Вопрос 63 Этапы и организация процесса разработки управленческих решений

Под управленческим решением понимают выбор альтернативы, акт, направленный на разрешение проблемной ситуации. В более широком понимании это основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

Классификация управленческих решений:

. по сроку действия решения: долго-, средне- и краткосрочные;

. по частоте принятия: одноразовые (случайные) и повторяющиеся;

. по частоте принятия: одноразовые (случайные) и повторяющиеся;

. по форме подготовки: единоличные, групповые и коллективные;

. по сложности: простые и сложные;

. по жесткости регламентации: контурные - лишь приблизительно обозначающие схему действия подчиненных и дающие простор для выбора приемов и методов их осуществления, структурированные - предполагают жесткое регламентирование действий подчиненных, алгоритмические - предельно жестко регламентирующие деятельность подчиненных и практически исключающие их инициативу.

Классификация решений по М. Мескону, М. Альберту и Ф. Хедоури:

. запрограммированные - те, в которых число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией;

. незапрограммированные - решения, требующие в определенной мере новых ситуаций, они внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестным факторами.

Подходы к принятию решений: Существуют 2 основных подхода к принятию решений: индивидуальный и групповой.

В рамках индивидуального подхода большая часть решений в организации принимается в высшем звене управления и, как правило, одним или небольшой группой менеджеров. При групповом подходе менеджер любого уровня привлекает служащих.

При рассмотрении процессов принятия решений следует учитывать 2 момента:

1. принимать решения, как правило, сравнительно легко, но принять хорошее решение трудно;

2. принятие решения - это психологический процесс, поэтому не удивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируются от спонтанных до высоко логических. Отсюда можно утверждать, что процесс принятия решения имеет интуитивный, основанный на суждениях, и рациональный характер.

Процесс принятия решений состоит из следующих этапов:

1. постановка проблемы;

2. выявление ограничений и определение альтернатив;

3. выявление ограничений и определение альтернатив;

4. реализация решения;

5. контроль за исполнением решения.

Индивидуальные стили принятия решений:

1. Решения уравновешенного типа - свойственны людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований задачи. Такая тактика принятия решений наиболее продуктивна.

2. Импульсивные решения - характерны для людей, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над действиями по их проверке и уточнению.

3. Инертные решения - являются результатом очень неуверенного и осторожного поиска, что ведет к растягиванию процесса их принятия.

4. Рискованные решения - напоминают импульсивные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики. Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотезы, то рискованные все же его не обходят, но к оценке человек приходит лишь после того, как обнаружена несообразность.

5. Решения осторожного типа - характеризуются особой тщательностью

оценки гипотез, критичностью. осторожные люди более чувствительны к отрицательным последствиям своих действий, чем к положительным. их больше пугают ошибки, чем радуют успехи, поэтому тактическая линия осторожных ­избежать ошибок Для импульсивных, К примеру, характерна противоположная тенденция: они ориентируются на успех и менее чувствительны к неудачам.

Условия эффективности управленческих решений:

1. Иерархия в принятии решений - делегирование полномочий по принятию решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения.

2. Использование целевых меж функциональных групп, в которых, члены, входящие в их состав, отбираются из различных подразделений и уровней организации.

3. Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей при принятии решений, при этом сбор и обработка информации осуществляются без обращения к вышестоящему руководству, что снижает сроки принятия решений и повышает уровень ответственности за их выполнение.

4. Централизация Руководства при принятии решения. Процесс принятия решения должен находиться в руках одного (общего) руководителя, в таком случае каждый низший руководитель решает свои проблемы со своим непосредственным руководством, а не с вышестоящим начальником.