Студопедия

КАТЕГОРИИ:

АстрономияБиологияГеографияДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника


Классические теории организации

Стр 1 из 9Следующая ⇒



Тема 2. Основные положения различных подходов к организации

Классические теории организации

Идеи и концепции, охватываемые классическими теориями органи­зации, представляют собой результат работы многих ученых и практи­ков. Наибольший вклад в развитие классической теории, пожалуй, вне­сли Ф. Тейлор, Г. Файоль и М. Вебер.

Научный менеджмент Ф. Тейлора.

Главным пафосом данного подхода была научность управления, т. е. объективный анализ фактов и данных, собранных на рабочем месте, дол­жен был стать основой определения наилучших способов организации работы. Суть своей системы Тейлор формулировал следующим обра­зом: «Наука вместо традиционных навыков; гармония вместо противо­речий; сотрудничество вместо индивидуальной работы; максимальная производительность вместо ограничения производительности; развитие каждого отдельного рабочего до максимальной доступной ему произ­водительности и максимального благосостояния»2.

«Развитие научной организации труда, – писал Тейлор, – предпо­лагает выработку многочисленных правил, законов и формул, которые заменят собой личное суждение индивидуального работника и которые могут быть применяемы с пользой только после того, как будет произве­ден систематический учет, измерение и т. д. их действия»3.

По убеждению Тейлора, рабочие от природы ленивы и не в состоянии сами рационально организовать свой труд. Поэтому рост производитель­ности труда и увеличение производства возможны лишь путем принуж­дения, посредством принудительной стандартизации орудий, условий, методов труда. Сложнейшую функцию организации производства способ­но выполнять только руководство, которое может обеспечить макси­мальную стандартизацию всей деятельности рабочего на предприятии.

Тейлор заявил, что главным и единственным строительным мате­риалом эффективной организации может быть только отдельный, изо­лированный работник. Поэтому он активно выступил против группо­вых, артельных форм организации груда. «...В тех случаях, когда рабочие объединены в артели, каждый из них в отдельности становится гораз­до менее производительным, чем тогда, когда стимулируется его лич­ное самолюбие. При работе большими артелями индивидуальная про­изводительность каждого отдельного человека неизбежно падает до уровня самого худшего рабочего во всей артели и даже ниже этого уровня»1.

Тейлор настаивал на необходимости платить каждому рабочему в соответствии с его индивидуальной выработкой, а не в зависимости от выработки той группы рабочих, в которую он входит. Дифференциро­ванная сдельная оплата, по его мнению, стимулирует рабочих к большим усилиям. Хотя сдельная форма оплаты широко применялась и до него, Тейлор предложил применять ее лишь на основе научного исследова­ния, позволяющего определить, какой объем работы может и должен быть выполнен в течение определенного отрезка рабочего времени. Ины­ми словами, Тейлор был ярым противником медицентрической органи­зационной нормы, но создателем и апологетом нового принципа орга­низационного дизайна – экселоцентрической организационной нормы (см. главу 5).

В системе Тейлора необычайно возрастала роль руководителей организации: именно они должны были нести ответственность за внедрение научно обоснованной системы, обеспечивающей посто­янный рост производительности труда. «Только путем принудитель­ной стандартизации методов, принудительного использования наи­лучших орудий и условий труда и принудительного сотрудничества можно обеспечить это общее ускорение темпа работы. Обязанность же принуждения к выработке стандартов и к обеспечению необхо­димого сотрудничества лежит исключительно на администрации предприятия»1.

Тейлор разработал конкретные мероприятия, направленные на раци­ональное использование труда рабочих и средств производства, введе­ние строгого регламента на применение материалов и инструментов, стандартизацию инструментов, рабочих операций, точный учет рабоче­го времени, исследование трудовых процессов путем их разложения на составные элементы и хронометража, установление контроля за каждой операцией, применение дифференциальной оплаты труда и т. д.

Проводя анализ трудовой деятельности работников, Тейлор пытался расчленить отдельные рабочие движения на элементарные составные части, устранить ошибочные, медленные и бесполезные движения и найти «идеальные» методы труда, позволявшие достигать наибольшей произ­водительности. Вычислив также минимально необходимое время для восстановления сил и неизбежных непроизводительных задержек, Тей­лор установил «лучшие методы» выполнения каждой работы в предель­но короткое время.

Применение тейлоровского подхода оказалось чрезвычайно эффек­тивным. На предприятиях, где была внедрена его система, производи­тельность труда возросла в несколько раз.

