ВЫРАБОТКА СТРАТЕГИИ

Проведение анализа области деятельности и состояния предприятия выявляет круг проблем, стоящих перед коллективом, и некоторый набор способов их решения. Чтобы стать стратегией, этот набор должен превратиться в систему: все мероприятия должны быть согласованы по целям действий, ресурсам и времени. Мероприятия должны эффективно дополнять друг друга. Одновременно с разработкой стратегии производства происходит разработка поддерживающих стратегий для подразделений маркетинга, сбыта, проектирования.

Базовые стратегия развития. Базовая стратегия опирается на одну из типовых форм конкурентности: лидерство в издержках, дифференциация продукции, концентрация на специфической нише. Предприятие не должно допускать половинчатости стратегических решений.

Стратегия лидерства за счет экономии на издержках опирается на производительность и предполагает контроль за расходами, инвестициями, издержками на сбыт и рекламу. Основная задача — достичь меньшего размера издержек по сравнению с конкурентами. Низкие издержки создают барьер для появления новых конкурентов, дают возможность выиграть ценовую войну, защищают предприятие от давления со стороны поставщиков материалов. Подобная стратегия наиболее удобна для производства простых видов товара.

Стратегия дифференциации предполагает формирование у товара отличительных свойств. Фирма стремится создать ситуацию монополии за счет отличительных черт товара. Это может достигаться за счет имиджа марки, технологического совершенства, внешнего вида, послепродажного обслуживания. Такая стратегия требует больших затрат, но позволяет одновременно повышать цену товара. Она предполагает наличие ноу-хау в области маркетинга, способность руководства предвидеть эволюцию рынка, постоянное проведение научно-исследовательских работ.

Стратегия специализации — это концентрация на одном сегменте рынка или конкурентной группе покупателей. Цель состоит в удовлетворении потребностей выделенного сегмента без претензий на монополию.

Первая ступень разработки стратегии развития заключается в уточнении природы удерживаемого конкурентного преимущества, которое становится базой для дальнейших стратегических и тактических шагов. Цели роста могут быть сформулированы как:

• интенсивный рост на базовом рынке;

• интеграционный рост с большим охватом производственной цепочки выпуска товара;

• рост посредством диверсификации вне зоны обычной деятельности.

Интенсивный рост допустим, если фирма не исчерпала потребности рынка. В этом случае можно планировать привлечение новых потребителей, стимулировать более частое использование товара, раскрыть новые возможности использования, стимулировать большее разовое использование. Планируемыми действиями могут быть «захват фирмы-конкурента», улучшение и универсализация товара, расширение сбытовой сети, расширение рекламы, концентрация на наиболее эффективных сегментах рынка.

Интегративная стратегия проводится с целью повышения рентабельности производства за счет дополнительного контроля над звеньями производства и продажи товара. Стабилизация снабжения достигается за счет «интеграции назад», улучшение снабжения — за счет «интеграции вперед». Интеграция может осуществляться в целях защиты от неопределенности поведения партнеров, приобретения новых, технологий, получения более полной информации о рынке.

Стратегия роста через диверсификацию осуществляется при отсутствии перспектив в базовом секторе товара. Фирма в этом случае ищет новые виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом,ни в коммерческом плане. Это рискованные стратегии, так как они требуют значительных финансовых и кадровых ресурсов. Реализуется диверсификация через экспансию (захват рынков новых товаров), замещению видов деятельности, переход выпуску товара более высокого класса.

В общем виде стратегический план может иметь следующие разделы:

1. Предположения о характере изменений внешней среды, тенденциях развития отрасли и положения предприятия в отрасли.

2. Формулировка стратегических целей предприятия (миссия, долговременные цели развития, финансовые задачи).

3. Общая стратегия.

4. План действий по созданию конкурентных преимуществ.

5. Функциональные поддерживающие стратегии (производство, конструкторские разработки, маркетинг, сбыт, финансы, персонал).

Разработанная стратегия должна быть подкреплена механизмом реализации. Это может быть жесткая авторитарная схема, предусматривающая утверждение стратегического плана в виде документа, концентрацию усилий менеджеров на выполнении конкретных задач, жесткую ответственность руководителей подразделений. Современные подходы к реализации стратегии основаны в понимании необходимости и поощрении предприимчивости большинства персонала. В этом случае понимание условий существования фирмы способно вызвать большое число разнообразных эффективных проектов и предложений. Второй подход скорее ориентирован на становление стратегического мышления, чем на реализацию ранее составленного стратегического плана.

Выработка стратегии на основе сценария. Определяющее влияние на выработку стратегии деятельности предприятия оказывает внешняя среда. Ее изменения требуют адаптационных управленческих решений, если предприятие желает сохранить или повысить эффективность своей деятельности.

Сценарий описания будущих условий основывается на отборе совокупности значимых прогнозов и предположений. В нем могут быть учтены наиболее вероятные варианты, наиболее неблагоприятные или явно предпочтительные последствия. Например, рассматривая стратегическое управление автомобильным предприятием, выделяют следующие элементы сценария развития будущих событий:

1. Существует возможность повышения цен на энергоносители.

2. Упадет цена на нефть на внешнем рынке.

3. Развивающиеся страны начнут строительство собственных автомобильных заводов.

4. Автомобильное предпочтение покупателей сдвинется в сторону малогабаритных и более экономичных машин.

5. Повысятся требования к экологии.

6. В больших городах произойдет стабилизация транспортных потоков. Часть граждан перейдет к использованию метро при поездке на работу.

7. Возрастет роль телевидения при представлении рекламы.

8. Будет повышаться доля экологически чистых производств.

Для каждого из внешних факторов следует оценить значимость влияния, экономический механизм перехода от изменения внешних факторов к изменению итоговых показателей деятельности предприятия.

Исходная информация собирается экспертами и специалистами предприятия, а также внешними привлекаемыми консультационными фирмами.

Оценка необходимости разработки нового товара. Необходимость постоянной адаптации ассортимента продукции к требованиям рынка вынуждает разрабатывать и внедрять на рынок новые, более совершенные модели продукции. Основными причинами этого являются:

• снижение объема продаж ниже критического уровня выгодности производства;

• снижение рыночной доли предприятия;

• трудности при сбыте продукции;

• появление рекламаций со стороны потребителей;

• рост маркетинговых затрат на продвижение товара;

• продажа продукции в торговых центрах на распродажах по сниженным ценам;

• появление у конкурентов более совершенной продукции.

Для детального обоснования необходимости разработки нового товара следует оценить эффективность процесса реализации, соответствие запросам покупателей, потребность покупателя в модификации товара, производственные возможности для модификации продукции, прогноз реакции потребителя на изменение продукции.

Следует отметить, что не все товары конкурентов следует рассматривать как угрозу. Здесь важно сравнение характеристик и цены аналогичных товаров (техническое совершенство, ценовая привлекательность, условия реализации и поставок).

Техническое совершенство изделия можно измерить с помощью показателей назначения, надежности, технологичности, транспортабельности, эргономичности, эстетичности, безопасности.

Уход товара из сферы реализации не обязательно связан с коммерческим провалом товара. Этот процесс может быть организован на плановой основе, когда производство и реализация изделия сознательно сокращаются. «План ухода» — это график постепенного прекращения производства и сбыта, изменение ценовой политики, каналов распространения продукции, средств стимулирования продажи.