Маркетинговые стратегии роста фирмы: их особенности

Перед каждой фирмой рано или поздно встает проблема дальнейшего роста. Классические маркетинговые стратегии роста отражены в табл.6.4.

1. Органический ( интенсивный) ростпредполагает наращивание операций фирмы в пределах того вида бизнеса, которым она уже зани­мается. Если в рамках органического роста возможно реше­ние основных задач фирмы, то именно этой возможности роста следует отдавать предпочтение. Дело в том, что при органическом росте компания сосредотачивает все усилия на своем основном деле, благодаря чему укрепляется ее стра­тегическое ядро.

Таблица 6.4 Разновидности маркетинговых стратегий роста

1.1. Увеличение присут­ствия на рынке предполагает расширение продаж уже существу­ющих товаров на существующих рынках с помощью агрессив­ного маркетинга. В частности, для этого могут прямо или кос­венно (т.е. через разнообразные скидки и льготы) снижаться цены, предоставляться дополнительные услуги, улучшаться оформление товара, усиливаться его реклама и т.д. Эту тактику нередко называют "покупкой доли на рынке", поскольку до­полнительные затраты на маркетинг чаще всего имеют целью переманивание клиентов у конкурентов.

1.2.Расширение границ рынка состоит во внедрении существу­ющих товаров на новые рынки. Чаще всего речь идет о расши­рении географии продаж (скажем, о начале реализации това­ров в провинции) либо о завоевании нового круга клиентов, ра­нее не обращавших внимания на этот товар (например, о при­влечении потребителей, ранее удовлетворявших свои потреб­ности другими типами товаров). Особенно плодотворна эта так­тика бывает, когда на традиционных сегментах рынка развер­тывается слишком сильная конкуренция.

1.3.Совершенствование товара имеет своей основной целью увеличение продаж на уже существующих рынках модифици­рованной версии данного товара или совершенно нового това­ра, заменяющего старый. Такого рода работа является в усло­виях современного быстрого технического прогресса обязатель­ным компонентом деятельности фирмы, какой бы стратегии она ни придерживалась. Но в технологически сложных отраслях (электроника и т.п.) и в отраслях с очень высокой дифферен­циацией продукта (пищевая, косметическая и пр.) она имеет особо важное значение: все фирмы здесь постоянно выпуска­ют на рынок новинки и отставание равносильно проигрышу в конкурентной борьбе.

Разновидности стратегий интенсивного роста отражены в матрице И.Ансоффа «товар-рынок» (рис.6.5) и в табл.6.5

Рисунок 6.5 Матрица Ансоффа

Таблица 6.5 Сравнительная характеристика маркетинговых стратегий в соответствии с матрицей Ансоффа

Таблица 6.6 Маркетинговые решения относительно стратегии органического роста

2. Интеграция,как вторая возможная разновидность маркетинговых стратегий роста, состоит в расширении компании за счет по­глощений и слияний с фирмами своей отрасли.

2.1.Регрессивная вертикальная интеграция(интеграция «назад»), в частности, заключается в захвате поставщиков сырья и полуфабрикатов. Она оправдана при на­личии больших трудностей с поставками (российский пример:

интеграция нефтеперерабатывающих заводов с нефтедобы­вающими фирмами), при сырьевом голоде, а также в тех слу­чаях, когда объединение разных стадий технологической це­почки в одних руках позволяет повысить эффективность про­изводства. В нашей стране есть и специфический мотив для регрессивной вертикальной интеграции - стремление снизить цены (и повысить конкурентоспособность) за счет уменьшения налога на добавленную стоимость, который не взимается с сырья, используемого в рамках собственного предприятия. Соображения экономии на налогах являются, например, одной из важных причин объединения компаний в финансово-промыш­ленные группы (ФПГ).

