Особливості створення Інтернаціональних команд

До інтернаціональних команд переважно висувають особливу ви­могу, оскільки їхні члени не завжди дотримуються однакової думки щодо процесів групової динаміки. У процесі діяльності в групі, до якої нале­жать представники двох культур (бікультурна група) і представники трьох чи більше культур (полікультурна група) часто виникають всіля­кі проблеми.

Слід зазначити, що існує ймовірність того, що кожен член має власне уявлення про те, у чому полягає його особистий внесок в забез­печення високоефективної роботи команди. З огляду на це, добираючи в команду членів передусім потрібно враховувати:

· ставлення до ієрархічності влади;

· відповідність схем дій та їхніх складових (формулювання ме­ти, стратегічна орієнтація і мотивація);

· ставлення до часу;

· шляхи вирішення конфліктів;

· спосіб вираження почуттів.

У процесі міжкультурної взаємодії представники однієї культури орієнтуються на особливий для певної культури спосіб вирішення про­блем, тому що їх сприймають як наперед визначені й однакові всюди. Це призводить до непорозумінь і всіляких спотворень сприйняття, то­му що такий підхід не відповідає уявленням представників інших культур. Ще більше ускладнюється ситуація через те, що культурні відмінності часто ігнорують під час спільної роботи групи та підпри­ємство не вживає ніяких зовнішніх і/або внутрішніх заходів для забез­печення відповідності цим вимогам .

Концепція винагороди тісно пов'язана з моральними нормами, цін­ностями й уявленнями про справедливість представників різних культур. У країнах з індивідуалістською культурою винагороду спрямовано на особу, короткотермінову перспективу особистого внеску і вона пов'язана з важливим для кожного її представника завданням самореалізації. Справедливість у такій культурі означає, що люди мають отримати те, що вони заслужили залежно від розміру їхнього внеску в загальну спра­ву. У країнах з колективістською культурою винагороду спрямовано на інших осіб, довготермінову перспективу і самооцінка особи має значен­ня лише стосовно групи. Справедливість у такій культурі означає, що всіх потрібно нагородити незалежно від розміру внеску.

Вміння використовувати критику як спосіб стимулювання праців­ника - вимога, яку висувають до менеджера інтернаціональної групи. Дуже важливо, щоб він міг покритикувати працівника так, щоб той не образився, зрозумів і враховував це у подальшій роботі. Як показують наведені нижче приклади, у кожній ситуації слід діяти по-різному:

а) «Я змушений критикувати азіата непрямо, тому що він може
сприйняти критику як завершення своєї кар'єри. Зі шведами я
маю бути у спілкуванні непрямим, аз англійцями чи австралій­цями - прямим» (англійський менеджер швейцарської фінансо­вої установи) ;

б) «Американці набагато більше полярні, ніж європейці. З ними
треба вести дискусію з урахуванням того, що вони усе поділяють на чорне і біле, без виділення проміжних кольорів і відтін­ків» (американський менеджер німецької компанії) ;

«Я можу спілкуватися зі швейцарцем сам на сам і сказати: «Ні в якому разі!», але така відповідь не підходить для групи осіб. Представ­ники Південної Європи занадто горді, щоб адекватно сприйняти будь-яку - пряму критику» (швейцарський менеджер з персоналу компанії, в якій працюють 35% іноземців) .

Індивідуалістські культури схвалюють самовираження, чесність, відкритість, впевненість і прямоту її представників у вербальній поведі­нці. Колективістські ж культури визначають символічну, двозначну вер­бальну комунікацію, що сприяє збереженню гармонії й іміджу групи.

«Якщо американський менеджер захоче висловити підлеглому своє незадоволення торговими пропозиціями, то він для цього викори­стає, скоріш за все, пряму форму звертання типу: «Я не можу прийняти цю пропозицію. Ви мусите знайти більш вдалі ідеї». Японський мене­джер, навпаки, сказав би таке: «Я найкращої думки про Ваші здібності. Я не був би до кінця відвертим, якщо б не висловив розчарування з приводу цієї пропозиції. Прошу Вас врахувати мої побажання щодо виконання згаданого завдання».

Хоч існує універсальне для обох культур правило: не можна кри­тикувати особу в присутності інших осіб. Представники ко­лективістських культур (наприклад, японської) найменше схильні до конфліктів, тоді як англійці та німці набагато більше конфліктують і роблять наголос на вирішенні проблем вербальним шляхом.

Емпіричні дослідження робочих груп на підприємствах США і Скандинавських країн показують, що важливі культурні відмінності наявні у формі і ступені поляризації у межах груп. Так, у Скандинавських країнах не схвалюють відокремлення особи від групи, тоді як у країнах Північної Америки поширена професійна конкурен­ція серед членів групи. Зрозуміло, що скандинавсько-американські ро­бочі групи мають бути готові до конфлікту, який зумовлений складніс­тю вирішення дилеми: успіх групи чи особисте благополуччя? До того ж американські групи мають тенденцію до об'єднання у вирішенні проблем, тоді як представники скандинавських груп толерантніше ста­вляться до неодностайності її членів у поглядах, показуючи, що реак­ція на розбіжності у межах бікультурної групи також буває різною.

