Функціональна організаційна структура управління.

Функціональну структуру показано на рис. 4,4,

Рис. 4.4. Функціональна організаційна структура управління: Ф1...ФЗ-фахівці

Функціональна департаментизація - це процес поділу організації на окремі елементи, кожний з них має свою чітко визначену ціль та обов'язки.

Створення функціональної структури потребує групування персоналу за завданнями, які вони виконують. Конкретні характеристики діяльності підрозділу відповідають найбільш важливим напрямам діяльності всієї організації.

Оскільки функціональна департаментизація потребує поділу на блоки, які мають чітко визначені завдання, (наприклад, в організаціях обробної галузі промисловості) є розподіл за технологіями масового виробництва. Традиційні функціональні блоки організації - відділи виробництва, маркетингу та фінансів. В організаціях сфери послуг -відділ експлуатації, збуту та фінансів. В армії - піхотні підрозділи, підрозділи артилерії. У лікарні - адміністративні, лікувальні, господарські підрозділи.

Якщо організація досить велика, то основні функціональні відділи можна поділити на більш дрібні функціональні підрозділи. Вони мають назву вторинних або похідних (рис. 4.5). Наприклад, в авіації існує експлуатаційний відділ, можна виділити інженерно-технічну службу, технічне обслуговування, наземну службу, льотну службу.

Рис. 4.5. Структура фірми, функціональні відділи якої мають вторинні підрозділи

Основна ідея полягає в тому, щоб максимально використати переваги спеціалізації та не допускати перевантаження керівництва. Але водночас, щоб відділ не ставив свої власні цілі вище спільних цілей організації.

Переваги функціональної організаційної структури такі:

- висока компетентнісь спеціалістів, які відповідають за здійснення конкретних функцій, стимулює ділову та професійну спеціалізацію;

- зменшення дублювання зусиль і споживання матеріальних ресурсів у функціональних сферах;

- поліпшення координації у функціональних галузях;

- відповідність професійно-кваліфікаційних характеристик працівників завданням управління;

- сприйнятливість нових явищ і здатність до оперативної перебудови;

- розширення можливостей лінійних керівників у питаннях стратегічного управління виробництвом, передача ряду функцій спеціалізованим ланкам.

Недоліки функціональних організаційних структур управління такі:

- підрозділи можуть бути більш зацікавленими в реалізації цілей і завдань своїх підрозділів, ніж спільних цілей усієї організації, тому збільшується можливість конфліктів між функціональними підрозділами;

- у великій організації ланцюг команд від керівника до безпосереднього виконавця стає досить довгим;

- ускладнюється координація управлінського впливу в результаті отримання виконавцями вказівок від кількох функціональних органів;

- зменшується оперативність роботи органів управління;

- зменшується рівень відповідальності виконавців за роботу через подвійне підпорядкування;

- порушується принцип єдиноначальності;

- зменшується оперативність роботи органів управління.

Функціональна структура не підходить для організацій з широкою номенклатурою продукції, яка діє в середовищі з чинниками, які швидко змінюються, а також для організацій, що діють одночасно на декількох ринках у країнах з різними соціально-економічними системами та законодавством. Досвід говорить, що функціональну структуру доцільно застосовувати в тих організаціях, які випускають відносно обмежену номенклатуру продукції, діють у стабільному зовнішньому середовищі та для забезпечення свого функціонування вимагають вирішення стандартних завдань управління. Наприклад, металургійна промисловість, видобуток сировинних матеріалів.

Лінійно-функціональна організаційна структура.Щоб усунути недоліки лінійного та функціонального управління, було розроблено лінійно-функціональну структуру управління (рис. 4.6).

Рис. 4.6. Лінійно-функціональна структура управління

У цих структурах функціональні ланки позбавлені права безпосереднього впливу на виконавців, вони готують рішення для лінійного керівника, який здійснює прямий адміністративний вплив на виконавців. Роль функціональних органів (служб) залежить від масштабів господарської діяльності та структури управління фірмою в цілому. У лінійно-функціональній структурі управління має переваги лінійна організація, але чим вищий рівень управління, тим більшу роль відіграє функціональне управління. Якщо в межах управління дільницею його роль незначна, то в масштабі управління підприємством роль функціональних органів зростає. Функціональні служби здійснюють усю технічну підготовку виробництва, готують варіанти вирішення питань, пов'язаних з управлінням процесом виробництва, звільняють лінійних керівників від планування, фінансових розрахунків тощо.

