Определение основных направлений совершенствования управления персоналом гостиницы

Исходя из выявленных проблем во второй главе, можно предложить следующие направления совершенствования управления персоналом:

Для устранения недостатков в управлении персонала в отеле «Званица» необходимо принимать следующие меры:

- придерживаться кадровой стратегии, ориентированной на привлечение работников средней и высокой квалификации;

- во избежание ошибок руководству следует параллельно с планированием общих тенденций развития гостиницы прогнозировать потребность в персонале, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы соответствовала всем требованиям должности. Резерв времени позволит более тщательно оценить каждого из претендентов и выбрать наиболее достойного, который сможет принести максимальную пользу.

- сделать возрастные границы более гибкими и в первую очередь принимать во внимание профессиональные качества претендента, а не его возраст;

- следует позаботиться о формировании резерва кадров, т.к со временем отсутствие людей, могущих заменить какого либо сотрудника, наносит ощутимый ущерб;

- применять материальное стимулирование труда, которое обеспечивает более высокую производительность работников;

- необходимо применять аттестацию работников – комплексную оценку сильных и слабых сторон персонала, его соответствия требованиям должности. Это бы позволило руководству сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника.

Рассмотрим подробнее последнюю рекомендацию. Аттестация включает в себя несколько этапов: подготовку пакета необходимых документов по аттестуемым работникам; проведение аттестации; использование результатов аттестации. Аттестационная оценка несет в себе элемент мотивации и является предпосылкой изменения поведения работника. Уровень профессиональной подготовки и компетентности может быть проверен с помощью специально разработанного теста, включающего в себя как вопросы, отражающие содержание работы сотрудников, так и вопросы, проверяющие общий уровень образования, интеллекта, быстроту реакции, нестандартность мышления. Цель аттестации – выявит сильные и слабые стороны в действиях работника. Слабые стороны можно усилить, а сильные поддержать с помощью рекомендаций аттестационной комиссии. Аттестация является главным документом аттестационной комиссии и включает 25 разнообразных вопросов (качеств). Каждый вопрос включает семь сравнительных характеристик по признаку «от отличного к плохому». Из которых необходимо выбрать наиболее подходящую для конкретного сотрудника. Присваивая характеристикам баллы от 7 до 1 и, суммируя их по всем вопросам, можно получить суммарные балльные оценки аттестуемых. В свою очередь, балльные оценки можно сгруппировать по известным качественным оценкам:

· отлично 151 – 175 баллов;

· хорошо 101 – 150 баллов;

· удовлетворительно 51 – 100 баллов;

· неудовлетворительно 25 – 50 баллов.

По результатам проведения аттестации комиссия должна вынести решение о соответствии работника его должности и заработной плате. Исходя из качественных оценок, даются рекомендации о передвижении сотрудников:

· отлично – достоин повышения;

· хорошо – оставит в должности или перевести на равноценную;

· удовлетворительно – провести обучение или понизить в должности;

· неудовлетворительно – подлежит увольнению.

Директор должен провести личную аттестационную беседу с работником, в рамках которой должны обсуждаться: выполнение работником своих обязанностей, общие итоги его деятельности в период между аттестациями, пути улучшения работы, необходимость повышения квалификации, получения дополнительного образования, планы на будущее. В заключении директор выставляет оценку работнику, которую сопровождает письменными комментариями, заносимыми в оценочный лист.

Аттестация помогла бы выявить сильные стороны работника, возможности его карьерного роста и рассмотреть недостатки в его работе. Внедрение аттестации будет лишь одним из многочисленных изменений, но признание важности и необходимости изменения является первым шагом на пути эффективного управления изменениями.

Приведя в исполнение предъявленные рекомендации можно ожидать роста творческой активности, усиления преданности делу и целям организации, укрепления дисциплины и повышения эффективности использования кадров, что окажет положительное влияние на работу гостиницы в целом.

Мероприятия по устранению проблем при организации управления персоналом в гостинице необходимо рассмотреть с помощью теории К. Левина «Анализ поля сил».

При этом необходимо рассмотреть движущие и сдерживающие силы, другими словами оценить их мощность, далее определить потенциальные силы, способные стать движущими. Для характеристик относительной мощности сил целесообразно менять толщину и длину стрелок. Анализ сил, вовлеченных в осуществление изменений, является простым способом понять то, какие силы являются движущими и сдерживающими в текущей ситуации, и выяснить, как можно усилить или уменьшить действие этих сил, чтобы способствовать осуществлению этого изменения.

Потенциальные движущие силы:

· неиспользованные возможности, возможность провести аттестацию значит упустить дополнительные возможности кадрового потенциала;

· желание персонала, некоторые сотрудники имеют желание повысить свою квалификацию.

