ЭТАПЫ ПРЕОДОЛЕНИЯ ИНФОРМАЦИОННОЙ ПЕРЕГРУЗКИ

На малом предприятии все проблемы управления решаются одним человеком. Он и соединяет в себе всю систему управления, которая называется в этом случае простой.

По мере развития производства появляется необходимость в помощниках, заместителях, специализированных сотрудниках службы управления. Причиной этого оказывается нехватка времени для решения управленческих задач, требование специальной подготовки, параллельность выполнения функций. Простая система трансформируется в сложную, включающую несколько уровней управления и ряд управленческих подразделений.

Рост объемов и сложности производства делает невозможным выполнение управленческих функций, опираясь только на возможности человеческого мозга. Необходимо соединение вычислительной техники и управленческих работников. Система управления трансформируется в автоматизированную. Вычислительная техника берет на себя функции хранения и обработки информации, обмена данными.

Важнейшим фактором структуры управления является соблюдение нормы управляемости. Излишнее число подчиненных ведет к росту управленческих обязанностей, затрудняет оперативность и качественный анализ принимаемых решений. Введение нормы управляемости создает научную базу для планирования численности, выравнивает напряженность труда, повышает эффективность управления. Для определения нормы управляемости применяют опытный и аналитический методы. Опытный метод базируется на аналогии, аналитический — на характере работ и затратах времени. Один из первых способов расчета нормы управляемости предложил французский математик В. Грейкунас в 1933 г. Он утверждал, что норма управляемости определяется количеством контролируемых взаимоотношений и взаимосвязей в организации между подчиненными. При двух подчиненных совокупность контролируемых связей равняется 6, при трех — 18, четырех — 44, пяти — 110, десяти — 5210 и т. д. В практической деятельности число подчиненных не является постоянным.

Американский совет национальной промышленности рекомендует следующие факторы при выборе нормы управляемости:

• уровень компетентности руководителя и подчиненного;

• интенсивность взаимодействий между группами или- отдельными подчиненными;

• пределы, в которых руководитель выполняет работы неуправленческого характера;

• сходство или различие в деятельности подчиненных;

• широта новой проблематики в возглавляемом коллективе;

• распространенность стандартизированных процедур.

Для большинства практических ситуаций на предприятиях норму управляемости определяют следующим образом:

10-12 чел. — для руководителей иих первых заместителей;

7-10 чел. — для руководителей функциональных отделов;

4-6 чел. — для руководителей функциональных бюро;

15-20 чел. — для конструкторских и технологических отделов;

7-10 чел. — для конструкторских и технологических бюро.

3.3. КЛАССИФИКАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ФУНКЦИЙ

Управленческая деятельность на предприятии отличается широтой и разнообразием. Однако для четкого представления о месте конкретной задачи, конкретной управленческой должности или конкретного управленческого подразделения в общей системе управления полезно опереться на классификацию управленческих функций.

Признаками структуризации могут быть обслуживаемый продукт, функциональное назначение, обслуживаемая группа потребителей, обслуживаемый регион, интервал рабочего времени, количество подчиненных, обслуживаемый процесс.

По признаку управляемого объекта:

• предприятие в целом;

• цех;

• участок;

• бригада;

• агрегат. По признаку области деятельности:

• технологическая;

• экономическая;

• организационная;

• социальная. По признаку содержания труда:

• научные исследования;

• подготовка производства;

• оперативное управление;

• снабжение;

• сбыт;

• бухгалтерский учет»

• управление персоналом;

• управление финансами;

• планирование производства и др. По характеру решаемых задач:

• планирование;

• организация;

• регулирование;

• контроль;

• учет и анализ;

• стимулирование. По периодичности решения:

• годовые;

• квартальные;

• месячные;

• декадные;

• суточные;

• текущие и др.

Например, при разделении по признаку содержания труда выделяются:

директор по закупкам, директор по производству, директор по персоналу, директор по продажам. При разделении по видам продукции будем иметь:

директор авиазавода, директор завода по выпуску двигателей, директор завода по выпуску товаров потребления. Разделение по потребителям позволяет ввести должности; начальник отдела по поставкам энергии промышленности, начальник отдела по поставкам энергии населению, начальник отдела по поставкам энергии транспорту.

Совокупная результативность всех видов деятельности выше, чем простая сумма результатов каждого из них в отдельности. Это называется синергети-ческим эффектом в управлении. Фактически «2+2 оказывается равным 5» при правильно построенной структуре управления.

Типовыми примерами отделов на предприятиях являются:

• плановый, финансовый, внешнеэкономический, бухгалтерия;

• производственный, технический, проектный, техники безопасности, технической информации, технического контроля, экологии;

• сбыта, сырья и топлива, снабжения, маркетинга;

• кадров, труда и заработной платы, технического обучения, научной организации труда и управления;

• главного механика, главного энергетика, главного металлурга;

• административно-хозяйственный, жилищно-коммунальный, отношений с потребителями, отношений со средствами массовой информации;

• вычислительный;

• юридический;

• автомобильного транспорта, железнодорожного транспорта.

На уровне цехов организуются бюро: экономическое, организации труда, планово-распределительное, диспетчерское, технологическое, ремонтное, бухгалтерское, компьютерное.