Виды управленческих решений. Разработка, принятие и организация контроля исполнения решений

Под решением понимают нахождение определенного варианта дей­ствий, и сам процесс деятельности, и ее конечный результат. Когда гово­рят о решении проблемы, используют этот термин в трех значениях: 1) най­денный, но еще не осуществленный вариант действий; 2) сам процесс разрешения проблемы, т.е. устранение некоторых препятствий и трудно­стей на этом пути; 3) итог деятельности.

Эту многозначность следует учитывать и при определении понятия «уп­равленческое решение». Иногда определение управленческого решения ограничивают лишь выбором возможного варианта действий. Такой под­ход обедняет содержание этой категории теории менеджмента и не соот­ветствует его сущности. Можно выбрать хороший вариант действий, но он останется лишь намерением, если не вести организационно-практиче­скую деятельность для его реализации.

Категория «управленческое решение» имеет многоаспектное содер­жание. В широком смысле управленческое решение можно понимать как концентрированное выражение процесса управления на его заключитель­ной стадии, как подлежащую выполнению команду, поступающую от уп­равляющей системы к управляемой. Управленческое решение имеет со­циально-экономическую природу. Оно связано с деятельностью человека, руководящего другими людьми и использующего при этом все свои спо­собности, умение, знания и навыки. Можно выделить три взаимосвязан­ных аспекта управленческого решения.

Во-первых, управленческое решение - это вид деятельности, проте­кающей в управляющей системе и связанной с подготовкой, нахождени­ем, выбором и принятием определенных вариантов действий. В этом ас­пекте управленческое решение - вид работы в аппарате управления, определенный этап процесса управления.

Во-вторых, управленческое решение - это вариант воздействия уп­равляющей системы на управляемую, формула воздействия. В этом смыс­ле управленческое решение есть описание предполагаемых действий уп­равляющей системы по отношению к управляемой.

В-третьих, управленческое решение - это организационно-практичес­кая деятельность руководителя в управляемой системе. Делая акцент на этом важном аспекте, управленческое решение иногда определяют как акт организационно-практической деятельности руководителя и аппарата управления, осуществляемой по заранее разработанному и сознательно выбранному варианту. Понимание управленческого решения только в та­кой трактовке сужает его полное содержание. Для правильного понима­ния управленческого решения нужно всегда учитывать все три его аспек­та в единстве и взаимосвязи.

Управленческое решение как специфический вид деятельности чело­века в процессе управления можно представить в виде последовательно­сти определенных операций. Это прежде всего разработка вариантов дей­ствий, выбор варианта, его принятие (утверждение) и осуществление.

Решение объединяет всю совокупность указанных операций, являет­ся сочетанием интеллектуальной деятельности в управляющей системе с организационно-практической деятельностью в управляемой системе. Ре­шение находится на стыке процесса управления и процесса производства. Оно является важнейшим звеном отношений управления, связующим фактором управляющей и управляемой систем.

Определений управленческого решения существует столько же, сколько специалистов в области управления. В этой гамме имеются определения различной степени полноты - от наиболее краткого: «решение - это выбор альтернативы» - до такого: «решение в процессе управления пред­ставляет собой комплексный логико-мыслительный, эмоционально-психо­логический и организационно-правовой акт, выполняемый менеджером, руководителем в пределах своих полномочий». И то и другое определение справедливо. Однако для более практического и глубокого понимания сути вопроса целесообразно пользоваться по возможности лаконичными оп­ределениями. Поэтому примем за основу некоторые определения.

Принятие управленческого решения - это процесс выбора разумной альтернативы решения проблемы, являющийся ключевым моментом в сис­теме менеджмента. Результаты реализации принятых управленческих ре­шений служат наиболее объективной оценкой искусства руководителя.

Управленческое решение - это фиксированный управленческий акт, выраженный в письменной или устной форме и реализуемый для решения проблемной ситуации.

Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает руко­водитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поскольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других работников, а во многих случаях - всей фирмы, корпорации, понимание природы и сути принятия решений чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области современного менеджмента.