Движущие силы:

· повышение эффективности использования трудового потенциала.

В результате аттестации выявляются скрытые возможности персонала и в связи с этим возможны кадровые перестановки для улучшения показателя эффективности использования кадров.

Необходимость оценки соответствия персонала занимаемым должностям.

В результате влияния внешних факторов, а именно конкуренции, необходимо повышать качество обслуживания, внедрять новые технологии, вводить дополнительные услуги. Если не делать опоры на переподготовку кадров, значит потерять постоянных клиентов.

Являясь как бы мотиватором, аттестация побуждает работников использовать свой творческий потенциал для достижения максимальных результатов деятельности.

Регулярная аттестация работников дает стимул не «расслабляться», зная, что за их работой ведется наблюдение, и положительные результаты будут вознаграждены.

Сдерживающие силы:

· неправильное понимание;

· низкая степень доверия к нововведениям. Боязнь новой ответственности.

Отсутствие уверенности в своих знаниях, компетенции является тормозом при введении изменения. Неуверенность является психологической причиной, основой других сдерживающих сил.

При получении новых должностных полномочий появляется и новая ответственность. Чтобы привыкнуть к новым обязанностям необходимо время.

Для уменьшения влияния сдерживающих сил управляющей необходимо применить определенные стратегии, решающие проблемы адаптации персонала. В зависимости от обстоятельств можно использовать один из более подходящих способов преодоления сопротивления изменению. Два последних подхода, используются в исключительных случая

Далее необходимо описать внешние факторы, вызывающие изменение. Все факторы можно разделить на две группы:

· факторы внешней конкуренции;

· СТЭП – факторы

Рассмотрим факторы внешней конкуренции: руководители должны постоянно следить за рынком, проводить анализ рынка, для того, что бы быть в курсе происходящих изменений вне организации и предвидеть то, что может оказать влияние на их рынок.

В данный момент деятельность гостиницы пользуется спросом. Для качественного удовлетворения спроса клиентов гостиницы необходимо предоставлять не только качественную продукцию, но и качественные услуги. Необходимо следить за изменениями в структуре спроса, моде. Для реализации этого необходим опытный персонал, постоянно повышающий квалификацию.

Необходимо проводить изучение конкурентов, организаций, занимающихся таким же родом деятельности, с которым приходится бороться за клиентов, выявить их сильные и слабые стороны для дальнейшего построения своей стратегии конкурентной борьбы. Конкурентами для исследуемой гостиницы будут такие же гостиницы, находящиеся в непосредственной близости.

Представляют собой чрезвычайную важность и оказывают влияние на организацию, в том числе и на проведение аттестации в гостинице. Боязнь безработицы заставляет сотрудников держаться за свое рабочее место и успешно пройти аттестацию.

В процессе анализа было выявлено, что управлением персоналом на предприятии занимаются все уровни управления: директор и управляющая. Анализируя тенденции работы с персоналом в ближайшем можно увидеть, что в выполнении функций руководства все большее значение приобретают стратегическое, однако сохраняются и классические традиционные методы работы с персоналом, такие, как планирование в области кадров, привлечение рабочей силы, повышение квалификации, администрирование кадров.

Для оптимизации процесса управления и набора персонала предлагается ввести две должности, ответственных за управление и отбор при найме персонала. Персонал в отдел управления персоналом предлагается набрать со стороны.

В обязанности начальника проектируемого отдела входит главная цель управления персоналом, состоящая в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике деятельности данного предприятия и способных обеспечить основные задачи его развития в предстоящем периоде. Начальник отдела должен также решать все вопросы в пределах предоставленных прав и поручать выполнение отдельных производственно-хозяйственных функций другим должностным лицам своим заместителям, а также функциональных и производственных подразделений организации. Для документального закрепления мероприятий по отбору персонала в организации необходимо разработать Положение о порядке подбора и отбора персонала

В качестве следующего мероприятия можно разработать схему отбора персонала.

Для удобства сотрудников, ответственных за проведение процедуры отбора, строится общая схема отбора персонала, в которой указываются этапы отбора, их содержание, документы, ответственные исполнители и сроки исполнения.

Для отбора персонала в гостинице «Званица» используется многоступенчатый подход.

В качестве третьего мероприятия, можно предложить схему взаимодействия с рекрутинговым агентством

Построение схемы взаимодействия организации с рекрутинговыми агентствами даёт возможность отследить весь процесс взаимодействия организации с рекрутинговыми агентствами, отображает всех задействованных в этом процессе лиц и их непосредственные функции. Для совершенствования систем управления персонала и отбора в гостинице можно предложить следующие мероприятия:

- выработка единого стандарта подбора. Здесь имеется ввиду вычленение ключевых признаков «подходящих» кандидатов для работы в Гостинице ООО «Дом плюс». Это – не портрет «идеального кандидата вообще», а именно – подходящего для данной конкретной компании, с её реальной корпоративной культурой;

- доведение стандарта подбора до руководителей. Данное мероприятие включает в себя воспитание у начальников подразделений ответственности за принимаемые ими решения о приёме в подразделение того или иного сотрудника;

- качественное информирование принимаемых в организацию кандидатов.

