Приспособление к рынку

Происхождение этой терминологии, восходит к трудам русского теоретика конкуренции Л.Г.Раменского).

Виолентная стратегия харак­терна для фирм, действующих в сфере крупного, стандартного производства товаров и/или ус­луг. Три важнейших разновидности фирм-виолентов получили запоминающееся название "гор­дых львов", "могучих слонов" и "неповоротливых бегемотов".

Фундаментальный источник силы придерживающихся ее фирм заключен в том, что такое производство обычно можно наладить более эффективно и с меньшими издержками; чем изготовление небольших партий сильно отличающихся друг от друга товаров. Кроме того, виоленты используют преимущества, создаваемые широкомасштабными научными исследованиями, развитой сбытовой сетью и крупными рекламными кампаниями.

Стратегия виолентов проста: опираясь на свою гигантскую силу, фирма стремится доминировать на обширном рынке, по возможности вытесняя с него конкурентов. Она привлекает по­купателя сравнительной дешевизной и добротностью (средний уровень качества) своих изделий. Причем забота о покупателе - не благотворительность со стороны гигантов-виолентов, не­редко занимающих на рынке позицию монополиста. Она - след­ствие понимания ими законов массового спроса: плохой или дорогой товар такого спроса не порождает.

Несмотря на серьезные недостатки, предприятия-гиганты неза­менимы на своем месте. Об этом недвусмысленно свидетель­ствует стабильность промышленной элиты. Нынешнее время - не лучшее для отечественных виолентов, к числу которых (обычно не подозревая об этом) относит­ся большинство крупных украинских промышленных предпри­ятий. Мощное, производительное оборудование - сильнейший козырь в их арсенале, но только, когда оно загружено. А кризис структурной перестройки экономики снизил загрузку до недо­пустимого уровня. Тем не менее, в силу исторических особен­ностей развития хозяйства Украины, именно круп­ные предприятия составляют костяк экономики страны и от выработки ими эффективной рыночной стратегии во многом за­висит будущее страны.

Виолентная стратегия перспективна и для ведущих украинских торговых сетей и предприятий сферы услуг. Не случайно крупные украинские частные фирмы все чаще декларируют свое стремление получать прибыль "на обороте", а не за счет завышенных цен. Не лишне напомнить, что когда-то "Макдо­нальдс" стал мировой империей, торгуя 10-центовыми гамбур­герами. До сих пор дизайн макдональдсовских кафе подчинен идее дешевой и доброкачественной пищи: стеклянная стена по­зволяет посетителям видеть производственные помещения, чтобы убедить их, что и за низкую плату клиентов тут не кор­мят дрянью.

Патиентная стратегия ти­пична для фирм, вставших на путь узкой специализации. Она предусматривает изготовление особой, необычной продукции для определенного (чаще узко­го) круга потребителей. Свою рыночную силу компании-патиенты черпают в том, что их изделия становятся в той или иной мере незаменимыми для соответствующей группы клиентов. Та­кая компания старается не распыляться, контролируя неболь­шую часть обширного рынка, а завоевывает максимальную до­лю маленького рыночного сегмента. Свои, как правило, доро­гие и высококачественные товары она адресует тем, кого не устраивает стандартная продукция.

Смысл этой стратегии состоит не просто в специализации, но в сосредоточении усилий на пользующейся именно ограни­ченным спросом продукции. Что заставляет патиентов узко очерчивать свою реализованную рыночную нишу? В первую очередь, конечно, стремление уклониться от прямой конкурен­ции с ведущими корпорациями. Борьба с гигантами в произ­водстве стандартной продукции заведомо обречена на провал. Зато в учете специальных запросов потребителя преимущества на стороне той фирмы, которая посвятила всю свою деятель­ность их изучению и удовлетворению. И здесь роли меняются - гигантский размер из достоинства превращается в недостаток, преимущество получают мелкие и средние фирмы. Не слу­чайно фирмы-патиенты принято называть "хитрыми лисами" экономики.

Трудно представить себе, скажем, огромный металлообра­батывающий концерн, который бы всерьез занимался поис­ком наилучшего варианта режущих цепей для электропил. Яс­но,что в общем обороте концерна на эти цепи придутся ни­чтожные доли процента. Соразмерным доле будет и усердие гиганта. Между тем средняя фирма "Омарк" (США) только ре­жущими цепями и занимается, являясь всемирно признанным лидером в этой области. Не надо быть экспертом, чтобы по­нять, чьей продукции отдадут предпочтение лесорубы при по­иске наилучших орудий для тяжелого и опасного труда на лесоповале.

