середовища

Ситуація, що характеризується високою невизначеністю (квадрант 4 на рис. 4.10), являє собою найбільшу складність для управління організацією, тому що зовнішнє середовище повне невизначених ситуацій.

Кожна з розглянутих вище ситуацій потребує свого специфічного підходу до проектування організацій і їх частин.

Технологія робіт.Роль технології у проектуванні організації загальновизнана. У цьому контексті під технологією роботи розуміють не тільки дії робітника, але й матеріали, устаткування, що він використовує під час роботи. Проектування організації пов'язане з технологією роботи у двох напрямах: поділ праці та групування робіт. Рівень знань і використання відповідної технології багато в чому визначають ефективність організації. Розвиток технології в останні роки має вибуховий характер (ЕОМ, верстати з числово-програмним керуванням, роботи). Це посилило увагу керівників до взаємозв'язку між структурою організації технологією роботи.

Для опису й аналізу відношень між технологією роботи і проектуванням організації використовуються такі чинники:

- невизначеність у надходженні роботи і місця її виконання;

- невизначеність у знанні щодо того, як робити роботу;

- взаємозалежність робіт в організації.

Можливий взаємозв'язок між двома першими змінними показано на рис, 4.11. Обидві змінні, аналізовані в діапазоні високого і низького ступеня невизначеності, дають чотири комбінації.

Висока

Рис. 4.11. Вплив технології на проектування організації

Помилково припускати, що той або інший підрозділ організації постійно знаходиться в тому самому квадранті матриці. У результаті зміни умов і в ході перепроектування організації можливий «перехід» відділу або служби з одного квадранта в інший. Так, наприклад, сильне зношування устаткування може усунути ремонтний цех у квадранті 4. Важливо також мати на увазі, що не зовсім правильно розміщувати підрозділ в одному єдиному квадранті. Наприклад, бухгалтерія в більшості випадків швидше за все має розмішуватися у центрі матриці. Аналізована матриця в ході проектування організації допомагає сформувати підрозділи з урахуванням схожості технологічних характеристик. Сама ж структура підрозділу повинна при цьому відповідати його становищу на полі матриці. Найбільш прості структурні схеми будуть у тих підрозділів, що потраплять у квадрант 2, а найбільш складні у тих, які будуть знаходитися у квадранті 3.

Стратегічний вибір.У 1962 р. А. Чандлер сформулював принцип, відповідно до якого проектування організації має відповідати її стратегії. Він зробив висновок про те, що зі зміною стратегії перед організацією виникають нові проблеми, вирішення яких безпосередньо пов'язане з проектуванням нової організаційної системи.

Стратегічні зміни мають системний характер. Вони торкаються усіх сторін організації. Можна виділити дві сторони стратегічних змін в організації:

і) організаційна структура,

2) організаційна культура.

Аналіз організаційної структури спрямований на отримання відповідей на такі питання:

- якою мірою існуюча організаційна структура допомагає чи заважає реалізації обраної стратегії;

- на які рівні організаційної структури покладено вирішення визначених завдань під час здійснення стратегії.

Вибір організаційної структури залежить від цілого ряду чинників. Найбільш значущими є такі:

- розмір і різноманітність діяльності, які властиві цій організації;

- географічне розташування;

- технологія;

- ставлення до організації керівництва та робітників;

- динаміка зовнішнього середовища;

- здійснювана стратегія.

Організаційна структура має відповідати розміру організації. Вона не повинна бути складною, якщо немає в цьому потреби. Елементарна структура - це коли один керівник здатний управляти. Якщо він уже не може це зробити (норма керованості), то з'являється проміжний рівень в управлінні і застосовують функціональну структуру. Подальше зростання організації зумовлює необхідність утворення нових рівнів управління, в результаті чого можуть бути застосовані такі організаційні структури: дивізіональна (тобто як скоординована децентралізація; матрична структура, якщо виникають комплексні проекти.

На організаційну структуру впливає:

і) географічне розташування організації. Якщо регіони досить ізольовані один від одного, відбувається делегування прав у прийнятті рішень і в зв'язку з цим у структурі з'являються функціональні підрозділи, а якщо вони мають самостійний статус, то застосовують дивізіональну структуру;

2) вплив технології, яка має бути такою, щоб дозволяла здійснювати технологічні інновації;

3) ставлення менеджерів до нетрадиційних форм побудови організації. Працівники творчого спрямування схильні до структур, які дають можливість свободи та самостійності. Звичайні працівники тяжіють до традиційних форм організаційних структур;

4) динамізм зовнішнього середовища. Якщо середовище стабільне, мало змінюється, то структура може бути механістичною, мало гнучкою, якщо середовище динамічне, то вона має передбачати високий рівень децентралізації, наявність значних прав у структурних підрозділів у прийнятті рішень.

Стратегія має великий вплив на вибір організаційної структури. Зовсім не обов'язково змінювати організаційну структуру кожного разу, коли організація переходить до реалізації нової стратегії, але обов'язково необхідно встановити, чи відповідає стратегії існуюча організаційна структура, а вже потім вносити зміни, якщо є в цьому потреба.

Отже, організаційна структура, яка встановлює межі структурних підрозділів і формальні зв'язки між ними, виступає в ролі «хребта» організації. Так би мовити «душею» організації, яка встановлює відносини всередині організації, виступає організаційна культура (див. підрозд. 2.4.4).