Огромное значение Тейлор уделял правильному подбору и под­готовке рабочих: каждому поручалась такая работа, для которой он лучше всего подходил. Для этого учитывались и физические, и пси­хологические особенности кандидатов. Однако даже когда кандидат полностью соответствовал будущей работе, руководство обучало его оптимальным рабочим движениям и инструктировало относитель­но порядка и способов применения стандартизированных инстру­ментов и материалов.

Внедрение тейлоровской системы значительно усложнило работу мастеров и бригадиров, наделив их многими функциями, ранее не вхо­дившими в сферу их компетенции. Это побудило Тейлора отказаться от существовавшей линейной системы организации, и вместо непосредственного управления Тейлор пред­ложил функциональное управление, при котором рабочий под­чинялся не одному, а восьми узкоспециализированным непосредствен­ным руководителям, ежедневно получая от них указания, инструкции и необходимую помощь (рис. 6. 13).

 
 

Рис. 6. 13. Функциональное руководство по Ф.Тейлору

Из восьми «функциональных мастеров» непосредственно в цехе дол­жны были находиться только четверо: бригадир, инспектор, оценивающий результат труда рабочего, мастер по ремонту и мастер, уста­навливающий темп работы. Четверо других должны находиться в специ­ально устроенной «плановой комнате», занимаясь соответственно мар­шрутизацией, подготовкой карточек, инструкций, отчетами о затрачиваемом на производство продукции времени, вопросами себес­тоимости, производственной дисциплины и т. д.

Таким образом, Тейлор явился пионером в области разделения труда в сфере управления, и планирования на различных уровнях организаци­онной деятельности. Особое значение он придавал отделению функции планирования от исполнительской деятельности и убеждал в необходи­мости заранее планировать методы работы и всю деятельность организа­ции в целом. Он полагал, что в идеале организацией должен управлять именно плановый отдел.

«Ежедневная работа всего завода, -– писал Тейлор, – должна направ­ляться различными функциональными лицами отдела так, чтобы, по край­ней мере в теории, завод мог бы работать беспрепятственно даже в том случае, если бы директор-распорядитель, управляющий и их помощ­ники, не входящие в плановый отдел, все сразу отсутствовали в течение месяца»1. Тейлор исходил из того, что управление как особая функция состоит из ряда принципов, которые реализуются в самых разных типах организации: «...те же самые принципы могут быть с равным успехом приложены решительно ко всем видам социальной деятельности: к уст­ройству нашего домашнего обихода, к управлению нашими фермами, к ведению коммерческих операций нашими купцами, крупными и мелки­ми; к организации наших церквей, филантропических учреждений, уни­верситетов и государственных органов»2.

Тейлор искренне верил, что менеджмент обязательно превратится в настоящую науку, что «многие его элементы, которые сейчас считают лежащими за пределами точной науки, скоро будут введены в норму, стандартизированы, приняты и применены совершенно так же, как сей­час применяются многие элементы в технике. Управление будет изучать­ся, как искусство, и станет основываться на всеми признанных, ясно оп­ределенных и зафиксированных принципах, а не зависеть от более или менее туманных представлений, полученных в результате ограниченных наблюдений над двумя-тремя организациями, с которыми данному лицу пришлось столкнуться».

В 1920–30-х гг. видными последователями Тейлора и активными про­пагандистами «научного менеджмента» стали Г. Гантт, Ф. и Л. Гилбрет, X. Хэтуэй, С. Томпсон, X. Эмерсон.

Именно в этот период зарождаются и получают быстрое распростра­нение новые профессии «консультантов по менеджменту» или «экспер­тов по вопросам производительности труда», с каждым днем растет чис­ло различных школ, колледжей, семинаров по управлению, в высших учебных заведениях начинается регулярное чтение курсов по управле­нию предприятием, промышленному управлению, в исследование про­блем организации управления включается все большее число ученых, буквально в геометрической прогрессии множатся публикации по воп­росам научного управления, менеджмента и т. д.

Движение «За научное управление» стало выходить далеко за пределы США и получило широкое признание в Германии, Анг­лии, Франции, Швеции и других европейских странах, фигурируя там под различными названиями: «Менеджмент», «Научное управление»,«Рационализация», «Научная организация труда» и т. п. И если первона­чально все внимание было заострено лишь на проблемах производства, бизнеса, то в дальнейшем стали формироваться и концепции «научных принципов» организации и управления, применимых ко всем сферам человеческой деятельности.