Лінійно-функціональні структури забезпечують такий розподіл праці, за якого лінійні ланки управління мають приймати рішення та контролювати, а функціональні — консультувати, інформувати, організовувати, планувати.

Переваги лінійно-функціональної організаційної структури такі:

- лінійно-функціональна структура дозволяє організувати управління виробничими процесами за лінійною схемою (керівник вищого рівня - керівник нижчого рівня -виконавець);

- функціональні підрозділи надають методичну допомогу, готують Інформацію, виконують різні управлінські завдання для відповідних лінійних керівників;

- висока компетентність спеціалістів, які відповідають за здійснення конкретних функцій;

- поєднання принципу спеціалізації управління з принципом єдності керівництва; Недоліки лінійно-функціональних організаційних структур такі:

- затягнені строки підготовки управлінських рішень;.

- інформаційне перевантаження керівників вищих рівнів управління;

- незабезпеченість скоординованості в роботі функціональних підрозділів. Подальший розвиток лінійно-функціональної структури призвів до виникнення

дивізіональної організаційної структури.

Дивізіональна організаційна структура управління.Дивізіональна організаційна структура управління (division - поділ, розподіл; division of labour - розподіл праці) — тип організаційної структури, розроблений в інтересах великих організацій, для яких функціональні структури вже не є ефективними. Основними типами структур з відділками є регіональні та продуктові структури, а також структури, які орієнтовані на покупця.

Керівництво організацій, яке планувало (або вже досягло) збільшення розмірів, зрозуміло, що використання функціональної схеми призведе до серйозних проблем. Якщо велика фірма намагатиметься втиснути всю свою діяльність у три або чотири основні

відділи, то для того, щоб діапазон контролю кожного керівника був у межах норми, потрібно кожний відділ розділити на сотні підрозділів. А це, в свою чергу, призводить до того, що ланцюг команд стає дуже довгим І некерованим («зіпсований телефон»). Крім того, багато великих фірм працюють у широких географічних регіонах, і одному керівнику (наприклад, відділу маркетингу) дуже важко тримати під контролем діяльність у всіх регіонах.

Сучасні фірми ведуть свою діяльність в різних сферах бізнесу. Щоб подолати нові проблеми, що виникли з цих причин (розміри фірм, диверсифікація їх діяльності, зміна технологій чи зовнішнього середовища), керівництво цих фірм розробило дивізіональну організаційну структуру, у якій поділ організації на елементи та блоки відбувається за такими напрямами:

- види товарів чи послуг;

- групи покупців;

- географічний регіон.

Дивізіонально-продуктова структура.Найбільш поширеним видом дивізіональної структури є продуктова структура (рис. 4.7). Вона надає можливість збільшувати асортимент продукції, яку виробляє та реалізує. Наприклад, «Проктер енд Гембел», «Дженерал Моторе».

Рис. 4.7. Схема дивізіонально-продуктової структури

Застосовуючи дивізіонально-продуктову структуру, повноваження з питань керівництва виробництвом та збутом будь-якої продукції чи послуги передають одному керівнику, який є відповідальним за цей тип продукції. Керівник вторинних функціональних служб (виробничої, технічної, збуту) повинен звітувати перед вищим керівником.

Переваги дивізіонально-продуктової структури:

- дозволяє великій фірмі приділяти конкретному продукту стількиж уваги, скільки йому приділяє невелика фірма, яка виробляєодин-два види продукції;

- чітка визначеність, хто відповідає за отримання прибутку;

- успішний контроль витрат і виконання графіка відвантаження;

- швидке реагування на зміни умов конкуренції, технології та попиту покупця;

- ефективна координація робіт, оскільки діяльність щодо якоїсь продукції відбувається під керівництвом однієї людини;

- створення логічних і дієвих засобів децентралізації влади;

- наявність можливостей для підготовки менеджерів стратегічного рівня.
Недоліки дивізіонально-продуктових організаційних структур такі:

- збільшення витрат, тому що відбувається дублювання виду робіт для різних видів продукції. У кожному продуктовому підрозділі є свої невеликі функціональні підрозділи, щоб максимально використати технічні засоби та обладнання (наприклад, це важлива проблема у масовому виробництві, де обладнання може працювати цілу добу);

- дублювання функцій на рівні підрозділу корпорації;

- збільшення витрат на утримання персоналу;

- проблематичність встановлення оптимального рівня децентралізації;

- наявність випадків надмірної конкуренції між підрозділами за ресурси та увагу корпорації.