В зависимости от целей и методов разработки различают следующие основные разновидности управленческих решений:

v по масштабам объекта - глобальные, охватывающие все звенья управляемой системы; локальные, адресованные определенному зве­ну или подразделению;

v по характеру целей - стратегические, определяющие генераль­ные задачи; тактические, в которых разрабатываются более част­ные задачи, направленные на осуществление ранее выработанной стратегии; оперативные, направленные на осуществление перво­очередных задач;

v по периоду осуществления- перспективные (долгосрочные), рас­считанные на длительный период времени; текущие (среднесроч­ные), являющиеся частью, детализацией и уточнением перспектив­ных; регулировочные (краткосрочные), направленные на обеспече­ние выполнения текущих и перспективных решений;

v в зависимости от круга проблем, которые рассматриваются в ре­шении, - комплексные, связанные с изменением многих сторон деятельности управляемого объекта; частные (тематические), отно­сящиеся к одной из сторон деятельности управляемого объекта; в
их составе по преобладающему содержанию различают техниче­ские, экономические, социальные, организационные решения;

v по методам обоснования (с определенной степенью условности) -формализуемые, при обосновании которых широко используются математические методы; неформализуемые, которые обосновыва­ются главным образом эвристическими методами;

v по условиям, в которых они принимаются,- решения, принимае­мые в условиях определенности (они, как правило, являются хоро­шо структурированными (детерминированными); решения, прини­маемые в условиях риска, относящиеся к разряду вероятностных; решения, принимаемые в условиях неопределенности, относящие­ся к разряду поисковых (они часто связаны с качественными скач­ками в развитии производства);

v по способу воздействия на управляемый объект - прямые ди­рективные, которые доводятся до исполнителя в виде приказа, распоряжения, обязательного для выполнения; косвенного воздействия, разработка и реализация которых осуществляется на основе исполь­зования средств стимулирования повышения эффективности про­изводства.

Главным фактором эффективности системы менеджмента является качество управленческого решения. Реализация некачественных реше­ний приносит огромные потери на последующих этапах жизненного цикла объекта.

Для повышения качества решений рекомендуется осуществлять их анализ по следующим признакам:

v стадия жизненного цикла товара (стратегический маркетинг, НИОКР, ОТПП, производство, тактический маркетинг, эксплуатация и ремонт, утилизация);

v функции управления (плановые, организационные, учетные, конт­рольные, мотивационные, регулирующие, координирующие);

v ранг управления (верхний, средний, низший);

v масштабность (комплексные и частные решения);

v организация выработки (коллективные и личные решения);

v продолжительность действия (стратегические, тактические, опера­тивные решения);

v причина возникновения (плановые или программные, ситуационные, инициативные);

v объект воздействия (внешние и внутренние);

v методы формализации (текстовые, графические, математические);

v формы отражения (план, программа, приказ, распоряжение, указа­ние, просьба);

v сложность (стандартные и нестандартные);

v способ передачи (вербальные, письменные, электронные).

Основными факторами, оказывающими влияние на качество управ­ленческого решения, являются применение в системе менеджмента науч­ных подходов и принципов, методов моделирования, автоматизация уп­равления, мотивация качественного решения и др.

В процессе принятия любого решения обычно присутствуют в различ­ной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.

Принимая чисто интуитивное решение, люди основываются на соб­ственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует шес­тое чувство - своего рода озарение, посещающее, как правило, предста­вителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь компьютера. Несмотря на то что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, следствием которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирую­щийся только на интуицию, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.

Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивны­ми, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривает­ся. Но все же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличие от преды­дущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день выбирают тот вариант, который принес наибольший успех прежде в аналогичной ситуации. Однако данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстро­той и дешевизной. Его слабость в том, что суждение невозможно соотнес­ти с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее реше­ния просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, и в итоге рискует упустить хороший результат в новой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее.

