Студопедия

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника



Роль технологии в организации

Читайте также:
  1. CASE-технологии
  2. Cтруктуры внешней памяти, методы организации индексов
  3. I. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ - ОТ ТЕХНОЛОГИЙ К ИНФОРМАЦИИ
  4. I. Повышение управляемости организации при внедрении процессного подхода.
  5. III. Требования к организации системы обращения с медицинскими отходами
  6. IV. ТЕХНОЛОГИИ И КОНЕЧНОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПОСТОЯННЫ И ЗАДАНЫ
  7. VI. Педагогические технологии на основе эффективности управления и организации учебного процесса
  8. VII. МЕНЕДЖМЕНТ ОГРАНИЧЕН ВНУТРЕННЕЙ СРЕДОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
  9. VII. Педагогические технологии на основе дидактического усовершенствования и реконструирования материала
  10. VII. Требования к организации транспортирования медицинских отходов

В исследованиях Дж. Вудворд, посвященных влиянию технологии на структурные характеристики организации, внимание было скон­центрировано на таких переменных, как охват контролем, уровни иерархии и формализации и т. д. Для своего времени это исследова­ние было несомненно революционным. Однако в последние годы технология претерпела значительные изменения, и технологическая классификация организаций, предложенная Вудворд, требует пере­осмысления.

Сначала Дж. Томпсон, а затем Т. Махони и П. Фрост предложили бо­лее современную типологию технологий, используемых различными орга­низациями в своей деятельности:

1)многозвеньевая (long-linked) технология,предполагающая знание и прогнозирование причинно-следственных связей; характеризуется вы­сокой структуризацией заданий и трудовых процессов (во многом совпа­дает с массовым производством, по Дж. Вудворд);

2)медиативная, посредническая (mediating) технология,предпо­лагающая возможность выбора между несколькими альтернативны­ми процессами или программами; обеспечивает предварительную группировку или классификацию заданий, к которым затем применя­ется соответствующий трансформационный процесс;

3)интенсивная технология,предполагает очень высокую специали­зацию со значительной долей дискретной деятельности; субъект получа­ет обратную связь от объекта деятельности, и эта обратная связь опреде­ляет характер воздействий на объект (примером интенсивной технологии в современной организации являются подразделения исследований и развития, так называемые «R & D departments»)1.

Каждому типу технологии соответствует свой критерий эффективно­сти, при этом определенные переменные детерминируют связанную с ними характеристику организационной эффективности.Иными словами, тип технологии в известном смысле определяет, какой критерий эффективности может быть максимизирован и каким образом этого можно достичь (табл. 6. 3).

Таблица 6. 3

Связь типа технологии, используемой организацией, с критериями и перемен­ными организационной эффективности

 

Технология Критерий эффективности Переменные, детерминирующие эффективность
Многозвеньевая Планирование Деятельность Надежность Управленческий контроль за деятельностью Контроль за результатами Групповая сплоченность и сработанность
Медиативная Гибкость Планирование Деятельность Управленческий контроль Отсутствие взаимозаменяемости с другими подразделениями Ограниченная координация с деятельностью других подразделений
Интенсивная Деятельность Сотрудничество Развитие Качество персонала Минимальное делегирование ответственности Ограниченная координация с деятельностью других подразделений Акцент на выполнении задач, смежных с другими подразде­лениями

Так, например, в организациях, использующих многозвеньевую тех­нологию, в качестве критериев эффективности выступает краткосрочное и долгосрочное планирование перспективного производства, уровень производства и надежность выпускаемых товаров. Достижение указан­ных критериев эффективности будет во многом определяться ориенти­рованным на производство поведением руководителя, акцентом на каче­ство и объем производства, а также сплоченностью и сработанностью рабочих групп.