Максимально корректная, четкая информация должна предоставляться кандидату, в котором реально заинтересована гостиница ООО «Дом плюс» на всех этапах взаимодействия с ним – от специалиста по подбору персонала, до лица, принимающего окончательное решение.

Четкость информирования на всех этапах взаимодействия, с правильными акцентами, дает кандидату, во-первых, возможность принять верное и взвешенное решение относительно будущего места работы, во-вторых, формирует у него благоприятное впечатление от взаимодействия с представителями компании, которое у него останется, независимо от принятого решения.

Часто – лучше оставить об организации просто хорошее впечатление, чем склонить кандидата к сотрудничеству путем дезинформации, в итоге чего через месяц он опять будет искать работу, активно выплёскивая своё недовольство бывшим работодателем на обширном кадровом рынке. В последнем случае, при периодическом повторении подобных ситуаций.

Самое главное требование к наставнику - это доскональное знание предмета обучения, содержания обязанностей, нормативов относительно этой деятельности, другим словом - профессиональная компетентность.

Для того, чтобы было легче оценить, насколько данный сотрудник подходит под роль наставника, в гостинице «Дом плюс» предлагается использовать Лист оценки социально-психологических качеств потенциального наставника.

Готов к деятельности в данных условиях и на конкретном должностном месте. Если сотрудник имеет опыт исполнения подобных обязанностей, работы в аналогичных условиях, период его адаптации будет менее продолжительным, а также список мероприятий будет отличным от программы адаптации в случае необходимости обучения новичка.

Этап 2 ориентация сотрудника

Ориентация сотрудника подразумевает систему тех мероприятий, которые необходимо провести для введения в должность сотрудника.

Этап 3 действенная адаптация

Действенная адаптация подразумевает период деятельности работника, в течение которого он осваивает все особенности деятельности, налаживает коммуникативные связи с коллегами. Важно получать обратную связь от сотрудника и вовремя решать все возникшие вопросы. В случае обнаружения каких-то неразрешенных проблем должны приниматься необходимые меры.

Контроль содержания деятельности выполненной работы может происходить в виде еженедельных письменных отчетов новых сотрудников перед наставником.

Этап 4 функционирование

Данный этап характеризуется окончанием процесса адаптации и стабильной деятельностью и взаимодействием с сотрудниками. Работа становится привычной (то есть не вызывающей страха и неуверенности в собственных силах), а отношения в коллективе стабильными.

Учитывая все вышеизложенные факторы, можно предложить программу адаптации сотрудников.

Организационными мероприятиями по адаптации являются спланированные еженедельные индивидуальные беседы с сотрудником, а также внеплановые разговоры. Помимо этого необходимо обеспечить возможность общения сотрудника с руководством, а также его присутствие на всех мероприятиях в компании.

Целесообразно также включать в программы игры, направленные на формирование доверия в группе, создание благоприятного климата в коллективе, эмоциональную компетентность.

Специально спланированные семинары могут помочь провести быстрое обучение новых сотрудников, ввести в курс особенностей содержания их деятельности.

Для того чтобы получать качественную обратную связь от адаптируемой стороны и вносить индивидуальные коррективы в систему адаптационных мероприятий, оперативно реагировать на запросы новых сотрудников и получать подтверждение достаточности информационной и организационной поддержки новых сотрудников помимо индивидуальных бесед, вести сбор информации через анкетный опрос прибывших сотрудников. Начать проводить опрос можно через три-четыре недели работы нового сотрудника.

Итак, в результате регулярных контактов менеджера с новым работником можно сделать вывод об эффективной адаптации по таким показателям, как отсутствие напряжения, страха, которые раньше вызывала работа, инициативность сотрудника, заинтересованность его в повышении квалификации, установление дружеских связей с коллегами по работе.

Данные нововведения помогут снизить текучесть кадров, повысить производительность труда, культуру управления, согласовать работу всех подразделений, сократить потери рабочего времени, повысить культуру производства, уровень трудовой дисциплины и, наконец, объем и качество продукции.

Управление персоналом в гостинице ООО «Дом плюс» - это объект постоянной заботы со стороны руководства. В Гостинице «Дом плюс» реализуется несколько методов внутрифирменного анализа содержания работы. Один из них заключается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору рабочей cилы и т.п. На ее основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника. Она разрабатывается по всем должностям и специальностям в руководстве гостиницы, например, для секретаря, служащего, консультанта, маркетолога и т.п. Набор и отбор персонала обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора гостиницы относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы.