Для налагодження високоефективної роботи групи передусім не­обхідно розрізняти сигнали, які подають її члени, засвідчуючи, що у колективі виникли культурнозумовлені проблеми. Перелічимо деякі з них. Це, зокрема, такі:

а) чи виникають у межах інтернаціональної групи або між різними групами однакові проблеми чи конфлікти незалежно від того, хто бере у них участь? (Упродовж десяти років в одній корпо­рації існували розбіжності щодо стилю управління між шведсь­кою материнською організацією і німецькою філією, незважаю­чи на численні реорганізації та ротації);

б) чи постійно представники одних культур використовують стерео­
типи стосовно представників інших культур з метою виправдання
виниклих проблем? (Як зазначають дослідники, англійці взагалі не
розуміють, як можна керувати проектною групою, оскільки вони
постійно сподіваються на вдалий збіг обставин; французи постійно
намагаються посилити свій вплив, зовсім не дбаючи про добробут
своїх співробітників; німці, займаючись складанням норм, часто не
володіють інформацією про реальну ситуацію на ринку);

в) чи сприймають представники однієї культури поведінку колег
або підлеглих з інших культур як дивну, аморальну, підозрілу,
не зрозумілу або навіть трохи божевільну? (Турецького мене­джера у швейцарській компанії більшість працівників сприйня­ла як людину не варту довіри, тому що місцевим фахівцям він
видавався занадто милим і приховував власні погляди. Непоро­зуміння між новим працівником і колективом поглибились на­
стільки, що, незважаючи на позитивні результати його роботи,
менеджерові довелося залишити компанію);

г) чи непорозуміння, взаємне невдоволення, чутки, плітки тощо
постійно виникатимуть між особами чи групами, до яких вхо­дять представники різних культур? Чи можуть ці проблеми бути
пов'язані з мовними бар'єрами і/або різними ціннісними орієнтаціями у комунікаційному процесі?

д) чи часто представники інших культур висловлюють власну ду­мку під час дискусій? (Так, у міжнародній групі, яка займалася
вдосконаленням різних продуктів представники англомовних
країн лише через шість місяців зрозуміли, що їхні колеги з Італії
й Іспанії не беруть участі у вирішенні проблем через те, що вони
усвідомлюють лише 50% того, що відбувається).

Інакше кажучи, потрібно уважно спостерігати за подіями й аналі­зувати проблемні ситуації, постійно запитуючи себе: чи моделі поведі­нки повторюються? чи вони враховують культурні відмінності, що можуть бути позитивним фактором?

Наступний етап передбачає пояснення наявної ситуації з точки зо­ру іншої культури. Насамперед необхідно мати на увазі, що те, що ви­дається само собою зрозумілим, нормальним і звичним для представ­ників однієї культури, можуть зовсім бути по-іншому сприйняти представники іншої культури. Основним запитанням у даному разі має бути таке: що правильно з точки зору представника іншої культури і як по-іншому можна пояснити виниклу ситуацію?

Зокрема, дослідник С. Райнсміт подає сім критеріїв для перевірки ефективності роботи інтернаціональних команд. Він наголошує, що осно­вна помилка, яку роблять менеджери інтернаціональних команд полягає у тому, що вони вважають, що виниклі проблеми мають культурне підґрун­тя, не зважаючи на особисті фактори. Нижче подано критерії, які варто ви­користати для перевірки ефективності роботи інтернаціональної команди.

Зокрема, це:

а) стиль особи як джерело конфлікту або неефективної роботи ко­манди;

б) налагодження роботи команди, що передбачає розподіл функцій, обов'язків і владних повноважень між членами групи;

в) функціонування команди, що передбачає вирішення виниклих
проблем, налагодження комунікаційного процесу, прийняття
рішень і дотримання норм поведінки;

г) професійне зростання членів команди, що передбачає вдоскона­лення набутих вмінь і навичок та підвищення рівня компетенції
її членів.

Лише після того, як буде оцінено ефективність роботи інтернаціо­нальної команди за вказаними чотирма критеріями, С. Райнсміт реко­мендує проаналізувати наявні культурні відмінності за трьома критері­ями, а саме:

а) національна культура: відмінності у сприйнятті представників
своєї та інших націй, світогляд, спосіб мислення, мова, неверба-
льна поведінка представників певної культури;

б) корпоративна культура: відмінності у корпоративних цінностях
й інтересах, нормах і стилях поведінки;

в) функціональна культура: відмінності, що залежать від посади і
професійної дисципліни.

Інакше кажучи, чим більше відомо про характер і стиль поведінки представників інших культур, а також її культурно обумовлене підґру­нтя, тим легше скласти об'єктивне уявлення про певну ситуацію.

Ще одне важливе запитання є таким: як слід вирішувати культур­но обумовлену проблему, якщо її виявлено? По-перше, необхідно підвищувати рівень культурної свідомості та вивчати підґрунтя цінностей, відношень і сприйняттів характерних для певної культури. При цьому особливу увагу треба звертати на ті з них, які чітко виявляються у да­ній ситуації.

По-друге, члени групи - представники однієї культури - мають підвищувати рівень своєї культурної свідомості щодо спільних та від­мінних з іншою культурою рис, особливо тих, які впливають на органі­заційну поведінку .

По-третє, культурно обумовлені міжособистісні проблеми і конф­лікти можна вирішити, використавши творчий підхід, що передбачає створення відповідних ситуацій. Слід зазначити, що вказаний під­хід потребує багато часу і зусиль: культурно усталену поведінку деяких членів групи складно змінити за короткий період.

Якщо представник однієї культури керує групою осіб в іншій кра­їні, то може бути високоефективним як міжкультурний тренінг, так і культурне менторство. Ці форми діяльності розглянемо дещо пізніше.