Дивізіональна організаційна структура, спрямована на споживача.Великі фірми спроможні обслуговувати всіх споживачів так, наче вони обслуговують лише одну певну групу споживачів. Дивізіональна структура, спрямована на'споживача, групує роботу своїх підрозділів навколо певних груп споживачів. Наприклад, видавництва (великі) мають підрозділи, що видають літературу для дорослих, підрозділи юнацької літератури, підручники для вищої та середньої школи. Кожний підрозділ діє як окрема компанія (має свої відділи маркетингу, виробничі, фінансові). Комерційні банки обслуговують приватних осіб, фірми, організації, фонди, трастові фірми і т. ін. Виробничі організації працюють з оптовими торговими організаціями, з крамницями, які торгують в роздріб.

Переваги та недоліки ті самі, що і в дивізіонально-продуктовій структурі, відмінність лише в тому, що цілі різні.

Дивізіонально-регіональна організаційна структура.Дивізіональна організаційна структура, орієнтована на великі географічні зони, може використовувати структуру організації за територіальним принципом. Вона полегшує вирішення проблем, пов'язаних з місцевим законодавством, звичаями, проблемами споживачів. Такий підхід спрощує зв'язок організації з клієнтами, а також зв'язок між членами організації.

У разі використання регіонального типу організаційної структури передбачено, що відповідальність за всю діяльність компанії на внутрішньому і зовнішньому ринках розподіляється між самостійними регіональними підрозділами. Ці підрозділи за змістом і характером діяльності можуть бути як виробничими відділами і центрами прибутку, так і організовуватися у формі дочірніх компаній і бути центрами прибутку та відповідальності. В обох випадках регіональні підрозділи здійснюють координацію діяльності дочірніх збутових і виробничих фірм у своєму регіоні з усіх видів продукції. Очолює такий регіональний підрозділ віце-президент, який підпорядковується безпосередньо вищій адміністрації фірми і здійснює свою діяльність у тісному контакті з усіма центральними службами. У деяких фірмах регіональні керівники мають у своєму підпорядкуванні управлінців по окремих країнах як проміжну ланку між регіональним підрозділом і місцевою дочірньою фірмою. Регіональні підрозділи здійснюють фінансовий контроль за діяльністю кожної дочірньої фірми, а також контролюють, складання поточного бюджету, дотримуючись вказівок вищого керівництва та центральних служб. Для більш тісного взаємозв'язку виробничої діяльності підконтрольних фірм деколи призначаються координатори продукції або спеціальні функціональні служби, які опікуються питаннями виробництва окремих видів продукції.

Дивізіонально-регіональну структуру управління використовують фірми, які виробляють продукцію обмеженої номенклатури та орієнтовані на широкі ринки збуту і конкретного споживача.

Дивїзіонально-регіональна організаційна структура управління діяльністю фірми в чистому вигляді трапляється рідко, хоча регіональний принцип управління закордонною діяльністю разом з управлінням продукцією досить поширений. Фірми, що виробляють пакувальні матеріали, ліки; збутові організації в інших країнах мають дочірні компанії з функціональними або іншими структурами.

Переваги дивізіонально-регіональних організаційних структур управління:

- створення можливостей пристосування стратегії до потреб кожного ринку;

- перенесення відповідальності за прибутки на нижні рівні управління;

- можливість для підготовки менеджерів стратегічного рівня;

створення можливостей більш ефективно враховувати запити тих споживачів, від яких вона найбільш залежить.

Недоліки дивізіонально-регіональних організаційних структур управління:

- збільшення кількості рівнів управління;

- можливість дублювання функцій на стратегічному та місцевому рівнях;

- труднощі в координації діяльності по країні та продукції.

Отже, вибір дивізіональної структури має ґрунтуватися на тому, який з цих чинників найбільш важливий з точки зору забезпечення реалізації стратегічних планів організації та досягнення її цілей.

Г. Мінцберг дає статистику вивчення 93 великих багатофункціональних фірм: 88 % з них використовують дивізіональну структуру.

