КОНЦЕПЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

О будущем известно, что оно непознаваемо и что оно будет отличаться от настоящего. Любая попытка основывать на сегодняшних событиях свои действия экономически неэффективна. Это не означает, что следует отказаться от стратегического/планирования. Практика подтвердила необходимость этого, но следует:

• попытаться предвосхитить последствия событий;

• попытаться вызвать какие-либо события в будущем;

• учитывать будущие риски.

В середине XX в. можно было только строить догадки относительно последствий для экономики открытий Фарадея в области электричества. Большинство теорий казались фантастическими. Однако ощущение масштабного воздействия на будущее было общепринятым.

Изменения, порождающие будущее, можно найти только путем систематического поиска. Между принципиальными открытиями и их последствиями проходит время, но последствия эти для конкретных областей производства можно предсказать.

Стратегические решения отличаются спецификой. Большинство решений менеджера состоит в разрешении частных задач с ограниченным набором влияющих факторов. Стратегическое решение требует мгновенного переключения на другие правила анализа и выработки вариантов решения. Фактически необходимо приподняться и «изменить угол зрения».

Ни результаты, ни ресурсы не существуют внутри организации. Не так-то легко увидеть изнутри, за что фирма получает деньги. Необходимо взглянуть на свое дело со стороны. Внимание руководителя, нацеленное только внутрь организации при принятии стратегических решений, не даст эффективных результатов. Внутри себя организация не дает прибыли, там существуют только расходы. Прибыль дают покупатели, рынок. Потребности, финансы, новое оборудование и материалы можно найти только за пределами предприятия. Некоторые сомнения могут возникнуть по отношению к знаниям — важнейшему ресурсу. Но и в этом случае можно отметить, что наращивание знаний связано с привлечением дополнительных специалистов или обучением персонала в других организациях. Кроме того, следует помнить, что знания воспринимаются как общественный ресурс и их нельзя удержать в секрете длительное время.

Таким образом, результаты предпринимательства зависят от сферы вне предприятия, ее привлекаемых ресурсов и возможностей. Всегда находится кто-то вне организации, от кого зависит эффективность будущих результатов деятельности организации.

Результатов можно достичь путем использования возможностей, а не путем решения проблем. Разрешение проблем обычно обеспечивает восстановление норм деятельности. За счет этого руководитель в лучшем случае достигает снятия текущих лимитирующих ограничений. Стратегические результаты достигаются через использование возможностей (случайных или подготовленных). За открывшиеся возможности следует взяться сразу, сконцентрировать на этом направлении ресурсы и усилия. Менеджер должен увидеть возникший шанс, сосредоточить внимание предприятия на этом направлении деятельности.

Экономических результатов можно достичь лишь путем подлинного лидерства. Лидерство — это не количественный показатель. Чтобы обладать лидерством, изделие должно лучшим образом соответствовать потребностям потребителя. Прибыль в деятельности проявляется как «награда» за уникальный вклад в результат деятельности, вклад, который положительно оценивается рынком и за который рынок готов платить. Лидерство завоевывается через качество выпускаемой продукции, интеллектуальные разработки, снижение цены. Лидерство — постоянное обновление, вкладывание ресурсов в новые знания.

Монополист не может быть лидером, так как у потребителя в этом случае нет выбора. При монополии потребитель всегда ждет другого производителя и готов перейти к его товару.

Любое лидерство не может считаться абсолютно надежным. Оно оказывается временным преимуществом, так как ресурсы и знания на рынке общедоступны и имеют тенденцию к рассеиванию.

Все существующее имеет тенденцию к старению. Самые прогрессивные решения актуальны на момент принятия, далее неизбежно начинается старение. Для менеджера необходимо объективно понять эту тенденцию и выработать соответствующий стиль выработки стратегических решений. Есть опасная схема выработки решения, опирающаяся на прошедший опыт. Обоснования вроде «это было выгодно ранее», «этим мы выиграли вчера», «раньше это всегда давало прибыль» ведут к падению. Мы учимся на успехах и ошибках прошлого, но строить будущее следует через актуальные будущие решения. Задача состоит в том, чтобы уйти в управленческих решениях от накладывания прошлой нормы на будущую ситуацию.

Все существующее распределяется неверно. Большинство событий в деловом мире уходят от равномерного, или Гауссова распределения. 10-20% мероприятий дают 90% результативности и 80-90% мероприятий дают только 10% результата. Это справедливо для областей обеспечения материалами, улучшения производства, подбора персонала. Усилия менеджера должны быть сконцентрированы на секторе наибольшей результативности. До минимума сводится внимание к областям деятельности, где небольшой рост результативности.

