Вертикальный (или структурный) анализ прибыли

Базируется на структурном разложении агрегированных показателей ее формирования, распределения и использования. В процессе применения этой системы анализа рассчитываются удельные веса отдельных структурных составляющих агрегированного показателя прибыли. В практике управления прибылью наибольшее распростра­нение получили следующие виды вертикального (структурного) анализа:

1. Структурный анализ прибыли (доходов, затрат), сформированной по отдельным сферам деятельности. В процессе осуществления этого анализа рассчитываются удельные веса или соотношения сумм прибыли (доходов, затрат) по операционной и другим сферам деятельности.

2. Структурный анализ прибыли (доходов, затрат) по отдельным видам продукции. Степень агрегирования номенклатуры продукции определяется самим предприятием.

3. Структурный анализ отдельных видов налоговых платежей в общей их сумме, уплачиваемой предприятием. Такой анализ используется для формирования или оценки эффективности налоговой политики предприятия.

4. Структурный анализ активов. В процессе этого анализа рассматриваются соотношение оборотных и вне­оборотных активов предприятия; состав используемых внеоборотных активов; структура оборотных активов; состав инвестиционного портфеля и другие структурные показатели. Результаты этого анализа позволяют оценить ресурсный потенциал генерирования прибыли пред­приятием.

5. Структурный анализ капитала. В процессе этого анализа определяются удельный вес используемого пред­приятием собственного и заемного капитала; состав hi пользуемого заемного капитала по периодам его предоставления (кратко- и долгосрочный привлеченный заемный капитал); состав используемого заемного капитала по его видам (банковский кредит; финансовый кредит других форм; товарный или коммерческий кре­пи и т.п.). Результаты этого анализа используются в процессе оценки эффекта финансового левериджа, определения средневзвешенной стоимости капитала и других показателей, оказывающих влияние на формирование прибыли предприятия.

6. Структурный анализ распределения или использова­ния полученной прибыли. Такое структурное разложение осуществляется в разрезе направлений распределения прибыли, а по каждому из направлений распределения — в разрезе форм конкретного ее использования.

Сравнительный анализ прибылибазируется на сопоставлении значений отдельных групп аналогичных ее показателей между собой. В процессе использования этой системы анализа рассчитываются размеры абсолют­ных и относительных отклонений сравниваемых пока­зателей. В практике управления прибылью наибольшее распространение получили следующие виды сравнитель­ного ее анализа:

I Сравнительный анализ показателей уровня прибыли (доходов, затрат) данного предприятия и среднеотраслевых. Такой анализ проводится предприятием с целью оценки своей конкурентной позиции по уровню хозяйствования и выявления резервов дальнейшего повышения эффективности производственной деятельности. Соответственно объектом такого анализа являются показатели лишь операционной прибыли.

2. Сравнительный анализ показателей прибыли (доходов, зampam) данного предприятия и предприятий — конкурентов. Целью осуществления такого анализа является определение конкурентной позиции предприятия в рамках конкретного регионального рынка соответствующей продукции и разработка мероприятий по ее повышению.

3. Сравнительный анализ показателей прибыли (доходов, затрат) отдельных центров ответственности (структурных подразделений предприятия). Такой анализ проводится в разрезе различных типов центров ответственности.

4. Сравнительный анализ отчетных и плановых (нор­мативных) показателей прибыли (доходов, затрат). В процессе этого анализа выявляется степень отклонения отчетных показателей от плановых (нормативных) и определяются причины этих отклонений. Такой анализ используется для контроля процесса текущего формирования и использования прибыли и внесения необходи­мых корректив в направления хозяйственной деятельности предприятия.

Анализ уровня рисковнеотделим от анализа уров­ни прибыли по операциям всех сфер деятельности пред­приятия — производственной, инвестиционной и финансовой. Это связано с тем, что, определяя меру прибыли но хозяйственной деятельности (отдельным ее операци­ям) следует всегда одновременно определять и меру риска ей сопутствующего. В связи с этим система анализа уров­ня рисков должна получит широкое использование в процессе управления прибылью предприятия.

Под хозяйственным риском понимается вероятность возникновения непредвиденных финансовых потерь (сни­жения суммы прибыли или доходов, потери вложенного капитала и т.п.) в ситуации неопределенности условий осуществления отдельных видов деятельности предприятия.

Анализ коэффициентов (R-анализ)базируется на расчете соотношения различных абсолютных показателей между собой. В процессе использования этой системы анализа определяются различные относительные показа­тели, характеризующие отдельные аспекты формирования, распределения и использования прибыли предприятия. В практике управления прибылью наибольшее распростра­нение получили системы аналитических ко­эффициентов рентабельности.

Основной целью расчета и использования этой системы коэффициентов является определение эффективности формирования при­были предприятия..

