изменить, улучшить сложившуюся КК гораздо сложнее, чем сразу пытаться отстраивать оптимальную в создающейся организации.

Иногда руководители признают существование КК. Предпринимают действия долженствующие складывать и формировать определенную культуру. Заказывают себе корпоративный семинар или тренинг по КК для менеджеров или даже для низовых сотрудников, чтобы разъяснить, что и как они должны делать, как себя вести во внутриорганизационных отношениях.

Так опять таки нет! Не выходит. Не хотят сотрудники быть такими, какими их хочет видеть начальник!

Увы! Корпоративная культура, (как и известный процесс с рыбой), начинается с головы. Формирование и поддержание сознательно отстраиваемой КК всегда происходит строго по вертикали, сверху вниз. Только осознанно выработанная, тщательно прописанная, методично транслируемая и неукоснительно контролируемая система отношений, выполняемая самими создателями ее (руководителями) во всех уровнях и всех звеньях, действенна и выгодна организации.

Поэтому наиболее эффективны тренинги для руководства фирм, организаций.

КК (как и вообще отношения в организации) делится обычно на :

1.Официально декларируемую или формальную.

2. Неформальную, существующую, как народный фольклор, на уровне слухов, сплетен, закулисных разговоров и интриг.

Понятно, что чем дальше они отстоят друг от друга, тем хуже для организации.

Ибо это расхождение легко распознается вновь нанимаемыми сотрудниками и принимается ими. Не говоря уже об очевидной вредности любой системы двойных стандартов.

Однажды на открытом тренинге при разработке модели КК гипотетической организации произошло следующее.

Подгруппой, разрабатывавшей ритуалы и символику, был предложен эскиз флага.

Подгруппа, ответственная за нормы, правила и дисциплину ввела штрафы за опоздание.

Далее, в общегрупповом обсуждении, идеи выдвигались в следующем порядке:

- флаг поднимать на флагштоке у офисного здания;

- подъем флага совместить с началом рабочего дня;

- пришедших после подъема флага, считать опоздавшими и штрафовать.

Все, круг замкнулся!

К чести участников, надо сказать, что они тут же среагировали: «Каково же отношение будет к флагу организации, если мы накрепко связываем его с угрозой денежного штрафа?»

Но именно эта несложная ситуация заставила всех задуматься, о тонкостях внутриорганизационных отношений.

Упражнения:

Упражнение 1. «Корпоративная культура»