СИТУАЦИОННОЕ ЗАДАНИЕ

Известный во всем мире специалист по менеджменту Питер Ф. Друкер в своей книге “Рынок: как выйти в лидеры” приводит два, ставших классическими, примера маркетинговой стратегии предприятий, основанной на гибкой, нестандартной системе ценообразования:

1) Кинг Жиллет не был изобретателем безопасной бритвы: до конца минувшего столетия были запатентованы десятки подобных изделий. Много изобретателей конструировали безопасные бритвы, но продать их не могли. Чтобы побриться в парикмахерской, надо было заплатить 10 центов, а наиболее дешевая безопасная бритва стоила целых 5 долл. - сумма огромная, если учесть, что 5 долл. считались совсем неплохой дневной зарплатой.

Безопасная бритва, предложенная “Жиллетт”, была не лучше многих других. Затраты же на ее изготовление были намного выше. Однако “Жиллетт” не “продавала” свои бритвы. Она практически раздавала их бесплатно:

розничная цена бритвы равнялась 55 центам, а оптовая - 20 центам, что составляло не намного больше 1/5 себестоимости.

Вместе с тем конструкция бритвы была такой, что в ней можно было использовать только лезвия, запатентованные “Жиллетт”. Изготовление одного такого лезвия обходилось в 1 цент, а продавались они за 5 центов.

Использовать каждое лезвие можно было 6-7 раз. Таким образом, получалось, что бриться самому в десять раз дешевле, чем в парикмахерской. “Пойманный” “Жиллетт” покупатель мог израсходовать намного больше, чем 5 долл., которые ему пришлось бы заплатить за безопасную бритву, изготовленную конкурентом “Жиллетт”, и потом покупать лезвия не дороже 1-2 центов за штуку.

В итоге “Жиллетт” заняла фактически монопольную позицию на “бритвенном” рынке и удерживала ее почти сорок лет.

2) Несмотря на наличие патентов на изготовление копировальных машин, большие машиностроители не видели перспектив в производстве и продаже такой техники. Соответственно их расчетам, копировальная машина должна была стоить минимум 4000 долл. Они были уверены, что никто не захочет покупать машину за такие деньги при крайне низкой цене на копировальную бумагу. Большие компании понимали, что установка такого дорогого оборудования требовала соответствующего экономического обоснования, расчета фондоотдачи и других экономических показателей. Но какую экономическую выгоду можно было ожидать от устройства, призванного облегчить секретарскую работу?

Однако небольшая компания “Хелоид”, колторую теперь знают во всем мире как “Ксерокс”, приобрела патенты и разработала модель копировальной машины без особых технических нововведений. Компания привлекла внимание потребителей низкой ценой на продукцию этих машин-копий. При цене 5-10 центов за одну копию нет потребности составлять расчеты эффективности капиталовложений.

Эта услуга имела чисто символическую цену, которую могла оплатить любая секретарша. Образно можно сказать, что цена на копировальные автоматы фирмы “Ксерокс” была 5 центов за одну копию! Итог: маленькая компания за десять лет превратилась во всемирно известного поставщика копировального оборудования с многомиллиардным оборотом.

Вопросы для ситуационного анализа:

1. Что общего в ценовой стратегии маркетинга компаний “Жиллетт” и “Ксерокс”?

2. Согласны ли Вы с известным утверждением, что покупатели покупают не “продукт”, а то, что этот продукт им дает?

3. Можно ли утверждать, что “Жиллетт” и “Ксерокс” получали свои деньги за то, что смогли по-настоящему удовлетворить потребности своих потребителей, предоставляя им то, что они больше всего хотели бы иметь?

4. Постарайтесь найти аналогичный вариант нестандартного подхода к ценообразованию на продукцию или услуги среди украинских фирм.

_______________________________________