Интегральный анализ прибылипозволяет полу­чить наиболее обобщенную характеристику условий ее формирования. В практике управления прибылью наи­большее распространение получили следующие системы интегрального ее анализа:

а) Дюпоновская система интегрального анализа при­пыли. Эта система финансового анализа, разработанная фирмой "Дюпон" (США), предусматривает разложение показателя "коэффициент рентабельности активов" на ряд частных финансовых коэффициентов его формиро-иания, взаимосвязанных в единой системе. Принципи­альная схема проведения такого анализа приведена на рис. 3.6.

Условные обозначения:

ЧП —сумма чистой прибыли;

Р —объем реализации продукции;

А — средняя сумма всех активов;

ВД — сумма валового дохода;

И — сумма издержек;

Н_д —сумма налогов, уплачиваемых за счет доходов;

Н_п —сумма налогов, уплачиваемых за счет прибыли;

ОА —средняя сумма оборотных активов;

ВА —средняя сумма внеоборотных активов.

Рис. 3.6. Схема финансового анализа по методике корпорации Дюпон.

В основе этой системы анализа лежит "Модель Дю­пона", в соответствии с которой коэффициент рента­бельности используемых активов представляет собой произведение коэффициента чистой рентабельности ре­ализации продукции на коэффициент оборачиваемости используемых активов:

где КР_а— коэффициент рентабельности активов;

КЧРр — коэффициент чистой рентабельности реали­зации продукции;

КО_а— коэффициент оборачиваемости активов.

Системы и методы планирования прибыли

Основу механизма управления прибылью предпри­ятия составляют системы и методы ее планирования. Планирование прибыли представляет собой процесс раз­работки системы мероприятий по обеспечению ее форми­рования в необходимом объеме и эффективного использо­вания в соответствии с задачами развития предприятия в предстоящем периоде.

Планирование прибыли на предприятии (или внут­рифирменное ее планирование) базируется на исполь­зовании трех основных его систем: 1) прогнозирование формирования и распределения прибыли предприятия; 2) текущее планирование формирования, распределения и использования прибыли предприятия; 3) оперативное планирование формирования и использования прибы­ли предприятия. Каждой из этих систем планирования прибыли присущи свои формы реализации его результа­тов (табл. 3.2.).

Все системы планирования прибыли предприятия находятся во взаимосвязи и реализуются в определен­ной последовательности. Первоначальным исходным этапом планирования является разработка политики управления прибылью предприятия, которая призвана определять задачи и параметры текущего ее планирова­ния. В свою очередь, текущее планирование прибыли создает основу для разработки и доведения до испол­нителей оперативных бюджетов по всем основным во­просам ее формирования и использования.

Таблица 3.2

Системы планирования прибыли предприятия и формы реализации его результатов

1. Система прогнозирования формирования и распре­деления прибылиявляется наиболее сложной в общем механизме управления ею и требует для своей реализации высокой квалификации исполнителей. Ее реализация исключается в разработке политики управления при­былью предприятия на ряд предстоящих лет. Под такой политикой понимается определение системы долгосрочных целей формирования и распределения прибыли в соответствии с задачами развития предприятия и выбор наиболее эффективных путей их достижения.

Процесс разработки политики управления прибылью предприятия проходит ряд этапов (рис. 3.7.):

Определение общего периода разработки политики формирования и распределения прибыли предприятия зависит от ряда условий.

Главным условием определения периода формирования этой политики является продолжительность пе­риода, принятого для формирования общей стратегии развития предприятия и его финансовой стратегии.

Важным условием периода формирования политики управления прибылью является предсказуемость разви­тия экономики в целом и конъюнктуры тех сегментов товарного и финансового рынков, с которыми связана деятельность предприятия. В условиях нынешнего не­стабильного (а по отдельным аспектам непредсказуемого) развития экономики страны этот период не может быть слишком продолжительным и в среднем должен опре­деляться рамками 3 лет.

Условиями определения периода формирования политики управления прибылью являются также отрасле­вая принадлежность предприятия, его размер, стадия жизненного цикла и другие.

Рис. 3.7. Содержание и последовательность разработки политики управления прибылью предприятия.

Исследование факторов внешней среды и степени их воздействия на прибыль предприятия предопределяет изу­чение экономико-правовых условий деятельности пред­приятия и возможного их изменения в предстоящем периоде. Кроме того, на этом этапе анализируется конъюнк­тура товарного и финансового рынков и факторы ее определяющие, а также разрабатывается прогноз конъюнк­туры в разрезе отдельных сегментов этих рынков, связанных с тал);льностью предприятия.

Определение системы стратегических целей формиро­вания и распределения прибыли должно быть подчинено главной цели управления ею — максимизации благососто­яния собственников предприятия в текущем и перспек­тивном периоде.

Систему стратегических целей следует формулировать четко и кратко, отражая каждую из целей в конкретных, показателях с тем, чтобы впоследствии можно было легко оценить — приблизилось ли предприятие к своим стра­тегическим целям или отдалилось от них. В качестве таких целевых показателей могут быть установлены:

— среднегодовой темп роста прибыли;

— уровень рентабельности собственного капитала;

— качество формируемой прибыли по отдельным ее видам;

— соотношение капитализируемой и потребляемой чистой прибыли и другие.