Адаптивні структури.Починаючи з 60-х років минулого століття деякі організації відчули, що умови діяльності зовнішнього середовища змінювалися, проекти ставали досить складними, технологія розвивалася так швидко, що недоліків бюрократичної організації управління стало більше, ніж переваг. Ланцюг команд ставав таким довгим, що організація не могла ефективно реагувати на зміни в зовнішньому середовищі.

Щоб організація мала можливість реагувати на зміни середовища та застосовувати нову технологію, були розроблені адаптивні організаційні структури, які можна модифікувати відповідно до змін зовнішнього середовища та потреб самої організації, їх ще називають органічними структурами. Бюрократичні структури (як різновид дивізіональних) називають механістичними (проблема розбивається на багато дрібних, по окремих спеціальностях, узгоджується).

Як показали дослідники Берне і Сталкер, органічна та механістична структури є лише крайніми видами серед усіх структур. Реальні структури лежать між ними. Так, у великих організаціях одні підрозділи мають механістичну структуру, а Інші - органічну.

Найбільш поширені серед адаптивних структур - це проектні та матричні.

Для того щоб ефективно управляти проектами великого масштабу (будівництво греблі, заводу, розробка та випуск нового виду продукції), почали застосовувати спеціальну структуру, так звану проектну структуру організації,

Проектна структура організації - це тимчасова структура, яку створюють для

вирішення конкретного завдання. Суть її полягає в тому, щоб зібрати в одну команду найбільш кваліфікованих працівників організації для втілення складного проекту з визначеним рівнем якості в стислі строки і в межах визначеного кошторису. Коли проект завершено, команду ліквідують. Працівники її переходять в інший проект, повертаються до постійної роботи чи звільняються.

Основна перевага проектної структури організації полягає в тому, що вона концентрує всі зусилля на вирішенні одного-єдиного завдання, у той час як керівник звичайного відділу повинен розподіляти свою увагу між декількома проектами одночасно. Це, по суті, є зменшена в масштабах копія функціональної структури організації. У цьому випадку керівникові проекту повністю підпорядковані всі члени групи і виділені всі ресурси для цієї мети. Хто-небудь з вищого керівництва координує реалізацію проекту в межах звичайної функціональної структури.

Матричні структури. Один Із варіантів адаптивної структури має назву матричної структури управління організації. Схема такої структури схожа на матрицю. У матричній організації члени проектної організації (групи) підпорядковуються як керівникові проекту, так і керівникам тих функціональних відділів, в яких вони працюють постійно. Керівник проекту наділений так званими проектними повноваженнями. Вони можуть бути лінійними (над усіма деталями проекту) або штабними. Це залежить від того, які права делегує керівникові проекту керівництво організації. Він координує дію всіх підрозділів, які йому надали для виконання проекту, і ресурси організації, потрібні для виконання цього проекту (рис. 4.8).

Матрична структура організації - це сучасна ефективна організаційна структура управління, яка створюється поєднанням двох структур - лінійної та програмно-цільової.

Відповідно до лінійної структури (по вертикалі) будується управління окремими сферами діяльності: НДЦКР, виробництво, збут, постачання. Відповідно до програмно-цільової структури (по горизонталі) організовується управління програмами (проектами, темами).

Матричну структуру організацій використовують фірми, продукція яких має відносно короткий життєвий цикл і часто змінюється, тобто фірми, яким необхідно мати добру маневреність у питаннях виробництва та стратегії.

Для реалізації матричної структури управління в процесі визначення горизонтальних зв'язків необхідні: підбір керівника проекту, його заступників в окремих темах відповідно до структури програми, призначення відповідальних виконавців у кожному спеціалізованому підрозділі, організація спеціальної служби управління програмою.

Рис. 4.8. Матрична структура організації

Для реалізації діяльності в межах матричної структури необхідно провести зміни в організаційній структурі: створити в основній фірмі спеціальні цільові підрозділи, які б об'єднували провідних спеціалістів для спільного вироблення розробки основних ідей програми.

Переваги матричних організаційних структур управління такі:

- можливість одночасного впровадження різних типів стратегій;

- заохочення кооперації, координації споріднених видів діяльності;

- забезпечення гнучкості та оперативності маневрування ресурсами у разі виконання кількох програм у межах однієї фірми;

- скорочення термінів створення нової техніки та технології, зменшення вартості робіт; продуктивніше використання обладнання.