Организационные принципы А.Файоля.Разработка проблем научного управления, развернувшаяся в начале XX столетия и сосредоточившая свое внимание на деятельности и специализации руководителя, столкнулась с необходимостью анализа построения и создания принципов функциони­рования организации в целом. Ответом на эту потребность практики стали работы француза А. Файоля (1841–1925), предложившего ряд организа­ционных принципов, необходимых для эффективного управления компа­нией1.

В отличии от Тейлора, А.Файоль обратился к исследованию более общих принци­пов организации.

Успех руководимой им компании Файоль связывал с последова­тельным и систематическим применением в управлении ряда про­стых, но важных принципов. Файоль впервые предложил рассматри­вать собственно управленческую деятельность как самостоятельный объект исследования. Он выделил пять основных элементов, из кото­рых, по его мнению, складываются функции администрации: прогно­зирование, планирование, организация, координирование и контроль.

Файоль утверждал, что админи­стративные функции существуют на любом уровне организации и их выполняют в определенной мере даже рабочие. Поэтому чем выше уро­вень организационной иерархии, тем выше административная ответствен­ность, и наоборот.

Для Файоля процесс организации – это определение и создание об­щей структуры предприятия в соответствии с конкретными целями, что, следовательно, порождает необходимость придать форму всей струк­туре и строго обоснованно определить место и функции каждого из ее компонентов. Такого рода целое Файоль именовал «социальным орга­низмом», который можно сконструировать разными способами.

Организационное проектирование начинается с простейшей органи­зации, руководитель которой «и жнец, и швец, и на дуде игрец», т.е. соединяет в своих руках и управление, и исполнение. Затем оно перехо­дит к небольшому предприятию с несколькими работниками. Здесь ру­ководитель освобожден от значительной «нагрузки» в исполнительской сфере.

По мере того, как увеличивается число работающих, между руково­дителем организации и рядовыми исполнителями появляется посредству­ющее звено – мастер1. При этом появляется новая закономерность: каж­дая новая группа исполнителей вынуждает руководителя вводить еще одного мастера. В свою очередь, наличие нескольких мастеров требует введения должности заведующего мастерской; наличие нескольких заве­дующих – должности начальника отдела и т. д. Каждый новый уровень руководства, как правило, имеет четыре-пять прямых подчиненных.

Чем выше положение работника в иерархии, тем больше возрастает его роль и ответственность. В связи с тем, что роль руководителя стано­вится все трудней, возникают необычные для прежних промышленных организаций должности – секретарей, консультантов и т. д.

«Социальный организм какого бы ни было рода предприятий образу­ется точно так же, как социальный организм промышленных предприя­тий, так что на одной и той же ступени развития все социальные организ­мы сходны между собой. ...Число иерархических ступеней в самых крупных предприятиях ограничено. Если бы каждую иерархическую сту­пень отмечали одной нашивкой галуна, то число нашивок у самых крупных руководителей в промышленности не превысило бы восьми или десяти, а у самых крупных государственных деятелей – десяти-двенадцати».

Подобно тому как деревья не растут до неба, так и социальная орга­низация, по мнению Файоля, имеет свой потолок. Файоль сравнивает организацию с живым организмом, в котором отдельный работник вы­полняет роль клетки организма, а организационная иерархия – нервной системы.

Файоль утверждал: управлять – значит вести организацию к ее цели, извлекая максимальные возможности из всех, имеющихся в ее распоряжении ресурсов. Понятие «управление», по его мнению, объединяет в себе шесть основных функций:

- техническую (технологическую) деятельность;

- коммерческую деятельность (закупки, продажи, обмен);

- финансовую деятельность (поиски капитала и его эффективное использование);

- защитную деятельность (защиту собственности и личности);

- бухгалтерскую деятельность (инвентаризацию, балансовые ведо­мости, издержки, статистику);

- администрирование (воздействующее только на персонал и не ока­зывающее непосредственного влияния на материальные и финансовые ресурсы).

Имея в виду, прежде всего, общее строение организации, Файоль в особенности интересовался кадрами руководящего звена, представите­ли которого, по его мнению, должны обладать сильной волей и соответ­ствующими способностями. Вместе с тем, чем более низкое положение в организационной иерархии занимает менеджер, тем меньшее значение имеют его личностные качества, замещаясь качествами функциональ­ными.

Он считал, что административные способности нельзя развить, полу­чив только специальное образование. И инженерам, и каждому члену общества нужны знания некоторых принципов административной рабо­ты, дополняющих их общее или специальное образование.

Файоль был убежден, что недостатки в организации управления, от­сутствие продуманной и стройной системы подготовки административ­ных кадров в значительной мере объясняются отсутствием «администра­тивной теории», «административной науки» (la science admistrative).