Компании-лисы приносят на рынок разнообразие. Стремясь избежать схватки с гигантами, они выискивают и активно формируют специальные потребности, спасая экономику от обез­личивающего гнета стандарта.

Для фирм нашей страны патиентная стратегия имеет осо­бое значение. В первую очередь, в качестве предприниматель­ской философии. Она призывает не бороться напрямую с ве­дущими корпорациями, а выискивать недоступные для тех сферы деятельности. Такой подход серьезно повышает шан­сы слабого в соперничестве с сильным, что совсем не лишне для наших фирм, особенно в схватках с иностранцами.

Вал импорта потребительских товаров (в большинстве сво­ем изготовленных иностранными виолентами) смыл появив­шуюся в начале перестройки поросль производственных коо­перативов, изготовлявших обычные товары. Но он не повре­дил фирме "Константин", специализированной на дорогой ме­бели, или фирме "Снайп", производящей арбалеты.

Вероятно, в дальнейшем в специализированные фирмы-па­тиенты превратятся многие наши передовые производства, в том числе бывшие оборонные. Для этого они располагают не­плохими исходными позициями: элитной рабочей силой, хоро­шим оборудованием, опытом мелкосерийного производства, а порой и уникальной продукцией.

Коммутантная стратегия преобладает при обычном бизнесе в местных (ло­кальных) масштабах. Сила мелкого неспециализиро­ванного предприятия состо­ит в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (а нередко и кратковременных) нужд конкрет­ного клиента.

По своей природе спрос всегда имеет точечное, локальное происхождение: у данного потребителя в связи с такими-то об­стоятельствами появилась надобность в том-то и том-то. Сов­падение в общих чертах запросов больших групп или отдель­ных слоев потребителей плюс наличие технической возмож­ности поставить их удовлетворение на поток создают основу для массового (виоленты) или специализированного (патиенты) производства. Но условия эти выполняются далеко не все­гда. И тогда на сцену выступают коммутанты.

Создаваемые каждый раз для данного конкретного случая бесчисленные мелкие предприятия выполняют роль соедини­тельной ткани экономики. Лишь коммутанты готовы использо­вать каждую возможность для бизнеса, тогда как прочие фир­мы очень строго придерживаются своего производственного профиля.

Дело в том, что отсутствие крупных производственных мощ­ностей, особых познаний в узкой области или научно-техничес­ких заделов - словом, всего, чем сильны другие фирмы - при­водит к тому, что коммутантам (в рамках разумного) почти все равно, чем заниматься. Такая незаметность и даже безликость послужила основой присвоения коммутантам названия "серые мыши". Фирмы-мыши, однако, имеют и свойственные только это­му типу фирм преимущества. Им легко идти на столь резкие изменения сферы коммерческой деятельности, на которые дру­гие фирмы неспособны. В свою очередь, повышенная гибкость становится источником силы коммутантов в конкурентной борь­бе. Дух свободного предпринимательства с его постоянной на­целенностью на получение прибыли и готовностью прибегнуть ради нее к любым средствам проявляется в деятельности ком­мутантов в наиболее чистой и законченной форме.

Именно коммутантная стратегия преобладает среди новых украинских частных фирм. Старейшие из них начинали как про­изводственные кооперативы, в своем развитии пережили бум компьютерной торговли, период "иномарок", поменяли еще це­лый ряд специализаций. Да и по сию пору любое изменение таможенных пошлин или сравнительной рентабельности ра­боты с разными товарами порождает массовую смену рода дея­тельности частных предприятий.

С точки зрения интересов всей экономики роль фирм-ком­мутантов вполне почтенна (хотя в здоровом хозяйстве в отли­чие от нынешнего российского они, в основном, концентриру­ются не в торговле импортными товарами, а в производстве и сфере услуг). Компании-коммутанты появляются там, где:

1) другие предприятия неэффективны (как, например, во многих случаях крупное хозяйство на селе в сравнении с фермерским);

2) места для других конкурентов просто физически нет (бен­зоколонка, кафе, магазин в маленьком поселке);

3) прочие фирмы не обеспечивают достаточно индивидуа­лизированного подхода к клиенту (парикмахерская, космети­ческий салон, семейный врач).