Поскольку решения принимаются человеком, то характер этих реше­ний во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастно­го к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравнове­шенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно прежде, чем приступить к принятию решения, ме­неджеры имеют сформулированную исходную идею. Авторы импульсив­ных решений легко генерируют самые разнообразные идеи в неограни­ченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Поэтому решения оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются с наскока, рывками.

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить ори­гинальность, блеск, новаторство.

Рисковые решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, не пугаются опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки ме­неджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, новы и оригинальны.

Рассмотренные решения принимаются в основном в процессе опера­тивного управления. Стратегическое и тактическое управление в системе менеджмента осуществляется посредством принятия рациональных ре­шений, основанных на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

Процесс разработки управленческого решенияосуществляется на основе технологирования управленческих процессов.

Принятие решения - волевой акт, требующий от руководителя или специалиста решительности, умения преодолеть собственные колебания, правильно оценить ситуацию и сделать выбор. Тем не менее, процесс выработки, принятия и реализации решения имеет объективную организационную основу. Знание и строгое соблю­дение принятых процедур принятия решений существенно повы­шают их качество.

Процесс подготовки и принятия решения состоит из несколь­ких этапов: определения цели (решаемой проблемы) с учетом кон­кретной ситуации; сбора и изучения необходимой информации; разработки возможных вариантов действия; обоснования и фор­мулировки оптимального решения.

Определение цели - первый и важнейший этап данного про­цесса. В сельскохозяйственном производстве, отличающемся большой динамичностью, всегда возникают новые проблемы, хотя степень их важности различна. Следует иметь в виду, что многие из них не видны с первого взгляда. Искусство руководителя проявля­ется в том, чтобы «почувствовать» еще только возникающие про­блемы и их возможные последствия, своевременно организовать их изучение.

Цели должны быть сконцентрированы на самом важном. Пер­вая и высшая цель любого предприятия - удовлетворение потреб­ностей рынка. Чем ближе цель, тем больше она мобилизует; поэто­му краткосрочные цели больше способствуют внутренней мобили­зации коллектива. После определения целей необходимы их об­суждение и конкретизация в мероприятиях, направленных на улучшение дел.

Руководителям и специалистам важно не смешивать главные, неотложные (срочные) и второстепенные проблемы, иначе трудно рассчитывать на успешное достижение конечной цели. Например, в каждом хозяйстве осенью встает задача размещения скота на фермах. При отсутствии достаточного количества животноводчес­ких помещений возникает срочная проблема размещения излиш­него поголовья. Это возможно за счет реализации скота на рынке, продажи другим хозяйствам, использования приспособленных по­мещений для временного содержания, быстрого завершения стро­ительства новых помещений, внедрения новой технологии содержания и переоборудования помещений. Опытный руководитель обязательно учтет и такие факторы, как выполнение плановых за­даний в будущем году, возможности дальнейшего развития хозяй­ства и др.

В процессе управления выдвигаются глобальные цели, которые впоследствии упорядочиваются по степени важности, срокам реа­лизации и т.д. Со временем они детализируются, образуя своего рода цели меньшего уровня. Так возникает своеобразное «дерево целей», которое отражает их иерархию, внутренние связи и соподчиненность. Руководитель, принимая определенное решение, должен предвидеть возможную связь явлений и событий, опреде­лять основные цели, подцели и последовательность их достиже­ния, степень использования реальных возможностей. В этом и заключается первый этап при выработке любого решения.

На этапе сбора и изучения информации прежде всего выявляют наличие нормативной документации и ее содержание, изучают материалы научных исследований и передового опыта, внутрихо­зяйственную информацию о производственных ресурсах и т.д. Весьма полезно выявить мнение по решаемой проблеме компе­тентных специалистов хозяйства.

Информацию можно собирать самыми различными методами, но следует иметь в виду, что увеличение используемых сведений не обязательно повышает качество решения. Многие руководители, как показывает опыт, страдают от избытка не относящейся к делу информации. Поэтому так важно видеть различия между релеван­тной и нерелевантной информацией и уметь отделять одну от дру­гой. Релевантная информация (от франц. relevant - относящийся к делу) - это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени. Поскольку именно такая ин­формация нужна для выработки решения, необходимо добиваться по возможности ее максимальной точности и соответствия про­блеме.

