ДЕЛЕГИРОВАНИЕ

Делегирование — это передача задания, а также ответственности и властных полномочий.

Делегирование — это постановка цели перед кем-то и одновременно предоставление ему средств ее достижения и ответственности за качество результатов.

Делегирование — это не «пожарное задание», а основа для длительного распределения обязанностей.

Делегирование — это не избавление от лишней работы.

Делегирование — это не навязывание дополнительной работы для управляемого.

Вертикальное делегирование — это передача права принимать решения вниз по уровням структуры управления.

Горизонтальное делегирование — передача права принимать решения подчиненным, не являющимся руководителями в структуре управления.

Делегирование является эффективным управленческим приемом, но он должен выполняться при соблюдении определенных принципов:

1. Четко определять уровень исполнения и требуемые действия.

2. Определять время отчета о результатах.

3. Информировать коллектив, на который распространяется делегированная власть.

4. Обеспечивать подчиненного необходимой информацией.

5. Оценивать сроки, а не методы достижения результата.

6. Делегировать последовательно, а не только скучные или срывающиеся задачи.

7. Предоставлять подчиненным возможность для выбора делегируемых заданий.

Выделяют четыре варианта степени передачи полномочий.

1. Полное делегирование (подчиненный выполняет работу и несет ответственность за нее перед более высоким уровнем управления, а непосредственный начальник освобожден от участия в работе).

2. Ограниченное делегирование (подчиненный выполняет порученную работу, но ответственность за ее итоги несет подчиненный вместе с непосредственным своим руководителем).

3. Нулевое делегирование (подчиненный выполняет порученную работу, но ответственность за ее итоги несет его руководитель).

4. Делегирование наоборот (подчиненный, получив задание, перекладывает его исполнение на своего руководителя).

Руководитель при использовании делегирования должен соблюдать следующие заповеди:

• полная информированность заместителя;

• абсолютная искренность во взаимоотношениях;

• безусловная лояльность к заместителю;

• поддержка заместителя и отстаивание его интересов;

• оказание всяческого содействия заместителю. Одновременно для заместителя необходимо соблюдение заповедей:

"• действовать в духе руководителя;

• абсолютная лояльность к руководителю;

• не проводить собственной политики и тактики;

• абсолютная корректность;

• полное информирование руководителя.

Делегирование может сдерживаться в системе управления. Для руководителя причинами нежелания делегирования своих полномочий могут быть отсутствие доверия к подчиненному, боязнь риска, отсутствие способности руководить через распределение работы, уверенность в своей незаменимости.

Для подчиненного причинами нежелания принять полномочия могут быть боязнь последующей критики за возможные ошибки, отсутствие информации для эффективного выполнения задания, уверенности в своих силах, стимулов при возникновении дополнительной ответственности.

Различают три этапа развития делегирования в структурах управления на предприятиях.

Первый этап характеризуется командно-бюрократическими правилами выработки управленческих решений. Делегирование поддерживалось на нулевом уровне, решения вырабатывались в централизованной структуре управления, отчетность и нормирование были детализированными.

Второй этап ввел понятие «управление в сотрудничестве», которое предусматривало коллективное обсуждение проблем, выработку решений в ходе обсуждения, коллективное обсуждение вариантов решений, выделение сфер управленческой деятельности сотрудников служб управления.

Третий этап развития делегирования связан с появлением понятия «запрет на вмешательства со стороны вышестоящего руководителя».

Первый и второй этап опирались на право руководителя любого уровня контролировать все нижестоящие структуры. Третий этап ограничил сферу руководства только ближайшим уровнем подчинения. Более того, у каждого руководителя вводится область собственного управления и ответственности.

Параметрами сферы управления являются: территория (используемая или затрагиваемая), время (охватываемое управленческим решением, реагирования на ситуацию), финансовые средства (выделенные лимиты).

Преимущества централизации состоят в улучшении контроля и координации, уменьшении ошибок, принимаемых менее опытными руководителями, концентрации ресурсов на стратегических направлениях деятельности.

Децентрализация позволяет принимать оперативные решения по изменению деятельности в крупных фирмах, выбирать более эффективные решения за счет близости руководителя к рассматриваемой проблеме, стимулировать инициативу руководителей подразделений, интенсифицировать процесс становления молодых руководителей.