Роль технологии в организации

В исследованиях Дж. Вудворд, посвященных влиянию технологии на структурные характеристики организации, внимание было скон­центрировано на таких переменных, как охват контролем, уровни иерархии и формализации и т. д. Для своего времени это исследова­ние было несомненно революционным. Однако в последние годы технология претерпела значительные изменения, и технологическая классификация организаций, предложенная Вудворд, требует пере­осмысления.

Сначала Дж. Томпсон, а затем Т. Махони и П. Фрост предложили бо­лее современную типологию технологий, используемых различными орга­низациями в своей деятельности:

Исследование Т. Бернса и Дж. Сталкера.Т. Берне и Дж. Сталкер об­следовали около 20 промышленных предприятий в Великобритании, пыта­ясь выяснить, как связаны между собой особенности управленческой дея­тельности по планированию, организации и контролю с характеристиками внешней среды¹. На основании полевых наблюдений, интервью и опросов исследователи выявили ряд закономерностей, характеризующих взаимо­действие организации с внешней средой.

Еще в своих ранних работах Берне и Сталкер обнаружили, что процес­сы управления не являются универсальными для всех организаций, а зна­чительно различаются в зависимости от отрасли и среды. Любую орга­низацию, с их точки зрения, можно рассматривать как совокупность информационных потоков. При этом информация понимается ими в очень широком смысле – от визуального наличия заготовок у рабоче­го-станочника до замечания генерального директора о необходимости задуматься над производством продукции нового поколения².

Берне и Сталкер решили изучить предсказуемость требований внеш­ней среды к организации. Они оценили различные условия по пятибал­льной шкале от «стабильных» до «наименее предсказуемых», а затем попытались определить, как каждый тип внешней среды связан с раз­личными организационными процессами.

Среди обследованных организаций были компании различных профи­лей, например, фабрика по производству вискозного волокна, инженер­но-техническая фирма, электронная компания и т. д. Так, вискозная фаб­рика работала в наиболее стабильной и предсказуемой среде. Эта стабильность предопределяла организационные процессы: ролевые фун­кции работников были четко определены, задания носили специализиро­ванный характер, нисходящий поток информации был сведен к миниму­му, принятие решений сконцентрировано на высшем уровне управления, четкая иерархичность уровней управления обеспечивала быстрое прохож­дение решений от стратегического апекса к оперативному уровню.

Инженерно-техническая фирма работала в более динамичной ком­мерческой среде. Колебания в среде требовали частых изменений в организационных процессах. Поэтому структура организации была бо­лее гибкой и подвижной. Задания имели меньшую специализацию, ли­нии власти и ответственности не были столь явно формализованы, как на вискозной фабрике.

В наименее предсказуемой среде действовала компания по разра­ботке электронных товаров. Здесь не было конкретной специализа­ции, текущие задания распределялись в индивидуальном порядке меж­ду руководством и подчиненными. Оперативное принятие решений диктовалось быстро меняющейся ситуацией. Иными словами, струк­турные характеристики этой компании определялись непредсказуе­мыми изменениями внешней среды.

Результаты исследования привели Бернса и Сталкера к выводу, что структура и процессы организации прежде всего детерминированы средовой неопределенностью. Такая неопределенность, по их мнению, яв­ляется функцией технологических и рыночных изменений: научных от­крытий, технических изобретений, спроса на продукты, которые раньше не существовали и не привлекали внимания потребителей и т. д.

Исследование П. Лоуренса и Дж. Лорша.Если внешняя среда, в которой протекает деятельность организации, сложна и разнообраз­на, специализированные подразделения организации порой вынужде­ны напрямую взаимодействовать со средой. В этом случае организа­ция должна постоянно приводить свою структуру в соответствие с требованиями среды. П. Лоуренс и Дж. Лорш провели анализ различ­ных типов ситуаций и потребностей, определяемых различными вне­шними переменными, а также ступенями развития самой организа­ции. Цель исследования состояла в том, чтобы определить, какой организационный дизайн наиболее удачно соответствует различным экономическим и рыночным условиям'.