Концентрация — основа экономического результата. В каждой организации проявляется проблема нехватки ресурсов. Финансы, персонал, материалы всегда лимитированы. Попытка заняться всем понемногу ведет к распылению ресурсов.

Г. Минцберг (1989) отмечал, что стратегическое управление реализуют организации, готовые идти на революционные изменения. Первоначально руководство компании противостоит внешним изменениям, которые подталкивают к корректировке направления развития. Постепенно несоответствия внешних условий системы функционирования компании достигают своего критического уровня, что вызывает организационный кризис и революционные последующие внутренние изменения. Стратегическое управление концентрирует усилия компании на определенном направлении развития, но периодически это ведет к организационным кризисам.

Л. Грейнер (1979) выделил пять стадий организационного развития, разделяемых кризисными интервалами.

Стадия развития, основанная на творчестве. Эта стадия начинается в момент зарождения компании и охватывает период разработки продукта, изучения его рынка сбыта. При этом организационная структура компании скорее неформальная. Необходимость новых знаний, слабый внутренний контроль становятся причиной первого кризиса.

Стадия развития, основанная на руководстве. Преодоление кризиса лидерства переводит компанию в период организационного роста. Здесь четко планируется работа, привлекается профессиональный менеджмент. Однако бюрократическая структура ограничивают творчество среднего звена управления, что становится причиной второго кризиса.

Стадия развития, основанная на делегировании. Структурная перестройка дает возможность расширить «интервал власти» среднего и первого уровней. Это увеличивает потенциал компании, стимулирует ее развитие, но и становится причиной очередного кризиса.

Стадия развития, основанная на координации. Кризис контроля преодолевается через координацию функционирования подразделений компании. В этот период выделяются стратегические подразделения, имеющие высокую степень самостоятельности при жестком контроле из центра. Это дает новый импульс к развитию, но постепенно ведет к росту противоречий между стратегическими подразделениями и прочими структурами (кризис внутренней границы).

Стадия развития, основанная на сотрудничестве. Требуется высокое мастерство психологов и высших менеджеров для преодоления межличностных конфликтов. Объединение коллектива строится на основе общности интересов, единых ценностей. Этой стадией завершается цикл развития компании, и затем из-за психологической усталости (все устают работать как единая команда) возникает потребность в первой стадии — развитие новых видов деятельности, личного общения и неформального руководства,

Необходимость изменений в организации возникает независимо от ее идеологии развития. Однако характер проводимых изменений существенно влияет на продолжительность отдельных стадий развития, эффективность деятельности компании. Опыт показывает, что организация может обходиться без стратегического управления. В этом смысле стратегическое управление является стимулятором, который подталкивает компанию. Однако этот импульс должен быть разумным по направлению и силе воздействия. Иначе возникает «эффект Икара». Компания сосредотачивается на своих сильных сторонах и исключительных особенностях, но в отрыве от тенденций развития внешнего окружения это ведет к «падению и гибели». Современная стратегия развития должна разумно соединить познание внешних возможностей и опасностей, познание и развитие внутреннего потенциала, поиск путей востребованности возможностей компании, стремление изменить свое внешнее окружение.

Д. Миллер (1990) сформулировал четыре траектории организационного развития, заводящие организацию в ситуацию «эффекта Икара»:

Конструкторы — организация строит свою деятельность на исключительных инженерно-конструкторских достижениях, развивает стратегию улучшения качества и экономии на издержках и сама незаметно для себя рано или поздно начинает игнорировать мнение своих клиентов в отношении выпускаемой продукции (Digital, Texas Instruments, Caterpillar).

Строители — компании, имея одаренных лидеров и хорошо организованный персонал, развивают стратегию экспансии и оказываются вовлеченными в такие секторы бизнеса, о которых они имеют слабое представление. Это приводит к неэффективному растрачиванию их внутренних ресурсов (ГГТ, Utton Industries).

Пионеры — организации, имеющие сильные научно-исследовательские подразделения и выдающиеся виды продукта. Развивают только эту свою сильную сторону и в итоге оказываются заложниками футуристических проектов своих ведущих конструкторов и изобретателей (Wang, Rolls Royce, Polaroid).

Коммивояжеры — организации с развитыми маркетинговыми способностями, широким рынком сбыта и известной торговой маркой. Сосредотачиваются на развитии этих качеств, в результате чего теряют цель своего существования. При этом страдает качество продукции, а все функционирование сосредотачивается вокруг обслуживания заказов (IBM, Procter and Gamble).