Поведінка працівників.Е. Шейн виділяє три рівні культури - артефакти (від лат. artefactum - це процеси, які виникають внаслідок впливу на них самих умов дослідження), переконання та цінності. У кожній організації формуються культурні норми, моделі поведінки, переконання, ставлення до навколишнього світу, які поділяють усі співробітники. Як здійснюється керівництво? Як повинні вдягатися співробітники? Як прийнято поводитися на зборах? Чи очікують менеджери беззаперечного підпорядкування їм, чи їх вказівки можуть бути оскаржені? Наскільки важлива точність або обов'язковість стосовно колег? Чи повинні співробітники додержуватися певних правил чи діяти за

значущими є такі:

- розмір і різноманітність діяльності, які властиві цій організації;

- географічне розташування;

- технологія;

- ставлення до організації керівництва та робітників;

- динаміка зовнішнього середовища;

- здійснювана стратегія.

Організаційна структура має відповідати розміру організації. Вона не повинна бути складною, якщо немає в цьому потреби. Елементарна структура - це коли один керівник здатний управляти. Якщо він уже не може це зробити (норма керованості), то з'являється проміжний рівень в управлінні і застосовують функціональну структуру. Подальше зростання організації зумовлює необхідність утворення нових рівнів управління, в результаті чого можуть бути застосовані такі організаційні структури: дивізіональна (тобто як скоординована децентралізація; матрична структура, якщо виникають комплексні проекти.

На організаційну структуру впливає:

і) географічне розташування організації. Якщо регіони досить ізольовані один від одного, відбувається делегування прав у прийнятті рішень і в зв'язку з цим у структурі з'являються функціональні підрозділи, а якщо вони мають самостійний статус, то застосовують дивізіональну структуру;

2) вплив технології, яка має бути такою, щоб дозволяла здійснювати технологічні інновації;

3) ставлення менеджерів до нетрадиційних форм побудови організації. Працівники творчого спрямування схильні до структур, які дають можливість свободи та самостійності. Звичайні працівники тяжіють до традиційних форм організаційних структур;

4) динамізм зовнішнього середовища. Якщо середовище стабільне, мало змінюється, то структура може бути механістичною, мало гнучкою, якщо середовище динамічне, то вона має передбачати високий рівень децентралізації, наявність значних прав у структурних підрозділів у прийнятті рішень.

Стратегія має великий вплив на вибір організаційної структури. Зовсім не обов'язково змінювати організаційну структуру кожного разу, коли організація переходить до реалізації нової стратегії, але обов'язково необхідно встановити, чи відповідає стратегії існуюча організаційна структура, а вже потім вносити зміни, якщо є в цьому потреба.

Отже, організаційна структура, яка встановлює межі структурних підрозділів і формальні зв'язки між ними, виступає в ролі «хребта» організації. Так би мовити «душею» організації, яка встановлює відносини всередині організації, виступає організаційна культура (див. підрозд. 2.4.4).

Поведінка працівників.Е. Шейн виділяє три рівні культури - артефакти (від лат. artefactum - це процеси, які виникають внаслідок впливу на них самих умов дослідження), переконання та цінності. У кожній організації формуються культурні норми, моделі поведінки, переконання, ставлення до навколишнього світу, які поділяють усі співробітники. Як здійснюється керівництво? Як повинні вдягатися співробітники? Як прийнято поводитися на зборах? Чи очікують менеджери беззаперечного підпорядкування їм, чи їх вказівки можуть бути оскаржені? Наскільки важлива точність або обов'язковість стосовно колег? Чи повинні співробітники додержуватися певних правил чи діяти за

власною ініціативою?

Відвідуючи відділи компаній, можна одразу помітити існуючі в них культурні відмінності. У кожній компанії по-своєму зустрічають відвідувачів, по-різному здійснюється взаємодія співробітників, у деяких організаціях вирує життя, в інших панує спокій. В одних компаніях діяльність і поведінка співробітників строго регламентовані, в інших суворі процедури не користуються популярністю. Те саме стосується відділів і груп всередині організації. У деяких організаціях до відвідувачів ставляться як до бажаних гостей, в інших не звертають уваги; одні дотримуються правил, а в інших заохочують заповзятливість і ризик; співробітники одного відділу регулярно збираються на вечірки, в іншому працівники підтримують тільки офіційні контакти.

Сьогодні і вчені, і менеджери усвідомили, що культура організації значно впливає на поведінку співробітників компанії. Деякі автори вважають, що сильна культура сприяє об'єднанню Індивідуумів у команду чи організацію, стверджуючи, що адекватна форма культури є ключовим елементом відмінного виконання робочих завдань. Одна й та сама культура не завжди придатна для всіх умов: та, яка ефективна на стадії зростання організації, згодом перетворюється на її «кайдани». Однак така точка зору є дискусійною. Так, у дослідженні Дж. Коттера та Дж. Хескетта, за допомогою яких у 1992 р. було започатковано спробу на основі даних про діяльність 207 компаній визначити взаємозалежність рівнів розвитку культури організацій та її економічної ефективності, було відзначено, що між двома змінними спостерігалася позитивна взаємозалежність, однак значення показника близькості зв'язків було істотйо нижче, ніж пророкували «культурологи».

Оцінити або порівняти організаційні культури різних організацій дуже непросто. Різні вчені пропонують різні способи визначення деяких культурних елементів, Наприклад У. Холл пропонує «абетку» (ABC) корпоративної культури:

- A (artefacts). Артефакти, чи етикет(поверхневий рівень). Такі конкретні видимі елементи культури, як мова, форма вітання, одяг, розташування приміщеннь (відкриті чи закриті).

- В (behaviours). Поводження тадії (більш глибокий рівень). Стійкі зразки та стереотипи поведінки, включаючи методи прийняття рішень індивідами, організацію командної роботи та ставлення до проблем.

- С (core morals). Мораль, переконання, цінності(ядро). Ціннісні судження більшості співробітників організації (правильно - помилково, справедливо - неетично). Нерідко в організаціях формуються різні колективні чи спільні точки зору на етичні проблеми бізнесу.