В одном исследовании были обследовано 160 менеджеров из 12 под­разделений крупного промышленного предприятия и обнаружилось, что в подразделениях, использующих многозвеньевую технологию, менед­жеры большую часть своего времени посвящают поддержанию и регу­лированию внутренних групповых процессов. В подразделениях с интен­сивной технологией менеджеры были преимущественно заняты установлением межгрупповых связей и функций. Кроме того, они обла­дали значительно большей властью и авторитетом, чем их коллеги из дру­гих подразделений. Основной вывод состоит в том, что ситуационные переменные, кото­рые используются как критерии в оценке эффективности организацион­ной деятельности, детерминированы технологией, применяемой органи­зацией. Поэтому и набор исследовательских переменных, и критерии эффективности должны быть специфичными для каждого вида техно­логии.



Исследование Т. Бернса и Дж. Сталкера.Т. Берне и Дж. Сталкер об­следовали около 20 промышленных предприятий в Великобритании, пыта­ясь выяснить, как связаны между собой особенности управленческой дея­тельности по планированию, организации и контролю с характеристиками внешней среды1. На основании полевых наблюдений, интервью и опросов исследователи выявили ряд закономерностей, характеризующих взаимо­действие организации с внешней средой.

Еще в своих ранних работах Берне и Сталкер обнаружили, что процес­сы управления не являются универсальными для всех организаций, а зна­чительно различаются в зависимости от отрасли и среды. Любую орга­низацию, с их точки зрения, можно рассматривать как совокупность информационных потоков. При этом информация понимается ими в очень широком смысле – от визуального наличия заготовок у рабоче­го-станочника до замечания генерального директора о необходимости задуматься над производством продукции нового поколения2.

Берне и Сталкер решили изучить предсказуемость требований внеш­ней среды к организации. Они оценили различные условия по пятибал­льной шкале от «стабильных» до «наименее предсказуемых», а затем попытались определить, как каждый тип внешней среды связан с раз­личными организационными процессами.

Среди обследованных организаций были компании различных профи­лей, например, фабрика по производству вискозного волокна, инженер­но-техническая фирма, электронная компания и т. д. Так, вискозная фаб­рика работала в наиболее стабильной и предсказуемой среде. Эта стабильность предопределяла организационные процессы: ролевые фун­кции работников были четко определены, задания носили специализиро­ванный характер, нисходящий поток информации был сведен к миниму­му, принятие решений сконцентрировано на высшем уровне управления, четкая иерархичность уровней управления обеспечивала быстрое прохож­дение решений от стратегического апекса к оперативному уровню.

Инженерно-техническая фирма работала в более динамичной ком­мерческой среде. Колебания в среде требовали частых изменений в организационных процессах. Поэтому структура организации была бо­лее гибкой и подвижной. Задания имели меньшую специализацию, ли­нии власти и ответственности не были столь явно формализованы, как на вискозной фабрике.

В наименее предсказуемой среде действовала компания по разра­ботке электронных товаров. Здесь не было конкретной специализа­ции, текущие задания распределялись в индивидуальном порядке меж­ду руководством и подчиненными. Оперативное принятие решений диктовалось быстро меняющейся ситуацией. Иными словами, струк­турные характеристики этой компании определялись непредсказуе­мыми изменениями внешней среды.

Результаты исследования привели Бернса и Сталкера к выводу, что структура и процессы организации прежде всего детерминированы средовой неопределенностью. Такая неопределенность, по их мнению, яв­ляется функцией технологических и рыночных изменений: научных от­крытий, технических изобретений, спроса на продукты, которые раньше не существовали и не привлекали внимания потребителей и т. д.

Полученные результаты позволили Бернсу и Сталкеру выделить два типа организационных систем: механистические и органические,ко­торые могут рассматриваться как зависимые переменные по отноше­нию к динамике средовых изменений (табл. 6. 4).