Недоліки матричних організаційних структур управління такі:

- виникнення проблем через накладання вертикальних і горизонтальних повноважень, що руйнує принцип єдиноначальності і призводить до збільшення кількості конфліктних ситуацій;

- зростання інформаційних зв'язків між працівниками підрозділів;

- збільшення кількості управлінського персоналу.

3. Елементи проектування адміністративної служби.

Дж. Гелбрейт визначив проектування організації як постійний пошук найбільш ефективного поєднання організаційних змінних, Чинники, які впливають на цей процес, як показують досліди, мають ситуаційний характер. Можна виділити чотири групи таких ситуаційних чинників, які можуть окремо чи у взаємодії впливати на рішення з питань проектування організації (рис. 4.9):

- стан зовнішнього середовища;

- технологія роботи всередині організації;

- вибір керівництвом стратегії для досягнення цілей організації; — поведінка працівників.

Рис. 4.9. Ситуаційні чинники проектування організації

Зовнішнє середовище. Інколи відмінність між організаціями полягає в тому, яке середовище їх оточує. Зовнішнє середовище складається з двох рівнів:

і) загальне оточення,

2) безпосереднє оточення.

Інститути зовнішнього середовища, які безпосередньо контактують з організацією, є організаціями чи індивідуумами (приватними особами). Вони виконують роль посередників між силами загального оточення та частинами чи підрозділами організації, формуючи через завдання, які вони вирішують, попит на будь-яку функцію організації. Виявлення цих інститутів є першим кроком у проектуванні організації, тому що допомагає визначити в першому наближенні основні функціональні чартини чи підрозділи організації, які здійснюють прямий контакт з ними. Другим кроком є оцінювання характеристик цих інститутів та їх важливості для організації. Зовнішнє середовище характеризується:

\. Складністю. Складність зовнішнього середовища визначається тим, як багато чинників впливає на проектування організації та наскільки вони схожі між собою.

2 Динамізмом. Динамізм зовнішнього середовища характеризується тим, як швидко змінюються чинники, які впливають на проектування організації: чи залишаються вони сталими, стабільними, чи змінюються, не стабільні.

У теперішній час переходу до ринкової економіки до підприємства споживачі, постачальники висувають нові вимоги, які змінюються. Тому багато підприємств переглядають свою структуру, створюють нові підрозділи, скорочують ті підрозділи, які втратили контакт Із зовнішнім середовищем.

Така двовимірна класифікація чинників зовнішнього середовища, які впливають на проектування організації, дозволяє виявити чотири типи ситуацій, кожна з яких відповідає певному виду бізнесу (рис. 4.10).

Ситуація, що характеризується низькою невизначеністю (квадрант 1, рис. 4.10), є найбільш сприятливою для керівництва організації.

Ситуація, що характеризується помірною невизначеністю (квадрант 2 на рис. 4.10), є вже більш напруженою. Високий ступінь складності зовнішнього оточення вносить елемент значного ризику в процес ухвалення рішення. Підвищений ризик підштовхує керівництво організації до більшої альтернативності в діях. Щоб ефективно управляти, керівники в такій ситуації повинні мати серйозну підготовку І наявність досвіду.

Наприклад, нафтопереробне підприємство має справу з багатьма несхожими між собою Інститутами зовнішнього середовища: охорона навколишнього середовища, постачальники, споживачі, закордонні конкуренти та ін. Проте ця взаємодія відбувається в межах достатньо стабільних процедур і не терпить частих серйозних змін.

Ситуація, що характеризується помірно високою невизначеністю (квадрант 3 на рис. 4.10), потребує від керівництва і самої організації достатньої гнучкості. Це необхідно через часту зміну характеру

взаємодії з чинниками зовнішнього середовища. Проте їх схожість дозволяє керівникам справлятися із ситуацією, маючи достатній рівень підготовки і мотивації. Значною допомогою керівнику в цій ситуації є система електронного опрацювання даних, яка дозволяє відслідковувати зміни, що відбуваються в зовнішньому середовищі.

Низький

Високий

Низька Складність зовнішнього середовища Висока

Рис. 4.10. Основні типи ситуації залежно від характеру чинників зовнішнього