В гостинице предпочитают проводить набор внутри своей организации. Продвижение по службе своих рабочих обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к предприятию. Популярным методом набора за счет внутренних резервов в Гостинице « Дом плюс» - является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Гостиница практикует уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны.

В результате проведенного анализа можно предложить новую систему тестирования. Кадровое обеспечение является безусловной функцией отдела кадров предприятия и состоит из нескольких этапов: наем, отбор и прием персонала; деловая оценка; профориентация и адаптация кадров; использование и обучение персонала.

Для создания подходящего климата для мотивации улучшения управления нашему руководству необходимо:

- Обеспечить создание на работе климата взаимного доверия, уважения и поддержки

- Устанавливать четкие цели и задачи, а также справедливые нормы выработки

- Давать оценку вклада сотрудников в результаты деятельности предприятия на основе регулярной обратной связи

В связи с тем, что коллектив гостиницы недостаточно устойчив по составу, высока текучесть кадров, можно считать, что такое декларирование ключевых ценностей даст положительные результаты.

Более важным является правильное обучение тех исполнителей, которые поступили для выполнения определенных им рабочих функций. Каждый работник в процессе жизнедеятельности развивается как личность. Развитие работника необходимо начинать с момента его вступления в организацию путем официальной ориентации и представления его коллективу.

При найме сотрудников с ними заключается контракт сроком на один год с возможностью автоматической пролонгации при условии добросовестного выполнения условий оговоренных в контракте. Руководство предприятия вправе досрочно расторгнуть в одностороннем порядке контракт с сотрудником при систематическом невыполнении сотрудником условий контракта.

Соискатель на вакантную должность в Гостинице «Дом плюс» должен пройти ряд этапов.

Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций.

Повышение квалификации связано с определенными издержками как для гостиницы, так и для работника. Это затраты на оплату преподавателей, аренду помещений, приобретение материалов и т.п. Поэтому повышение квалификации и обучение с отрывом от работы, вследствие чего отель испытывает временные трудности, должно быть организовано таким образом, чтобы результат от этого - более высокий уровень производительности труда, качества предоставляемых услуг вследствие освоения новых технологий, оборудования, приемов и методов труда - перекрывал издержки.

Программа повышения квалификации и отбор направляемых на учебу лиц должны быть связаны с целями и проблемами гостиницы, с ее ориентацией на повышение эффективности. С целью мотивации работников к обучению и саморазвитию используется не только правильно организованная оплата труда с ориентацией ее на конкретные результаты работы, но и увязка продвижения работников в профессионально-квалификационном плане с повышением им своей квалификации.

Повышение квалификации служащих и категорий специалистов осуществляется в различных формах. В частности, это могут быть курсы при отеле с использованием в качестве преподавателей как собственных квалифицированных работников, так и специалистов со стороны. Такая форма повышения квалификации носит оперативный характер и обеспечивает достаточную целенаправленность подготовки. Организацию работы курсов осуществляет отдел кадров.

Более глубокие знания по широкому кругу вопросов в порядке повышения квалификации работники гостиницы «Званица» могут получить на специальных факультетах или курсах повышения квалификации при высших учебных заведениях, учебных центрах или филиалах при крупных предприятиях, в отраслевых или межотраслевых институтах повышения квалификации и их филиалах, а также на курсах, семинарах, устраиваемых многочисленными фирмами, специализирующимися на обучении и консультировании по новым нормативным документам и, как правило, оперативно откликающимися на нужды гостиницы.

Повышение квалификации руководителей и специалистов будет более эффективным при соблюдении принципа преемственности обучения и последующего рационального использования кадров с учетом приобретенных ими знаний и навыков. Чтобы повысить ответственность и заинтересованность кадров в непрерывном повышении своей квалификации, необходимо обеспечить взаимосвязь результатов повышения квалификации, аттестации, должностных перемещений и оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их практического использования.
Работа по повышению квалификации является составной частью подготовки кадрового резерва и потому предусматривается коллективными договорами администрации с работниками отеля, а сами мероприятия по повышению квалификации находят отражение в системе планирования в гостинице.

Рисунок 5 – Дерево целей по разработке мероприятий по улучшению качества обслуживания ООО «Дом плюс» («Званица»)

Для решения выявленных проблем построим дерево целей (рисунок 5). Данная схема показывает, что для улучшения качества обслуживания будут разработаны следующие мероприятия:

· совершенствование процесса бронирования;

· возможность доставки заказа из лобби-бара прямо в номер;

· совершенствование ассортимента предоставляемых услуг;

· возможность выхода в интернет во всех номерах;

Разберем первые три мероприятия более подробно.