При решении сложных проблем, имеющих общее и перспек­тивное значение для хозяйства, целесообразно создавать специ­альные комиссии или творческие группы для изучения данной проблемы и выработки предложений, что позволит в дальнейшем принять более обоснованное решение.

Третий этап - это разработка возможных вариантов решения. Они могут различаться применяемой технологией, методами орга­низации труда и т.п. Например, заготовка сена в хозяйстве может вестись вручную и с помощью механизмов, индивидуально и кол­лективно, с применением сушки сена в прокосах, на вешалах или кольях, с копнением или досушкой при активном вентилирова­нии, с вывозкой сена к фермам или скирдованием в поле, с приме­нением пресс-подборщика или без него. Другой пример - достав­ка комбикормов из вагонов, поступивших на железнодорожную станцию. Цель здесь одна - забрать груз, а вариантов решения может быть не один десяток. Они зависят от наличия и выбора транс­портных средств (собственный, привлеченный, автомобильный, тракторный), выбора марки трактора или автомашины, средств погрузки и разгрузки, мест складирования кормов, наличия груз­чиков и потребности в них. При этом должны быть учтены потреб­ности в транспорте и рабочей силе на других особо важных и сроч­ных видах работ, состояние дорог, затраты на перевозку 1 т комби­корма различными транспортными средствами, включая привле­ченные.

В поиске вариантов решений может быть использован так на­зываемый метод «мозговой атаки» (его называют также методом коллективной генерации идей); при этом не допускается критика выдвигаемых предложений. Все они затем анализируются руково­дителем, который выбирает наилучший вариант.

Для углубленного анализа проблемы бывает целесообразно привлечь экспертов или созвать совещание, используя различные формы коллегиальной работы. В рутинных вопросах, наоборот, руководитель должен сам знать, «куда идти», и без лишней суеты отдавать четкие указания.

Изучение опыта руководителей и специалистов по принятию решений показывает, что наиболее опытные из них чаще обраща­ются к консультациям квалифицированных специалистов в той или иной области знаний. Они, как правило, более основательно используют данные анализа документированной информации, материалы передовых предприятий и научных учреждений.

Использование консультантов имеет как преимущества, так и недостатки. Как правило, они имеют широкие познания в своей области, независимы и объективны при оценке работы предприя­тия. С другой стороны, они хуже знают потребности предприятия, проблемы трудового коллектива. Их деятельность эпизодична, и по завершении консультации все проблемы приходится решать работникам предприятия.

При анализе многовариантных задач применимы методы ис­следования операций. Это один из способов математического мо­делирования, широко используемый в крупном бизнесе. Работа проводится группой специалистов, которые используют научную логику для решения проблем. Обычно они предлагают руководи­телям конкретные альтернативы для принятия решения с их точ­ной количественной характеристикой.

Четвертый этап - выбор, обоснование и формулировка прини­маемого решения - является наиболее ответственным моментом в работе руководителей и специалистов. Лучше всего делать это путем последовательной оценки каждого из предлагаемых вариан­тов. Решение можно считать обоснованным, если оно отвечает требованиям, вытекающим из рассматриваемой ситуации; они должны быть четко сформулированы для каждого решения. Глав­ные из них - эффективность, экономичность, своевременность, надежность, реальная осуществимость. При этом эффективность означает степень достижения поставленной цели, а экономич­ность-достижение цели с наименьшими затратами.

Конкретизация и ранжировка требований по их важности зави­сят от решаемой задачи. Так, если проблема состоит в экономии затрат, то эффективность решения сводится к его экономичности. В других ситуациях эффективность может заключаться прежде всего в своевременности (например, устранение аварии в системе вод о- или энергообеспечения).

Важным требованием при выборе решения является оценка ва­риантов с помощью одинаковых критериев (показателей, с помо­щью которых их сравнивают). В практике управления используют самые разнообразные критерии - натуральные и стоимостные, количественные и качественные.