Таблица 6. 4

Характеристики механистических и органических организаций

Исследованные характеристики Проявление характери­стик в механистических организациях Проявление характери­стик в органических организациях
Специализация Высокая Низкая
Локус власти На высшем уровне На уровне соответству­ющей компетенции
Разрешение конфликтов Вышестоящим руковод­ством Взаимодействием
Основная форма общения Указания и приказы Советы, консультиро­вание, информирование
Лояльность Организационной системе Конкретному проекту, группе
Основа престижа Позиция в оргсистеме Личная компетентность
Правила и инструкции Многочисленные Малочисленные
Внешняя среда Стабильная, простая Динамическая, сложная

 

 

Следует особо отметить, что структура органических организаций основана на компетентности в решении текущих проблем. В них нет жесткой иерархии, и структура во многом служит лишь для создания самых общих рамок поведения работников и избежания хаоса. Лояль­ность сотрудников концентрируется вокруг рабочей группы (подразде­ления), которой они принадлежат. Именно группа является источником удовлетворения основных потребностей сотрудников. Органическая структура обеспечивает выживание и успех деятельности в нестабиль­ных внешних условиях. Такая организация более успешно адаптируется к технологическим новинкам и колебаниям рынка. Жесткость структу­ры механистических организаций ослабляет их способность к измене­нию и развитию, что делает их более адекватными для деятельности в более стабильной и менее сложной среде.

Исследование П. Лоуренса и Дж. Лорша.Если внешняя среда, в которой протекает деятельность организации, сложна и разнообраз­на, специализированные подразделения организации порой вынужде­ны напрямую взаимодействовать со средой. В этом случае организа­ция должна постоянно приводить свою структуру в соответствие с требованиями среды. П. Лоуренс и Дж. Лорш провели анализ различ­ных типов ситуаций и потребностей, определяемых различными вне­шними переменными, а также ступенями развития самой организа­ции. Цель исследования состояла в том, чтобы определить, какой организационный дизайн наиболее удачно соответствует различным экономическим и рыночным условиям'.

Они изучили шесть фирм, производящих пластмассы, с целью отра­ботать процедуры анализа и уточнить свои первоначальные теоретичес­кие гипотезы. Затем они обследовали в трех различных отраслях (про­изводство пластмасс, пищевой и контейнерной промышленностях) по одной наиболее и наименее эффективной компании. Выбор этих отрас­лей был продиктован различной степенью неопределенности, характе­ризующих их производственно-экономическую среду. Для оценки нео­пределенности Лоуренс и Лорш опросили менеджеров организаций о ряде характеристик внешней среды. Среди них были, например, следу­ющие: ясность маркетинговой информации, динамика технологических изменений, время, необходимое для определения успешности продукта на рынке и т. д.

П. Лоуренс и Дж. Лорш попытались проанализировать взаимосвязь между неопределенностью среды, в которой действует организация и еу внутренней структурой. Они сконцентрировали внимание на трех основных подсистемах организации – службе маркетинга, экономи­ко-технологической системе и исследовательских подразделениях. Их гипотеза состояла в том, что структурные характеристики каждой суб­системы варьируются в зависимости от предсказуемости внешней сре­ды: чем больше определенность среды, тем более формализована и жестка их структура.

Исследователей также интересовали дифференциацияи интег­рациявнутри организации. Они предположили, что характер диф­ференциации, т. е. группирования заданий и формирования под­разделений, определяет поведение работников этих подразделений. Сотрудники подразделений, специализирующиеся в конкретных за­даниях, по их предположению, должны были формировать соответ­ствующие этой специализации аттитюды и стили деятельности. Ис­следователи изучили различия между работниками различных подразделений и определили, в какой мере менеджеры различных подсистем различаются по целевой и временной ориентациям, а также по взаимодействию с коллегами.

Одним из последствий дифференциации была трудность в объеди­нении разных людей для выполнения единых организационных целей. Из-за того, что работники различных подсистем имели различные ат­титюды, интересы и цели, очень часто им было трудно прийти к взаи­мопониманию. Иными словами, в самой структуре были заложены источники внутриорганизационных конфликтов. Эти конфликты ука­зывали на необходимость мероприятий по организационной интег­рации, под которой исследователи понимали уровень сотрудничества между подсистемами, обеспечивающий согласованность усилий всех работников организации.