Прогрессивная вертикальная интеграция ( интеграция «вперед») состоит в захватах (слияниях) фирм, расположенных ниже по технологической це­почке. Так, производитель сырья может поставить под свой кон­троль выпуск полуфабрикатов или даже готовых изделий из него. Постоянные усилия в этом направлении предпринимают­ся, в частности, российскими экспортерами сырья, поскольку переработанная продукция обычно ценится значительно выше, чем сырье (российский пример: производитель алюминия поку­пает завод по производству алюминиевой фольги). Другое ти­пичное направление прогрессивной вертикальной интеграции состоит в покупке торговых фирм, реализующих вашу продукцию. Этим дорогостоящим, но обычно эффективным путем ре­шается имеющая исключительно большое значение для виолентов задача: установление контроля над сбытовой сетью.

Наконец, горизонтальная интеграция состоит в скупке пред­приятий-конкурентов, выпускающих продукцию, аналогичную вашей. Ее целью является увеличение доли на рынке, а неред­ко и монополизация рынка. В последнем случае соответствую­щие сделки подлежат контролю антимонопольных органов и допускаются лишь тогда, когда соответствуют общенациональ­ным интересам.

3. Диверсификация предполагает вторжение в новые отрас­ли. Обычно она является реакцией на замедление расшире­ния традиционных сегментов рынка. Дополняющая диверсифи­кация (ее часто называют еще диагональной интеграцией), в частности, состоит в том, что фирма пытается завоевать но­вые рынки с помощью выпуска ранее не производившихся ви­дов товаров, в технологическом плане связанных с основной продукцией фирмы. Скажем, молочный комбинат осваивает выпуск соков, что хотя и является выходом в новую подотрасль пищевой промышленности, но в технологическом плане представляет собой хорошо знакомое производство. Ведь в выпус­ке молока и соков ключевая технологическая операция одина­кова - их разлив в пакеты.

В России дополняющая диверсификация является очень важным направлением роста предприятий. Дело в том, что по­чти все они создавались в расчете на нужды плановой эконо­мики, а при переходе к рынку традиционные сегменты рынка у многих из них резко уменьшились. Поэтому решение проблем многих приватизированных предприятий лежит именно в русле дополняющей диверсификации: как найти новый рынок, на ко­тором можно было бы с успехом применить разработанные для других целей технологии?

Горизонтальная диверсификация заключается в пополнении своего ассортимента товарами, технологически не связанны­ми с основной продукцией, но привлекательными для прежних клиентов. Например, фирма "Довгань", воспользовавшись ус­пехом своей широко разрекламированной водки, начала пред­лагать наряду с ней еще и шампанское, питьевую воду и мака­роны. При этом надежды фирмы явно заключаются в том, что клиенты, успевшие убедиться в хорошем качестве водки, бу­дут считать высококачественными и другие продовольствен­ные товары с эмблемой "Довгань".

Конгломерация состоит в выпуске продукции, никак не свя­занной ни с прежними товарами, ни с рынками, входившими в реализованную нишу фирмы. Обычно она осуществляется ме­тодом захватов и слияний. Либо путем создания при основной компании многочисленных малых предприятий (такова широко распространенная российская практика).

В 60-е годы на Западе (особенно в США и Англии) наблю­дался бум конгломератов, однако позже почти все самые изве­стные из них потерпели фиаско. В России опыт деятельности конгломератов оценивать пока преждевременно, но примеры значительных трудностей, с которыми сталкиваются компании, "обросшие" массой конгломератных малых предприятий, уже есть. Поэтому конгломерация является довольно опасным и проблематичным направлением роста.

А. Чендлер, сравнивший разорившиеся конгломераты с теми немногими фирмами этого типа, которые преуспели, пришел к выводу, что благополучно работающие конгломераты имеют общие черты:

1. Все они действуют в сравнительно простых отраслях (услу­ги, производство напитков, табачные изделия и т.п.), не тре­бующих больших затрат капитала, узкоспециализированных технологий и ноу-хау или интенсивной научно-исследова­тельской работы. Напротив, конгломераты, вторгшиеся в отрасли высоких технологий, погибли.