В основе «административной теории», предложенной Файолем, ле­жат 14 принципов, применимых ко всем без исключения сферам органи­зационной деятельности. Эти принципы Файоль разделял на три группы: структурные, процессуальные и результативные.

Структурные принципы:

1) разделение труда;

2) единство цели и руководства;

3) соотношение централизации и децентрализации;

4) власть и ответственность;

5) цепь команд (линия власти).

Принципы процесса:

6) справедливость;

7) дисциплина;

8) вознаграждение персонала;

9) корпоративный дух;

10)единство команд;

11)подчинение индивидуальных интересов общему интересу.

Принципы конечного результата:

12)порядок;

13)стабильность или устойчивость должностей личного состава;

14)инициатива.

Структурные принципы обеспечивают основные направления для создания системы взаимных связей, задач, прав и обязанностей членов организации.

Разделение или специализация труда, по мнению Файоля, являются естественным способом произвести больше и лучше с теми же людски­ми и трудовыми затратами. Сокращая количество объектов, на которые должны быть направлены внимание и усилия, специализация облегчает обучение и обеспечивает значительный рост результативности и каче­ства труда.

Многообразные работы, возникающие в результате разделения тру­да, требуют координации и общей направленности к единой организаци­онной цели. Поэтому взаимозависимые процессы, имеющие общую цель, должны выполняться по единому плану и управляться одним руководи­телем, который их координирует. Иными словами, должен быть претво­рен в жизнь принцип единства цели и руководства. Разработкой этого принципа Файоль положил начало так называемой организационной департаментализации, т.е. процессу группировки организационных задач по определенным признакам.

Согласно принципу соотношения централизации и децентрализации руководитель организации (в силу размеров организации и специализа­ции ее подразделений) не в состоянии осуществлять контроль и органи­зацию выполнения всех частных задач. Поэтому каждому низлежащему уровню управления должна быть передана ответственность за контроль и организацию выполнения задач соответствующего уровня, т. е. дол­жен соблюдаться определенный баланс между централизацией и децент­рализацией.

Однако ответственность руководителя каждого уровня должна быть подкреплена соответствующей властью. В контексте принципа власти и ответственности должна существовать непосредственная связь между ответственностью руководителя и той властью, которой он наделен. Если руководитель отвечает за выполнение какой-либо организационной задачи, то ему должны быть даны и соответствующие властные полно­мочия, позволяющие требовать от подчиненных выполнения его ука­заний.

Результатом реализации четырех структурных принципов, рассмот­ренных выше, является формирование цепи команд, т. е. соподчиненной вертикальной линии власти, соединяющей всех менеджеров организа­ции от высших до низовых уровней. При этом команда сверху должна пройти через руководителя каждого низлежащего подразделения, преж­де чем она достигнет уровня, которому она предназначена. Результатив­ность цепи команд определяется реализацией всех структурных принци­пов, а также зависит от четкости и однозначности поставленных задач, их адекватной группировки (департаментализации) и реального делегиро­вания власти.

Файоль придавал особое значение формальной организации, фор­мальной структуре, определяющей ответственность различных звеньев и всю систему соподчиненности в иерархии управления. Но в то же время он не отрицал необходимость формирования горизонтальных связей ( «мостика» Файоля).

 
 

Рис.6.14. «Мостик» Файоля

То, что в реальных организациях подобные горизонтальные связи («мостики») недостаточно сформированы, Файоль объяснял либо нео­пределенностью общей цели организации, вследствие чего каждое под­разделение преследует только свою частную цель, не видя своих связей с другими подразделениями организации, либо тем, что высшее руковод­ство А, не поощряет самостоятельных решений и прямых, боковых свя­зей между подчиненными1.

Структурные принципы, таким образом, определяют главные вопро­сы, требующие решения при создании организационной структуры, фор­мировании целей и задач организации и определении линий власти. Не являясь жестко фиксированными, они выделяют главные вопросы и на­мечают ведущие направления в деятельности руководителей.

Принципы процессав значительной мере касаются непосредствен­ного взаимодействия и общения менеджеров со своими подчиненными. Справедливость рассматривается как основной фактор, обеспечиваю­щий лояльность и преданность работников организации и своей работе. Хотя справедливость рассматривается Файолем в достаточно широком смысле, наиболее ярко этот принцип выражается в справедливом вознаг­раждении за труд.