Критерии оценки со временем меняются. Следует помнить, что ни одно решение не может быть оптимальным по всем критериям сразу: поэтому так важны выбор оценочных показателей и сопос­тавимость данных по всем вариантам.

На первой стадии отбора вариантов вполне приемлемым крите­рием, позволяющим приблизиться к решению и заранее исклю­чить непригодные варианты, может быть результативность. На второй стадии отбора встает задача из небольшого числа подходя­щих вариантов выбрать наилучший. На этой стадии наряду с ре­зультативностью используются такие критерии, как выход продук­ции по объему и качеству, производительность труда, экономия ресурсов, рентабельность, окупаемость вложений, время и сте­пень надежности решения задачи, условия труда, и др.

При оценке решения следует учитывать не только количествен­ные, но и качественные показатели, а также возможные отрица­тельные последствия в смежных сферах работы предприятия и других его подразделениях. Не следует забывать и критерии соци­ально-психологического порядка.

Все критерии оценки решений можно условно подразделить на жизненно важные и альтернативные. Например, при решении за­дачи обеспечения скота кормами и водой все критерии носят аль­тернативный характер, кроме одного - результативности.

Количественная оценка вариантов решения производится в основном двумя способами. Первый, наиболее распространен­ный, осуществляется с помощью чисто логических операций сравнения и оценки. При этом используются количественные из­мерения и расчеты эффективности различных вариантов реше­ния. Второй способ предполагает оптимизацию на базе экономи­ко-математических моделей. С их помощью решаются задачи оп­тимизации рационов кормления, распределения машинно-трак­торного парка по видам работ, размещения мест складирования удобрений и др. Руководители и специалисты должны знать воз­можности и границы использования математических методов, в том числе теории массового обслуживания и исследования опера­ций.

При принятии решения крайне важно учитывать наличие фи­нансовых и материальных ресурсов, сроки, необходимые для его реализации, наличие исполнителей. Отсутствие достаточных ре­сурсов неизбежно потребует внесения корректив, которые могут привести к снижению эффективности решения, а то и вовсе сде­лать его неосуществимым. Или же потребуется ставить дополни­тельную задачу по изысканию средств и исполнителей для реали­зации ранее выбранного решения в установленный срок. Наряду с ресурсами оцениваются и такие факторы, как время, сроки, конк­ретные исполнители, которые будут выполнять принятые реше­ния, их взаимодействие и взаимопонимание.

Принятие решения не заканчивается выбором наилучшего ва­рианта; его еще предстоит надлежащим образом оформить. Как правило, решение утверждается руководителем или коллегиаль­ным органом управления, состоит из констатирующей и поста­новляющей частей и оформляется в виде определенного распо­рядительного акта (приказа, распоряжения, указания, постанов­ления). В распорядительной части указываются цели решения, а также кто, что, где, когда, как, в каких условиях, какими силами и средствами, к какому сроку и с какими количественными и каче­ственными показателями должен сделать. Формулировка реше­ния должна быть краткой, простой и четкой, легко воспринимае­мой исполнителями. Кроме того, руководитель должен знать, кто, когда и какими методами будет контролировать его выпол­нение.

Эффективность управленческих решений зависит не только от их качества, но и от организации выполнения. Это подразумевает своевременное доведение решений до исполнителей, их подбор и расстановку, согласование их действий, инструктаж, стимулиро­вание, а также внесение необходимых корректив по мере измене­ния условий работы предприятия.

Целесообразно составлять организационный план на весь объем задания. При этом учитываются возможности исполните­лей, их профессиональное мастерство, особенности характера, взаимное доверие между ними и другие факторы.

Руководитель должен доступно объяснить исполнителю задачу, ее конечный результат. Личное доведение заданий исключает дву­смысленное понимание принятых решений. При доведении зада­ния группе исполнителей, как правило, назначается старший. В успешной реализации решений исполнителями большую роль иг­рают взаимопомощь и доверие.

С важными решениями надо ознакомить не только непосред­ственных исполнителей, но и возможно более широкий круг ра­ботников. Это создает лучший психологический настрой в коллек­тиве, формирует соответствующее общественное мнение.