Эксплерентная (пионерская) стратегия связана с созданием новых или радикальным прео­бразованием старых сегментов рынка. Речь идет не просто о совершенствовании товаров и услуг, а о крайне рискованном (но и баснословно выгодном в случае удачи) поиске революционных решений. Примеры при­держивавшихся этой стратегии фирм можно найти среди пер­вопроходцев выпуска персональных компьютеров ("Эппл", "Зе­нит", "Осборн" и др.), биотехнологии ("Джинентек"), а также в более прозаических отраслях. Так, подбирая франчизеров для своих первых ресторанов в Японии, Южной Корее, на Тайване, "Макдональдс" не случайно искал их в среде рисковых пред­принимателей, до того пробовавших свои силы, скажем, в той же микроэлектронике. Ведь они шли на двойной риск и вводи­ли двойное новшество для азиатских потребителей: непривыч­ную американскую пищу и чуждую восточным традициям сис­тему обслуживания ("конвейерное" приготовление и раздача блюд).

Главный фактор силы эксплерентов связан с опережением во внедрении принципиальных нововведений. Это послужило основанием для сравнения подобных фирм с "первыми лас­точками", раньше других начинающими обживать землю после зимы. Такая компания стремится к созданию нового рынка и извлечению выгод из первоначально единоличного присутст­вия на нем.

Эпохальные изобретения не делают по заказу. Еще до на­чала разработок можно уверенно утверждать, что шансы на ус­пех минимальны. Здесь-то и сказывается разница стратегий. В массовом производстве, где подготовка выпуска нового то­вара стоит очень дорого, ошибки недопустимы и виолент стара­ется избегать непроверенных прожектов. У пионерской компа­нии - другая правда. Она верит, что реализация ее техниче­ских идей перевернет рынок... и в 85 случаях из 100 кончает банкротством (данные за 80-е годы по США).

Но ведь в 15 случаях на долю эксплерента выпадает огром­ный технический и финансовый успех! Этого оказывается дос­таточно, чтобы привлекать в бизнес новых и новых фирм-ласточек.

В чистом виде, однако, наблюдать пионерскую стратегию в мире бизнеса крайне сложно из-за ее кратковременной при­роды. Дело в том, что до того момента, когда удается достиг­нуть решающих успехов, такая фирма больше походит на груп­пу фанатиков-энтузиастов нового направления, чем на ком­мерческое предприятие. Американский экономист Дж. В. Виль­сон говорит о них, как о "компаниях без активов, без продук­ции, без оборота и, несомненно, без прибыли". А после дол­гожданного прорыва надобность в собственно пионерской стратегии отпадает: перед фирмой встают прозаичные задачи удержания доли на рынке, текущего улучшения продукта, повышения рентабельности и т.д.

Словом, даже в самом удачном (и крайне редком) случае, когда эксплерент преодолевает все трудности и закрепляется в созданной им же самим новой рыночной нише, он вынужден внутренне переродиться, перейдя к другому типу стратегии. Недаром один из исследователей сравнил фирму-пионера с еще одним зверем - "слонопотамом" - загадочным созданием, которое безуспешно пытался поймать Винни Пух, и которое при проверке обязательно оказывалось каким-нибудь другим животным.

И тем не менее с общехозяйственных позиций роль подоб­ных компаний колоссальна. Позже мы подробно обсудим то, что у истоков практически всех крупнейших научно-технических сдвигов в современной экономике стояли именно эксплеренты.

В современной Украине эксплерентов мало (впрочем, они вез­де - штучный товар). Но перспективы развития этого типа пред­приятий в стране, славящейся своим научным потенциалом, огромны.

Даже приведенного краткого обзора основных стратегий конкурентной борьбы, видимо, достаточно, чтобы убедиться в том, насколько реальный ры­нок далек от упрощенной кар­тины "лобовой" конкуренции на выживание. Наблюдается не столько "война всех против всех", сколько сосуществование и взаимное дополнение компаний разных типов. Или, если угод­но, ослабляющий конкуренцию раздел рынков. Только в дан­ном случае основанный не на монополистическом сговоре, а на размежевании (дифференциации) ниш. Последняя состоит в том, что фирмы в силу своей неодинаковой приспособлен­ности к деятельности в разных рыночных условиях, стремятся работать только на тех его сегментах, где они сильнее конкурентов.

Вторгаясь в чуждую для себя сферу, компания, как правило, наталкивается на ожесточенное сопротивление "аборигенов", а собственные отработанные приемы конкурентной борьбы с должной степенью действенности применить не может-здесь действуют иные правила игры.

Так, даже самые мощные корпорации-виоленты не раз тер­пели поражение при попытках заняться специализированным производством. Их главный козырь - эффективность массо­вого выпуска товаров - не срабатывает на узком рынке. Проти­вопоставить опыту патиентов в удовлетворении особых запро­сов покупателей оказывается нечего.