Дисциплина в организации обеспечивается заключением догово­ра, который регламентирует отношения между организацией и работ­ником, устанавливая определенные правила взаимодействия и пове­дения. Если работник не выполняет заключенные с организацией соглашения, к нему применяются санкции, которые реализуются в соответствии с принципом справедливости и подчинения личных ин­тересов общим. При этом в конфликтных ситуациях общие, организа­ционные интересы должны рассматриваться как преимущественные в сравнении с интересами отдельного работника.

Принципы конечного результата определяют желаемые характерис­тики организации. Хорошо спланированная и направленная организа­ция должна характеризоваться порядком и стабильностью, а рабочие – инициативным выполнением своих задач. Эти атрибуты деятельности организации, по Файолю, могут проистекать из ощутимого использова­ния принципов структуры и процесса.

Согласно принципу единства команд работник должен получать при­казы только от одного начальника, так как, по мнению Файоля, это – необходимое условие единства действия, координации сил, сложения усилий. «Тело с двумя головами в социальном мире, как и в животном, – чудовище. Ему тяжело жить». «Двойное командование» может возник­нуть лишь вследствие неоправданного смешения функций и их несовер­шенного разграничения между подразделениями. Оно не только абсо­лютно излишне, но и крайне вредно. «Ни в одном из случаев не наблюдается приспособления социального организма к дуализму распо­рядительства»2.

Здесь Файоль формально выступает противником функционального управления, предложенного Тейлором. Однако он вовсе не отрицает не­обходимости функциональной специализации в сфере управления вооб­ще, но считает, что эта специализация должна сочетаться с «единством команд». «Функциональных мастеров» он рассматривает как помощни­ков-консультантов руководителя, который без их помощи не в состоянии справиться с лежащей на нем управленческой нагрузкой. Это в то же время не должно ни в коей мере ограничивать единоначалия руководите­ля, так как функциональные эксперты эффективны лишь в качестве по­мощников руководителю и в некотором роде они – «расширение его личности»3.

Все 14 принципов прямо связаны с уже упомянутыми пятью эле­ментами-функциями управления: прогнозированием, планировани­ем, организацией, координированием и контролем.Следование принципам должно быть гибким, а их правильное применение к многообразным обстоятельствам и представляет собой искусство ад­министрирования.

Совершенно исключительное значение Файоль придал «штабной» работе, считая, что помимо помощи в оперативных делах и решениях они призваны заниматься разработкой планов и усовершенствованием всех сфер организационной деятельности. Но при этом «штабные» ра­ботники должны быть освобождены от всякой ответственности за ведение дел, т. е. стоять в стороне от линии власти и цепи команд в организации.Поэтому наряду с линейной иерархией подчиненности вводится функциональная, «штабная» деятельность, которая является чем-то вроде эксперимента для высшего управленческого уровня и заключается в разработке необходимых рекомендаций и предложений.

Значительное место во взглядах Файоля занимает концепция орга­низационного планирования, которое Файоль рассматривал как необ­ходимое условие успешной организации управления. Сложная, дина­мичная ситуация рынка серьезно затрудняет планирование, но в то же время делает его жизненно важным. «Самая лучшая программа не в состоянии предвидеть всех могущих случиться чрезвычайных стечений обстоятельств, но она отчасти их учитывает – подготавливает то ору­жие, к которому надо будет прибегнуть при неожиданных обстоятель­ствах»'.

Общий план концерна, которым руководил Файоль, состоял из цело­го ряда «планов, именовавшихся прогнозами: ежемесячными, ежене­дельными, ежедневными, долгосрочными... Кроме того, имеются го­дичные, десятилетние, специальные прогнозы, и все это сливается в единую программу, которая служит в качестве ориентира для всего кон­церна». И хотя план любой организации должен непрерывно корректи­роваться, он представляет собой «закон, перед которым склоняются»2.

Концепция Файоля стала одной из основ для теоретических построе­ний, формулирующих исчерпывающие принципы организации и обо­сновывающих нормативные концепции формальной структуры управ­ления.

Бюрократическая теория организации М.Вебера.

В понимании немецкого социолога М. Вебера (1864–1920), бюро­кратия – «идеальный тип» организации, обеспечивающий наибольшую эффективность и предсказуемость поведения членов организации.

Вебер считал, что по своей эффективности, стабильности, дисципли­не и надежности бюрократическая структура является лучшей, чем любая другая организационная форма. Преимущества бюрократии по отношению к другим формам, по мнению Вебера, столь же вели­ки, как преимущества машины над немеханическим способом произ­водства1.