При организации выполнения решений руководителям важно учитывать методы и формы их передачи исполнителям (просьба, указание, приказ).

В процессе выполнения решения при возникновении непред­виденных ситуаций возможен его пересмотр, особенно если оно было принято в условиях неопределенности и риска.

Инструктирование исполнителей - обязательный элемент организации выполнения решений. Руководителям и специалис­там следует заранее продумывать содержание инструктажа. Ис­полнителю нужно сообщить самое необходимое, без чего он не сможет начать работу.

В ходе выполнения решения важнейшее значение имеет про­верка его исполнения, то есть контроль. Несомненно, это одна из важнейших управленческих задач. Есть только одна задача более высокого ранга - постановка цели; при ее отсутствии нечего кон­тролировать. Контроль теснейшим образом связан не только с планированием, но и с организацией и текущим руководством.

Контроль в системе управления является средством осуществ­ления обратных связей. Это не проявление недоверия, а способ направлять ход работы в нужное русло. Активная роль контроля заключается и в том, что он вскрывает резервы, предупреждает не­эффективные действия и ограничивает последствия уже допущен­ных ошибок. Контроль способствует повышению личной ответ­ственности исполнителей, укреплению дисциплины. Без контро­ля руководитель утрачивает возможность определить влияние сво­их решений на подчиненных.

Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать ин­формацию, выявить упущения или найти виновных, а в том, чтобы решать задачи, стоящие перед предприятием. Контроль эффекти­вен лишь тогда, когда предприятие достигнет желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат его выживание в будущем.

Контроль - самая продолжительная функция управленческого процесса, поскольку он осуществляется в течение всего времени реализации решения. К его осуществлению предъявляются опре­деленные требования. Система контроля прежде всего должна быть понятной людям - как тем, кто контролирует, так и тем, кого контролируют. Она должна соответствовать решаемой задаче: быть способной предвидеть отклонения от заданной цели, гибко реагировать на изменения в объекте управления и окружающей его среде, быть компетентной, чтобы вовремя предложить коррек­тирующие действия. Главная задача контроля - не «ловить» или «изобличать», а уметь поправить.

Реально контролировать процесс может лишь тот, кто знает, что и как должно быть сделано, и умеет отличить хорошую работу от плохой и посредственной. Излишних, слишком частых прове­рок необходимо избегать. Если контроль в виде помощи и инст­руктажа стимулирует работников и побуждает их к самоконтролю, то несправедливые «разносы» вызывают только страх. Тотальный контроль порождает небрежность, а скрытый вызывает досаду; их также следует избегать. Контроль должен быть объективным и требовательным, но в то же время доброжелательным.

К важным принципам контроля относятся эффективность (действенность), своевременность, всесторонность, убедитель­ность, непрерывность, гласность, соответствие делу, экономич­ность и массовость участия в нем работников. Людям необходимо доверять, но вместе с тем систематически проверять их работу. Ведь даже хорошие работники, если их не контролировать, дают себе поблажки. Недостаточный контроль деморализует, чрезмер­ный - сковывает самостоятельность и инициативу. У людей не должно возникать чувства безнаказанности за упущения в работе.

Руководители и специалисты, осуществляющие функцию кон­троля, должны предвидеть реакцию на их действия со стороны исполнителей, то есть учитывать психологические аспекты конт­роля. Люди по-разному реагируют на различные методы контроля, поэтому их выбору надо уделять пристальное внимание.

Контроль на предприятии не может быть заранее ограничен и строго регламентирован как по содержанию, так и по сфере воз­действия. Насколько разнообразна хозяйственная жизнь, на­столько различны и методы контроля. Каждый руководящий ра­ботник должен выработать индивидуальную систему контроля, систему наблюдения, систему получения информации и т.д. Вмес­те с тем наукой и практикой выработаны определенные виды, формы и методы контроля, которые так или иначе используются почти всеми работниками управления. Разнообразные виды контроля подразделяют по следующим признакам:

v по отношению к контролируемому объекту - на внутренний и внешний;

v по видам контроля - на технический (технологический), фи­нансово-экономический , административный;

v по назначению - на предварительный, текущий и заключи­тельный;

v по охвату контролируемых объектов -на сплошной и выбо­рочный;

v по степени непрерывности - на периодический и непрерыв­ный.