Полученные данные свидетельствовали о том, что подсистемы каж­дой из организаций формировали структуры, обусловленные опреде­ленностью внешних условий, с которыми им приходилось сталкивать­ся. Так, например, производственные подразделения практически всегда действовали в сравнительно стабильных и определенных усло­виях, а исследовательские подсистемы, напротив, работали в наиме­нее предсказуемой среде и характеризовались минимально формаль­ной и жесткой структурой. Промежуточное положение в этом контакте занимали отделы продаж. В табл. 6.5 и 6.6 представлены отличитель­ные характеристики эффективной организации (в пластмассовой про­мышленности) и интеграционные характеристики эффективных орга­низаций в трех различных отраслях.

Таблица 6.5

Отличительные характеристики эффективной организации (производство пластмасс)

 

  Производство Торговля Исследования
Основные переменные Затраты, качество, количество Продажи, объем, спрос Качество и обилие новых идей
Неопределенность информации Низкая Средняя Высокая
Время обратной связи Короткое Среднее Длительное
Целевая ориентация Затраты и объем производства Обслуживание клиентов Получение новых знаний
Временная ориентация Кратковременная Средневременная Долговременная
Ориентация организа­ционных процессов На задачу На межличностное взаимодействие На задачу

Таблица 6.6

Интеграционные характеристики эффективных организаций в трех отраслях (изготовление контейнеров, пищевая промышленность и производство пластмасс)

 

  Доставка грузов Производство пищи Производство пластмасс
Ассортимент Небольшой Средний Широкий
Степень взаимоза­висимости подраз­делений Низкая Средняя Высокая
Ключевые связи между подразделе­ниями Продажи – производство Продажи – исследования – производство Продажи – исследования – производство
Ключевые задания, обеспечивающие достижение целей организации Продажи Продажи – исследования Интеграция заданий различных подразделений
Подразделение с наивысшей интеграцией Продажи и производство Продажи – исследования – производство Интеграционное подразделение
Управленческие затраты на дости­жение интеграции Низкие Средние Высокие
Распределение власти и влиятельность подразделений Строго иерархичес­кое; отдел продаж Довольно равномерное; отделы продаж и исследований Довольно равномерное; интеграционное подразделение
Пути разрешения конфликтов Конфронтация Конфронтация Конфронтация
Тип организаци­онной структуры Механистический Механистический (с использованием проектных групп) Органический

 

Ситуационный подход, разумеется, охватывает не только организаци­онную структуру, использование технологии, определенность внешней среды и т. д. Он распространяется на всю систему организационных яв­лений и процессов. В главе 5 уже рассматривалось использование ситуа­ционного подхода к проблеме лидерства. Исследователи пытались опре­делить стили поведения руководителя, наиболее эффективные для конкретных групп и ситуаций.

Несомненно, самой сильной стороной ситуационного подхода явля­ется его прикладной характер, позволяющий реально и конкретно интер­претировать и использовать полученные результаты. Вместе с тем уклон в эмпиризм в определенном смысле свидетельствует и о потере надежды многими исследователями найти универсальные принципы руководства людьми в организации.

Разумеется, исследователь вправе не только выбирать объект иссле­дования, но и уровень его анализа. Однако, если намеренно ограничи­вать себя лишь рассмотрением конкретных фактов и ситуаций, отказыва­ясь от их теоретического обобщения, то крупицы добытых знаний во многом так и остаются затерянными среди res singulares1 и смешанными с «песком» бесчисленных эмпирических фактов. Конкретные, единич­ные явления несомненно связаны между собой, взаимодействуют и обус­ловливают друг друга. Они имеют и не могут не иметь нечто соизмери­мое и общее. И в этом контексте противопоставление конкретного общему, свойственное ситуационному подходу, вряд ли оправдано.

В тоже время, нельзя отрицать важности конкретного подхода к изу­чению любого явления, и анализ конкретных условий деятельности той или иной организации является необходимой ступенью и важной частью их научного изучения, в котором ситуационный подход достиг несом­ненных успехов.


Дата добавления: 2015-01-19; просмотров: 3; Нарушение авторских прав


<== предыдущая лекция | следующая лекция ==>
Производящие единичную специализированную продукцию или продукцию малыми партиями; | Организация как социотехническая система
lektsii.com - Лекции.Ком - 2014-2019 год. (0.011 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав
Главная страница Случайная страница Контакты