Идеальная бюрократия согласно Веберу должна обладать следующи­ми характеристиками:

1. Разделение труда и специализация. Все задания, необходимые для достижения стоящих перед организацией целей, разделяются на узкоспециализированные виды работ. Разделение труда и специализация со­здают условия, при которых во всех звеньях работают специалисты-эксперты, несущие полную ответственность за эффективное выполнение своих обязанностей.

2. Четко определенная иерархия власти. Каждый нижестоящий работник или подразделение организации подчиняются вышестояще­му руководителю. Каждый руководитель в иерархии власти отвечает перед вышестоящим руководством не только за свои решения и дей­ствия, но и деятельность всех подчиненных ему лиц. Власть руководи­теля основывается на должностных полномочиях, делегированных с верхних уровней иерархии. Это обеспечивает его властью и правом отдавать подчиненным приказания, которым они обязаны следовать. Таким образом создается цепь команд. Однако власть руководителя ограничивается исключительно областью формальной деятельности
организации.

3. Высокая формализация. Деятельность организации регулирует­ся «последовательной системой абстрактных правил» и состоит «в применении этих правил к частным случаям». Четкие правила и инст­рукции должны определять ответственность каждого члена организа­ции и формы участия в выполнении общей цели. Это обеспечивает единообразие и координацию поведения членов организации незави­симо от их индивидуальных особенностей и характера деятельности.

4. Внеличностный характер. Каждое официальное лицо в орга­низации выполняет свою работу беспристрастно и формально (sineira et studio2), постоянно сохраняя дистанцию с другими членами организации и ее клиентами. Функционирование идеальной бюрок­ратической организации в соответствии с этим принципом исклю­чает интерференцию личных интересов, симпатий и эмоций. По мнению Вебера, любая пристрастность неизбежно наносит ущерб делу, влияя на рациональность и справедливость решений, порождая фавори­тизм, снисходительность, сведение личных счетов и т. д. Таким образом, те поведенческие факторы, которые способствовали формированию не­гативного стереотипа о бюрократе как беспристрастном, холодном че­ловеке, лишенном какой-либо жалости и сострадания, с точки зрения Вебера являются оптимальными для эффективной работы организации.

5. Кадровые решения, основанные на достоинствах.Найм на работу в организацию должен основываться на технической квалификации бу­дущего работника, его опыте и деловых качествах.

6. Планирование карьеры.Найм в организацию – это начало карье­ры на всю жизнь. В организации должна существовать система «продви­жения» по службе в соответствии со старшинством и достижениями. Члены организации должны быть ограждены от произвольного увольне­ния. Такая кадровая политика призвана развивать «корпоративный дух» и воспитывать у работников лояльность к своей организации.

7. Четкое разделение организационной и личной жизни членов орга­низации.Для того чтобы личные дела, потребности и интересы не всту­пали в противоречие с рациональным, безличным поведением сотрудников в организации, эти две сферы должны быть полностью отделены руг от друга.

8. Дисциплина.Даже если рациональное поведение будет свойственно всем членам организации, их работа может оказаться малоэффективной из-за недостатка координации между ними. Поэтому возникает не­обходимость в дисциплине, назначение которой состоит в ограничении
«степеней свободы» организационного поведения с помощью систе­мы правил и инструкций и иерархии контроля. Даже умная инициатива, противоречащая системе основополагающих правил функционирования организации, несовместима с бюрократической организацией, где задача всех служащих состоит в строгом следовании предписанным правилам.

Наличие указанных характеристик способно обеспечить значитель­ное повышение действенности организации. И следует признать, несмот­ря на огромные изменения, которые мир претерпел с времен Вебера, бюрократическая форма организации и сегодня господствует в деловой практике всего мира.

Вместе с тем веберовская концепция имеет некоторые ограничения, выразившиеся прежде всего в том, что характеристики идеальной организации касаются только формальных аспектов организации и носят нормативный характер. По Веберу, «рационализация» и «бюрократиза­ция» – понятия тождественные. Он рассматривает организацию как некую безличную, механическую машину, полностью свободную от личностных дел, интересов и проблем членов организации, находящуюся во власти выс­шего руководителя и действующую согласно его предписаниям.

И все же, несмотря на некоторые ограничения, принципы «класси­ческой» теории и концепция М. Вебера сыграли важную роль в рациона­лизации управления, получили широкое признание и продолжают ока­зывать значительное влияние на развитие теории и практики современной организации и управления.

Организационная теория Л. Гьюлика –Л. Урвика.Наиболее видны­ми последователями «классической» теории организации и управления явились американцы Л. Гьюлик и Л. Урвик.

