Команда

Тебе судьбу мою вершить...

В одном из тренингов по командообразованию, волею случая, группа собралась в неподготовленном к работе помещении. Стулья стояли сложенными «стопкой», флип-чарты не были разложены, бумага на них не была закреплена и т. д.

Сразу же после оглашения темы тренинга и короткого представления, без дополнительных объяснений ведущего, группа получила командное задание: привести комнату в «надлежащий для тренинга вид». Был введен жесткий запрет на разговоры и жестикуляцию.

Группа успешно справилась с заданием.

Неожиданный спонтанный разогрев дал хороший настрой и массу материала для обсуждения.

Командой называют группу людей, объединенных общей целью, работающих над единой задачей.

Хотя в обыденном понимании, команда, это, чаще всего, просто группа дружно работающих сотрудников.

Бывают команды, постоянно работающие вместе, и команды временные, созданные для выполнения какой-то конкретной задачи.

Команда должна выполнять два вида функций:

1) направленные на задачу (поиск информации, выбор направления работы, участие в итоговых обсуждениях и т.д.)

2) поддерживающие (важнейшие из них – умение слушать, поддерживать и одобрять других).

И если первые осуществляются более или менее автоматически, то с поддерживающими дело обстоит хуже. О них не знают и, зачастую, они в команде не выполняются. Между тем, поддерживающие функции сродни нематериальным способам мотивации персонала. Хотя сами по себе они не обеспечивают достижение результата, но весьма ему способствуют.

Интересно, что команда как таковая организации не всегда нужна.

Например, такая структура, как психологическая консультация не предполагает командной работы. Консультирование происходит в системе «консультант-клиент», и команда консультантов возникает только для разрешения организационных проблем.

Не одна команда не существует без так называемых командных ролей. И если человек, выполняющий в команде определенную роль (например, роль лидера или изгоя), по каким-то причинам из команды выбывает, то «свято место пусто не бывает», - эту роль примет на себя другой человек. Одна из задач «командного» тренинга - дать каждому участнику возможность найти диапазон оптимальных для себя ролей.

Тренинги под общей рубрикой «Сплочение и работа в команде»по целям можно условно разделить на четыре вида:

1. Сплочение (психологическое, эмоциональное) людей, работающих в одной структуре.

2. Развитие у участников навыков командной работы.

3. Обучение работников руководящего звена формированию команд.

4. Решение какой-либо конкретной «производственной» задачи.

Но иногда команду вовсе не нужно сплачивать.

Существует определенный перекос в тренингах командообразования на российском на рынке.

Тренеры, оптимизируя команду, больше всего заняты ее сплоченностью. Но сплоченность хороша для семьи, а для бизнеса одной сплоченности недостаточно и если, например, в организации существуют не психологические, а организационные проблемы – напряжение сохранится, несмотря на эмоциональное сплочение группы.

Иногда для устранения напряжения бывает гораздо важнее, сформулировать цели на уровне топ-менеджмента, транслировать их сотрудникам на личном уровне, оптимизировать бизнес-процессы.

Разрабатывая командный тренинг для подразделения, нужно учитывать тот факт, что бесполезно проводить сплочение в подразделениях, когда на уровне высшего менеджмента нет никакой команды или не прояснены цели. Иначе неизбежны курьезные ситуации, когда отдел после тренинга становится более сплоченным и начинает эффективнее реализовывать свои цели и задачи, оказывающиеся противоположными целям компании.

Важно, что в командном тренинге подразделения должен обязательно участвовать его руководитель. Совместно с руководителем происходит сплочение и обсуждается, что нужно изменить, чтобы стать идеальной командой, чтобы соответствовать поставленным целям. Исключать из процесса образования команды ее руководителя - странная вещь.

Но проблема в том, что руководителю в этом процессе зачастую бывает очень некомфортно, т.к. в ходе тренинга он получает сразу слишком большую порцию обратной связи от подчиненных. Причем, эта обратная связь не всегда бывает позитивной. Опытный руководитель и негативную обратную связь обычно в состоянии переварить и эффективно использовать, обратив в плюсы и прямую выгоду. Неопытный только получает стресс. И … «все назад!» - принимает жесткие меры, чтобы скорее «закрыть клапан», то есть восстанавливает прежний стиль отношений, ведет себя авторитарно.

Сотрудники в тренинге разогрелись, почувствовали возможность быть наконец услышанными, ощутили близость желаемых изменений, и видя, что все остается по-старому, их по-прежнему не хотят слышать, чувствуют неудовлетворенность: «побазарили и все»……..

В таком случае желательно обратить бушующую энергетику группы в позитивное русло: в режиме посттренингового сопровождения организации обсудить ситуацию с участниками тренинга, опять же обязательно вместе с руководителем. Но все это уже переходит в формат консультирования организации.

Упражнения:

Упражнение 1. «Карандаши»