Они изучили шесть фирм, производящих пластмассы, с целью отра­ботать процедуры анализа и уточнить свои первоначальные теоретичес­кие гипотезы. Затем они обследовали в трех различных отраслях (про­изводство пластмасс, пищевой и контейнерной промышленностях) по одной наиболее и наименее эффективной компании. Выбор этих отрас­лей был продиктован различной степенью неопределенности, характе­ризующих их производственно-экономическую среду. Для оценки нео­пределенности Лоуренс и Лорш опросили менеджеров организаций о ряде характеристик внешней среды. Среди них были, например, следу­ющие: ясность маркетинговой информации, динамика технологических изменений, время, необходимое для определения успешности продукта на рынке и т. д.

П. Лоуренс и Дж. Лорш попытались проанализировать взаимосвязь между неопределенностью среды, в которой действует организация и еу внутренней структурой. Они сконцентрировали внимание на трех основных подсистемах организации – службе маркетинга, экономи­ко-технологической системе и исследовательских подразделениях. Их гипотеза состояла в том, что структурные характеристики каждой суб­системы варьируются в зависимости от предсказуемости внешней сре­ды: чем больше определенность среды, тем более формализована и жестка их структура.

Исследователей также интересовали дифференциацияи интег­рациявнутри организации. Они предположили, что характер диф­ференциации, т. е. группирования заданий и формирования под­разделений, определяет поведение работников этих подразделений. Сотрудники подразделений, специализирующиеся в конкретных за­даниях, по их предположению, должны были формировать соответ­ствующие этой специализации аттитюды и стили деятельности. Ис­следователи изучили различия между работниками различных подразделений и определили, в какой мере менеджеры различных подсистем различаются по целевой и временной ориентациям, а также по взаимодействию с коллегами.

Одним из последствий дифференциации была трудность в объеди­нении разных людей для выполнения единых организационных целей. Из-за того, что работники различных подсистем имели различные ат­титюды, интересы и цели, очень часто им было трудно прийти к взаи­мопониманию. Иными словами, в самой структуре были заложены источники внутриорганизационных конфликтов. Эти конфликты ука­зывали на необходимость мероприятий по организационной интег­рации, под которой исследователи понимали уровень сотрудничества между подсистемами, обеспечивающий согласованность усилий всех работников организации.

Ситуационный подход, разумеется, охватывает не только организаци­онную структуру, использование технологии, определенность внешней среды и т. д. Он распространяется на всю систему организационных яв­лений и процессов. В главе 5 уже рассматривалось использование ситуа­ционного подхода к проблеме лидерства. Исследователи пытались опре­делить стили поведения руководителя, наиболее эффективные для конкретных групп и ситуаций.

Несомненно, самой сильной стороной ситуационного подхода явля­ется его прикладной характер, позволяющий реально и конкретно интер­претировать и использовать полученные результаты. Вместе с тем уклон в эмпиризм в определенном смысле свидетельствует и о потере надежды многими исследователями найти универсальные принципы руководства людьми в организации.

Разумеется, исследователь вправе не только выбирать объект иссле­дования, но и уровень его анализа. Однако, если намеренно ограничи­вать себя лишь рассмотрением конкретных фактов и ситуаций, отказыва­ясь от их теоретического обобщения, то крупицы добытых знаний во многом так и остаются затерянными среди res singulares¹ и смешанными с «песком» бесчисленных эмпирических фактов. Конкретные, единич­ные явления несомненно связаны между собой, взаимодействуют и обус­ловливают друг друга. Они имеют и не могут не иметь нечто соизмери­мое и общее. И в этом контексте противопоставление конкретного общему, свойственное ситуационному подходу, вряд ли оправдано.

В тоже время, нельзя отрицать важности конкретного подхода к изу­чению любого явления, и анализ конкретных условий деятельности той или иной организации является необходимой ступенью и важной частью их научного изучения, в котором ситуационный подход достиг несом­ненных успехов.