Развивая концепцию Файоля о «пяти элементах администрации». Гью­лик представляет содержание деятельности руководителя следующим образом:

1) планирование– определение целей и задач, подлежащих выполне­нию, и указание способов их достижения;

2) организация– создание формальной структуры подчиненности, на основании которой осуществляется разделение работы между произ­водственными подразделениями, определяется и координируется их дея­тельность, направленная на достижение поставленной цели;

3) укомплектование штата– все многообразие работы с личным составом, в том числе подбор, подготовку кадров и создание необходи­мых условий для трудовой деятельности;

4)руководство – принятие решений и их оформление в виде прика­зов, инструкций, распоряжений;

5)координация– обеспечение согласованных действий всех подраз­делений предприятия, образующих единое целое за счет координации;

6)отчетность– обеспечение вышестоящих инстанций информацией о ходе работы и организация собственной информации администратора и его подчиненных о ходе дел посредством отчетов, докладов и проверок;

7) составление бюджета– предположительное исчисление ожида­емых доходов и расходов организации на определенный срок с указани­ем форм финансового контроля.

Ряд указанных элементов организационной деятельности напря­мую перекликается с файолевой теорией, другие или обозначены, или систематизированы иначе. Так, «контроль» у Файоля трансформируется Гьюликом в «отчетность» и «составление бюджета», т. е. контроль, опос­редованный прежде всего экономическими факторами. Все эти семь эле­ментов объединяются названием POSDCORB (по начальным буквам ан­глийских названий упомянутых функций: planning, organizing, staffing, directing, coordinating, reporting, budgeting, т. е. планирование, организа­ция, укомплектование штата, руководство, координация, отчетность, со­ставление бюджета).

Систематизация организационных функций, предложенная Гьюликом и Урвиком, приобрела популярность и получила широкое применение в государственных и промышленных организациях США.

Во многом развивая взгляд Вебера на внеличностный, бесприс­трастный характер формальной организации, Л.Урвик утверждал, что при проектировании организационной структуры ни в коем слу­чае не следует исходить из наличия тех или иных конкретных лиц, кото­рые будут работать в организации. Сначала следует создать соответству­ющую формальную структуру, а затем уже принять все необходимые меры, чтобы найти подходящих людей или «добиться их соответствия структуре».

Американские исследователи также выступали ярыми сторонника­ми принципа единоначалия, энергично критикуя практику использова­ния комиссий в государственном управлении. По их мнению, комитеты и комиссии в государственном управлении являются совершенно неэф­фективной организационной формой. Механизм их функционирования медлителен, громоздок и расточителен. В то же время те административ­ные подразделения правительства, которые возглавляются одним руко­водителем, почти без исключения работают с высокой эффективностью.

Даже случаи злоупотребления единоличной властью в организации, по мнению Гьюлика и Урвика, «не имеют значения в сравнении с неиз­бежной путаницей, неэффективностью и безответственностью, которые возникают вследствие нарушения этого принципа»2.

Придерживаясь «принципа единоначалия», Гьюлик и Урвик в то же время не могли не принимать во внимание стремительный рост объемов и масштабов организационной деятельности, грозивший «утопить» высших менеджеров в потоках информации и дел. Высшее руководство организации все больше нуждалось в постоянной помощи со стороны экспертов и специалистов, и требовалось четко определить их струк­турную роль в организации, в частности, по отношению к линиям вла­сти.

В силу этих причин американские ученые выступали за создание двух форм экспертной поддержки высшего руководства: специального и ге­нерального «штабов». Первый в значительной степени выполняет функ­цию консультирования высшей администрации, не обладая при этом дол­жностной властью. Единственно доступными источниками власти для них являются авторитет, знания, способность убеждать. Иными словами, они обладают исключительно референтной и экспертной властью в органи­зации.

Тем не менее использование специального «штаба» не решает зада­чи эффективного контроля высшим руководством за деятельностью зна­чительного числа подчиненных. В результате большинство высших дол­жностных лиц перегружено повседневной, рутинной работой. Для решения этой проблемы и формируется так называемый генеральный «штаб», призванный оказать высшему руководству помощь в осуществ­лении главных задач руководства, контроля и координации. В отличие от специальных экспертов и специалистов, занимающихся только представ­лением рекомендаций, сотрудники генерального «штаба» готовят и пе­редают приказы, контролируют оперативную, текущую работу, оказыва­ют помощь в координации деятельности специального «штаба», не занимаясь при этом скрупулезным изучением и анализом первичной информации.