Применяют такие формы контроля, как формальный, личный, индивидуальный и коллективный, а также документальный конт­роль и контроль на месте. Важная контрольная роль на предприя­тии принадлежит учету - бухгалтерскому, статистическому и опе­ративному.

Предварительный контрольнужен, чтобы выявить возможность выполнения принимаемого решения с имеющимися кадровыми материальными и финансовыми ресурсами. Для этого проводится анализ профессиональных знаний исполнителей, их подготовки. Нехватка материальных и финансовых ресурсов парализует любое самое эффективное решение.

Текущий контрольосуществляется непосредственно в ходе вы­полнения поставленной задачи. Регулярная проверка работы ис­полнителей, обсуждение возникающих проблем и предложений по ее усовершенствованию позволяют исключить резкие отклоне­ния от намеченных планов. Для осуществления текущего контро­ля руководителю нужна надежная обратная связь. Это позволяет выявлять непредвиденные проблемы и вовремя корректировать действия исполнителей.

Заключительный контрольосуществляется после выполнения принятого решения. Он дает возможность оценить его правиль­ность и эффективность, получить информацию для проведения аналогичных работ в будущем, а также для решения проблем моти­вации работников.

Формальный контрольосновывается на изучении документов - различного рода справок, сводок, актов ревизий, обследований, протоколов собраний и совещаний, а также сведений, предостав­ленных другими работниками. При этом следует критически оце­нивать достоверность получаемой информации.

Личный контрольбазируется на непосредственной проверке на рабочих местах. Он требует больше времени, но информация ока­зывается более объективной и достоверной, поскольку она не ис­кажается при передаче через посредников. Кроме того, личный контроль имеет и другие достоинства - позволяет оперативно ус­транять недостатки, видеть работников в деле, непосредственно воздействовать на них.

Любые методы контроля предполагают установление фактов, критическую их оценку и разработку мероприятий по улучшению работы. Все это тесно связано с периодичностью контроля, кото­рая может быть ежедневной, недельной, декадной, месячной и т.д. При ежедневном контроле основное внимание руководителей и специалистов сосредоточено на вопросах организации труда, ис­пользования рабочей силы и техники, выполнении дневных зада­ний, качестве работ, соблюдении правил охраны труда, сохранно­сти продукции и средств производства и т.п.

Руководители и специалисты агропромышленных предприя­тий, выполняя контрольные функции, должны четко представлять себе, что именно необходимо проверять на том или ином участке производства. Можно, например, придти на ферму, осмотреть ее помещения, оборудование и только. В этом случае объектом конт­роля выступает ферма в целом. Однако серьезная проверка требует изучения всех слагаемых ее деятельности (работа кадров, условия труда, выход, реализация и качество продукции, состояние живот­ных, помещений, оборудования, обеспеченность кормами, проти­вопожарная безопасность и т.д.).

Важнейшая задача руководителя предприятия - общий конт­роль за его деятельностью. Кроме руководителя предприятия (и высших коллегиальных органов управления), никто не может осу­ществлять контроль в полном объеме. Немалую часть времени у него занимает проверка деятельности линейных руководителей: начальников цехов, управляющих, бригадиров, мастеров. В поле зрения руководителя предприятия должны находиться просмотр, анализ и корректировка наиболее важной поступившей и отправ­ляемой корреспонденции, выполнение срочных заданий и дого­воров, рассмотрение и решение перспективных проблем, произ­водство и реализация основных видов продукции и услуг и многое другое.

К искусству управления относится и владение различными ме­тодами контроля. Важно уметь применять их в необходимом объе­ме и в надлежащее время, а также использовать их результаты. Без контроля управление не может быть эффективным. Принцип «до­веряй, но проверяй» актуален всегда.