Конкретизация целевых показателей формирования и распределения прибыли по периодам их реализации осу­ществляется обычно по годам перспективного периода, что создает основу последующего текущего ее планирова­ния.

Разработка политики формирования прибыли. Составными частями такой политики мо­гут быть политика формирования доходов, налоговая политика, амортизационная политика и т. п.

Разработка политики распределения прибыли. Составными частями этой политики могут быть инвестиционная политика, дивидендная по­литика, политика участия персонала в прибыли и т. п.

Разработка системы организационно-экономических мероприятий по реализации политики управления прибылью предусматривает формирование на предприятии центров ответственности разных типов; определение прав, обя­занностей и меры ответственности их руководителей; разработку системы стимулирования работников за их вклад в формирование и эффективное использование прибыли и т. п.

Оценка разработанной политики управления прибылью проводится по следующим основным параметрам:

— согласованность политики с внешней средой;

— внутренняя сбалансированность политики, т.е. насколько она согласуется с общей финансовой стратегией предприятия; насколько согласуются между собой отдельные цели и целевые показате­ли политики управления прибылью; насколько эффективны и согласованы между собой мероприятия по обеспечению ее реализации;

— реализуемость политики с учетом имеющегося ре­сурсного потенциала предприятия: производственного, финансового, кадрового и т. п.;

— приемлемость уровня рисков, связанных с реализацией политики. В процессе оценки необходимо определить насколько уровень хозяйственных рисков является допустимым для деятельности данного пред­приятия с позиций возможного размера финансовых потерь;

— результативность политики. Оценка результатив­ности политики управления прибылью может быть оп­ределена с помощью системы коэффициентов рентабельности. Наряду с этим, могут быть оценены и внеэкономические результаты реализации разработанной политики — рост деловой репута­ции предприятия; повышение уровня управляемости структурными его подразделениями (при создании цен­тров ответственности); улучшение условий труда и быта работников; повышение уровня материальной и соци­альной удовлетворенности персонала (за счет эффек­тивных программ его участия в прибыли) и т. п.

2. Система текущего планирования формирования, распределения и использования прибылибазируется на политике управления ею и состоит в разработке конкрет­ных видов планов. Исходными предпосылками для разра­ботки таких текущих планов являются:

— целевые показатели, разработанные в процессе
формирования политики управления прибылью;

— планируемые объемы производственной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия;

— система разработанных на предприятии норм и
нормативов затрат отдельных видов ресурсов;

— действующая система ставок налоговых платежей;

— результаты анализа прибыли за предшествующий
период.

Основным видом текущего плана прибыли является план доходов и расходов по операционной (производст­венно-коммерческой) деятельности. Целью разработки этого плана является формирование суммы чистой при­были по этой деятельности.

В процессе разработки этого плана должна быть обеспечена четкая взаимосвязь показателей доходов (ва­лового и чистого) от реализации продукции, издержек, налоговых платежей, балансовой и чистой прибыли пред­приятия.

3. Система оперативного планирования формирова­ния и использования прибылизаключается в разработке системы бюджетов (бюджетировании). Бюджет представляет собой оперативный финансовый план краткосроч­ного периода — до 1 года (обычно месячный или квартальный), отражающий расходы и поступления средств и процессе осуществления конкретных видов хозяйствен­ной деятельности. Он детализирует показатели текущих планов и является главным плановым документом, доводимым до центров ответственности всех типов.

Применяемые в процессе оперативного планирова­ния формирования и использования прибыли бюджеты классифицируются по ряду признаков (рис. 3.8).

Классификация бюджетов по первым двум признакам особых пояснений не требует — она отражает особен­ности управления прибылью по сферам деятельности предприятия и центрам ответственности разных типов.

По видам затрат плановые бюджеты подразделяются на текущий и капитальный.

Текущий бюджет конкретизирует план доходов и расходов предприятия, доводимый до центров прибыли. Он состоит из двух разделов: 1) текущие расходы; 2) доходы от текущей (операционной) хозяйственной деятель­ности.

Капитальный бюджет представляет собой форму доведения до конкретных исполнителей результатов теку­щего плана капитальных вложений. Он состоит из двух разделов: 1) капитальные затраты (затраты на приобретение внеоборотных активов); 2) источники поступления средств (инвестиционных ресурсов).

По методам разработки различают стабильный и гибкий бюджеты. Стабильный бюджет не изменяется от и изменения объемов деятельности предприятия — напри­мер, бюджет расходов по охране предприятия. Гибкий бюджет предусматривает установление планируемых текущих или капитальных затрат не в твердо фиксируе­мых суммах, а в виде норматива расходов, "привязанных" к соответствующим объемным показателям деятельности.