Не проще вытеснить с ее рынка и крепкую малую фирму, действующую в сфере стандартного бизнеса. Легко ли, скажем, крупной компании состязаться с малой в области индивидуаль­ного подхода к потребителю? Ведь бюрократизм и неповорот­ливость - общепризнанные недостатки гигантов.

Но и обратный путь на массовый рынок не легче. Патиент, пытающийся выйти туда, часто терпит крах, либо попадает в полосу трудностей. По иронии судьбы этому нередко предше­ствует успех - именно он заставляет патиента ("хитрую лису") уверовать в универсальную притягательность своего товара и, забыв осторожность, покинуть нишу. Механизм отторжения мас­совым рынком товаров патиента прост - там они безадресны. Выходить на него с узкоспецифическим товаром - все равно, что предлагать здоровым покупателям автомобили с ручным управлением для инвалидов или угощать их сладостями для диабетиков.

И, наконец, совсем уж опасным приключением для фирмы любого типа является включение в пионерский бизнес.

Извест­ный специалист по маркетингу Е.Б.Роберте (США) разработал специальную диаграмму-тест (табл.6.3), позволяющую оценить направ­ление НИОКР с точки зрения степени знакомства компании с будущей технологией и будущим рынком предполагаемой но­винки. Клетка, помеченная восклицательным знаком и соответ­ствующая отсутствию у фирмы опыта в обоих отношениях, вы­звала у эксперта категоричную рекомендацию. От такого на­правления исследований (типичного для эксплерентов) солид­ной компании следует отказаться.

В целом мир компаний напоминает не клубок ожесточенно грызущихся между собой созданий, а хорошо организованное сообщество, поразительно сходное с естественными, скажем, биологическими сообществами, где каждый вид имеет свое осо­бое место под солнцем.

После характеристики сущности виолентной, патиентной, коммутантной и эксплерентной стратегий, мы можем дать аргументированный ответ на вопрос «В чем целесообразность и приоритетность данной классификации конкурентных стратегий?»

По Портеру, компании, сделавшие ставку на лидерство в издержках, ориентируются на массовый рынок и низкие издержки. А фирмы, сфокусировавшиеся на диффе­ренциации, - патиенты, ориентируются на узкий рынок, специализируются на осо­бом, дифференцированном товаре.

Таблица 6.3 Диаграмма тест

Новыми (но тоже ни в коей мере не противоречащими всему, что уже известно о стратегиях конкуренции!) являются два других портеровских типа стратегии. Так, объясняя в од­ной из своих работ разницу между стратегией фокусировки на дифференциации и просто дифференциацией, М. Портер ил­люстрирует первую примером компьютерной компании "Крейрисерч" (налицо четкая специализация, причем обслуживаемый сегмент рынка узок - производство не всяких компьютеров, а только суперкомпьютеров). Мы бы назвали такую фирму клас­сическим патиентом.

В качестве же примера стратегии дифференциации он при­водит "ИБМ" (также наличествует специализация - производ­ство компьютеров, но рынок широк, охватывает почти все их виды). Подобные промежуточные случаи возникают и между патиентной (с ней фирму роднит специализация) и виолентной (присутству­ет ее черта - массовость производства) стратегиями.

Последняя портеровская стратегия фокусировки на издер­жках представляет другой промежуточный тип между виолент­ной и патиентной стратегиями. Он возникает в тех (сравнительно редких) ситуациях, когда концентрация на узком сегменте рын­ка позволяет снизить издержки. Скажем, туристическая фир­ма, специализирующаяся на обслуживании спортивных болельщиков, может иметь меньшие транспортные издержки, чем туристические фирмы общего профиля, поскольку даты чемпионатов известны задолго и позволяют предварительно со скидками бронировать билеты в авиакомпаниях. От патиентной стратегии здесь - узкая специализация, от виолентной - низкие издержки.

Итак, все четыре типа портеровских стратегий - это виоленты и патиенты, либо их разновидности. Ни пионеры-эксплеренты, чьи конкурентные преимущества связаны с положением первооткрывателя, ни мелкие фирмы-коммутанты, конкурентные преимущества которых состоят в повышенной гибкости, в его схему не входят. В этом, собственно, и заключается ответ на вопрос, почему, стремясь описать все множество возможных конкурентных стратегий, мы отдали предпочтение более широкому подходу Л. Г. Раменского, несколько видоизменив его и приспособив к современной экономике.