2. Управление многочисленными входящими в конгломерат дочерними обществами ведется очень маленькой штаб-квар­тирой корпорации, контролирующей только финансовые по­казатели. Дочерним обществам устанавливаются задания по расходам и прибыли, подразделения, не справляющиеся с заданием, распродаются. Вообще успешные конгломераты легко меняют свой состав, покупая и продавая дочерние об­щества по финансовым мотивам.

3. Перспективное планирование на уровне всего конгломерата не ведется, технологическая координация деятельности под­разделений слаба, последние во всех отношениях, кроме финансового, больше напоминают независимые компании, чем части единой фирмы.

Общий вывод исследователя состоит в том, что конгломе­раты могут быть эффективны только там, где крупная, состоя­щая из ряда подразделений фирма не имеет конкурентных пре­имуществ по сравнению с мелкой. Даже очень большие конгло­мераты, по существу, представляют собой ассоциации мелких фирм под единым финансовым управлением, а никак не круп­ную корпорацию в полном смысле этого слова.

ЗАДАНИЯ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ

____________________________________________

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Охарактеризуйте классификацию конкурентных стратегий по Портеру

2. Объясните различие, существующее между стратегией концентрации на дифференциации и просто стратегией дифференциацией; между стратегией концентрации на затратах и стратегией лидерства в затратах

3. Чем можно объяснить необходимость рядом с портеровской классификацией конкурентных стратегий рассматривать классификацию, предложенную Юдановым?

4. Тест-таблица Хорста Вильдемана: его сущность и назначение.

5. Охарактеризуйте поле стратегий конкурентной борьбы по Юданову

6. Сущность виолентной конкурентной стратегии и разновидности фирм-виолент

7. В чему состоит сущность патиентной стратегии и охарактеризуйте ее значение для украинских предприятий?

8. Особенности коммутантной конкурентной стратегии и преимущества фирм - “серых мышей”

9. Сущность эксплерентной стратегии и главный фактор ее силы

10. Постройте сводную таблицу характеристики особенностей основных типов конкурентных стратегий

11. Охарактеризуйте жизненный цикл фирм согласно классификации, предложенной Юдановым

12. Что такое “стратегическое ядро” и “ядро компетенции” фирмы?

13. В чему сущность маркетинговых стратегий роста? В каких случаях они используются?

14. Почему интенсивный рост Б.Карлоф называет органическим ростом?

15. Какие Вы знаете разновидности маркетинговой стратегии интенсивного роста? Дайте их характеристику

16. Проанализируйте матрицу Ансоффа. В чему состоит ее практическая значимость?

17. Почему стратегия дифференциации, являющаяся составной матрицы Ансоффа, не относится к стратегии интенсивного роста?

18. В чему сущность стратегии интеграции? Какие существуют разновидности интегративного роста? В чем их преимущества и недостатки?

19. Проанализируйте разновидности маркетинговой стратегии диверсификации. Охарактеризуйте их преимущества и недостатки.

_____________________________________________________________

СИТУАЦИОННОЕ ЗАДАНИЕ

Само название ресторана «Эгоист» выделяет его из общей массы ресторанов Киева. Хозяева ресторана учли, кажется, привычки каждого посетителя. Например, в ресторане есть 3 разных по стилистическому решению зала, а посетителям предлагают разные кухни (в основном, украинскую и французскую). Обслуживание в ресторане построено на безоговорочном удовлетворении желаний посетителей. Так, каждый из них может заказать блюдо, которого нет в меню, и повар его с радостью приготовит. Для поддержки потока постоянных посетителей в ресторане существует система скидок – до 10 %. Кроме того, в «Эгоисте» проводят разного рода презентационные мероприятия (например, презентация нового шампанского или дефиле какого-нибудь модельера).

Все официанты ресторана имеют высшее образование, радушные и могут поговорить с посетителем на любую тему.

Вопросы для ситуационного анализа:

1. На какой конкурентной стратегии основывает свою деятельность ресторан?

2. Разработайте стратегии в разрезе маркетинга-микс для ресторана «Эгоист».