Несмотря на широкие полномочия генерального «штаба» в сфере координации и общего руководства, он действует исключительно в рам­ках решений и как исполнительный орган высшего руководства. Факти­чески речь идет о разгрузке руководителя от частных задач руководства и предоставлении ему возможности осуществлять контроль за наиболее важными делами.

Четыре критерия департаментализации Гьюлика:

1) цели– если определена цель организации, то ее довольно просто расчленить на несколько подцелей, а затем распределить задачи и сгруп­пировать виды деятельности, способствующие достижению общей цели;

2) операции– однотипные операции или использование одинако­вой техники могут быть сгруппированы в одном подразделении;

3) категории населения– специализация подразделений организа­ции может проводиться в соответствии с тем, какую категорию населе­ния подразделение обслуживает;

4) географический критерий– когда все проблемы и вопросы, связанные с определенным географическим районом, рассматриваются в одном структурном подразделении.

В реальной организационной практике одновременное использова­ние всех четырех критериев встречается нечасто, и руководству прихо­дится выбирать из них наиболее актуальный.

Значительное внимание американские теоретики уделяли принципу делегирования власти. «...Отсутствие мужества делегировать должным образом и отсутствие знания, как это делать, являются одной из наиболее распространенных причин неполадок в организации». Делегирование власти, по их мнению, является важнейшим условием эффективной ра­боты высших управляющих. При этом ответственность лиц, получивших определенную власть, должна быть «абсолютной в тех границах, которые установлены для данной должности. Они должны быть лично ответствен­ны за все действия своих подчиненных»1.

Урвик обратил внимание на то, что возможности руководителя эф­фективно управлять организацией ограничены: по мере роста числа под­чиненных происходит многократное возрастание возможных связей и взаимодействий, которые требуют участия руководителя. Поэтому охват контролем, т. е. количество работников, подчиненных одному руководи­телю, по его мнению, не должно превышать пяти – шести человек. Впос­ледствии проблема контроля стала предметом серьезного внимания мно­гих исследователей.

Подводя итог рассмотрению классических организационных теорий, можно сказать, что, несмотря на значительные различия, между ними существует целый ряд черт, объединяющих их друг с другом. Они рас­сматривают организацию как чисто формальную, а управление, соот­ветственно как конструирование и проведение в жизнь набора строго определенных правил, предписаний и рекомендаций, обязательных для всех членов организации. Такая система носит принудительный харак­тер, а структурные элементы организации должны функционировать как хорошо отлаженный безличностный механизм. Вся организация в целом носит закрытый, замкнутый характер2.

Основные постулаты классических теорий организации базируются на одностороннем представлении о человеческой природе и мотивах поведения индивида. «Для того чтобы награда оказывала надлежащий эффект, поощряя рабочих к проявлению максимального рвения в рабо­те, она должна следовать очень быстро за выполнением самой работы. Очень немного существует людей, способных смотреть больше, чем на неделю, в крайнем случае, на месяц вперед, и работать изо всех сил в ожидании награды, которую они могут получить к концу этого срока»1. Индивид в такой организационной системе функционирует фактически изолированно и объединен с другими членами организации исключи­тельно формальными экономическими связями.

Существует взгляд, что современные теории научного управления, хотя исторически и связаны с классическими теориями, все же представ­ляют собой совершенно особые подходы, поскольку развивают новые, зачастую противоречащие «классикам» концепции. Тем не менее не­сомненно то, что классическая школа сыграла важную роль, позволив глубже подойти к пониманию феномена организации. И несмотря на огромное количество исследований, постановку новых проблем и пере­смотр некоторых устаревших положений, основные концепции класси­ческих теорий организации не претерпели коренных изменений и на них по-прежнему базируются крупнейшие государственные, производствен­ные и коммерческие организации.

Классическая школа также оказала значительное влияние на форми­рование всех других направлений в теориях организации и управления. Поэтому без рассмотрения основных концепций классической школы нельзя получить полное представление как о развитии теории организа­ции и управления вообще, так и о специфических особенностях ее от­дельных направлений.

Упрощенное, механистическое представление о природе поведения человека в организации – серьезное ограничение классических органи­зационных теорий. По мнению У.Уайта, в их основе лежат три ложных допущения:

Поделиться:

Дата добавления: 2015-01-19; просмотров: 100; Мы поможем в написании вашей работы!; Нарушение авторских прав

123456789Следующая ⇒
lektsii.com - Лекции.Ком - 2014-2024 год. (0.006 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав
Главная страница Случайная страница Контакты