Классификация конкурентных маркетинговых стратегий

В научной литературе известны различные подходы к классификации конкурентных стратегий. Это объясняется необходимостью соответствующего разнообразия ответных реакций хозяйствующих объектов на изменения конкурентной среды.

В зависимости от положения фирмы на рынке различают две группы стратегий относительно конкуренции – это активная стратегия и стратегия реагирования (табл.6.2).

Таблица 6.2 Группы стратегий относительно конкуренции

Лидеры

Стратегия расширения используется для увеличения спроса на товарную номенклатуру фирмы путем:

1) Демонстрации достоинств категорий товара, цель привлечь новых потребителей или побудить фактических потребителей, увеличить объем покупок.

2) Поиски новых применений товара.

Стратегия защиты доли рынка. Лидеры защищают свою долю превосходя конкурентов по расходам на рекламу и обеспечивают широкое распределение своей продукции. Такая стратегия подходит для лидера т.п. он оперирует более высокой нормой прибыли, а следовательно располагает большими ресурсами для переманивания покупателей у конкурентов.

Упреждающая стратегия. предвидит приход конкурентов на рынок и препятствует этому.

Стратегия реагирования. Проблема состоит в том, что данная стратегия оставляет инициативу конкурентам, гибкость действий требует наличие вариантов плана с целью предвидеть шаги конкурентов, чтобы не попасть в безвыходную ситуацию.

Претенденты (Олигополия).

Лобовая стратегия. Конкурент непосредственно бросает вызов лидеру рынка, стремится выйти в лидеры рынка. Данная конкуренция лишена смысла, если у претендента отсутствуют преимущества в товаре или в издержках. Сопряжена с риском, поскольку провоцирует ответный удар.

Фланговая стратегия. Лидеру бросают вызов в областях, которые в данный момент не являются объектом конкуренции. Многие фирмы прибегают к альтернативам, чтобы прощупать слабые места на флангах, ибо прямой вызов рискован. Эта стратегия предполагает выявление потребностей потребителя, которых лидер не заметил и выпуск совершенствования т. для удовлетворения этих потребностей. Она не лишена риска если лидер быстро наносит ответный удар.

Стратегия окружения. Это вызов лидеру на всех фронтах сразу, через краткие промежутки времени, это прогрессивная форма поведения, которая требует наличия у атакующих значительных ресурсов.

Стратегия следования за лидером. Означает копирование его действий. Этот способ минимизирует риск ответного удара, который существует при прямом и косвенном вызове лидеру. Однако, тот, кто следует за лидером должен обеспечить определенное преимущество для потребителей в обслуживании, расположении, удобстве или цене. В области ценообразования типичная стратегия – это следование за лидером. Стратегия несет в себе риски, нецелесообразно точно копировать стратегии лидера (ошибки).

Стратегии уклонения от конкуренции.

Стратегия ниши.Один из основных путей к конкурентному преимуществу. Она предполагает поиск рынков, которые слишком специализированы или малы чтобы привлечь лидера. Концентрация на определенном сегменте, ориентация на определенный ценовой сегмент, концентрация на географическом сегменте. Риск в том, что ниша может оказаться достаточно прибыльной для того, чтобы привлечь лидера.

Стратегия обхода конкурентов. Предполагается не участвующие в конкуренции товары или предполагается выход на не конкурентные рынки.

Статус Кво. Предполагает отказ от участия в конкуренции.

В зависимости от вида конкурентного преимущества и степени охвата рынка широкое распространение получила классификация конкурентных стратегий, известная по имени ее автора (классификация по М.Портеру)

В основу своей классификации М. Портер положил представ­ление о том, что конкурентные преимущества, которыми фир­ма обладает по сравнению со своими соперниками, бывают двух основных видов. Они обусловлены либо более низкими издержками, либо дифференциацией товаров.

Низкие издержки отражают способность фирмы разрабаты­вать, выпускать и продавать товар с меньшими издержками, чем конкуренты. И этим привлекать потребителя. Дифферен­циация же позволяет обеспечить покупателя большей ценнос­тью в виде нового качества товара, его особых потребительс­ких свойств или сопутствующего сервиса.

Другая важная переменная величина, влияющая, согласно Портеру, на характер конкурентной стратегии, - это сфера конкуренции, или широта рыночного сегмента, на который ориен­тируется фирма. Сфера конкуренции важна потому что компа­нии могут получить конкурентное преимущество за счет масш­табности поставленных целей. Скажем, производя и продавая продукцию по всему миру. Но они могут выигрывать и за счет узкого определения цели, завоевав высочайшую репутацию у избранной группы потребителей.

Вид конкурентного преимущества и сфера, в которой оно достигается, используются ученым для выделения разных ти­повых вариантов стратегии конкуренции. Для этого служит так называемая матрица Портера.

Рисунок 6.1 Конкурентные стратегии по М. Портеру

Классификация Портера ори­ентирована на те фирмы, которые наиболее часто задумыва­ются о своей стратегии и стараются сознательно и логично ее построить.

В зависимости от вида бизнеса и степени охвата рынка различают четыре вида конкурентных стратегий: виолентные, патиентные, коммутантные и эсплерентные стратегии. Именно эта классификация, не противореча духу портеровского подхода, более полно описывает разнообразие конку­рентных стратегий и более реально раскрывает природу конкурентной борьбы предприятий в условиях насыщения рынка, чему и посвящается следующий параграф.