Какие модели (методы) разработки стратегии известны в теории и практике менеджмента? Используйте примеры международного и отечественного опыта.

Стратегия – 1) образ действия, которого придерживается организация, преследуя свои долгосрочные цели. 2) руководство по достижению поставленной цели и реализации миссии компании.

Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к тому, что стратегия представляет собой сочетание теоретического анализа и интуиции разработчиков, коими в первую очередь должны являться те субъекты, которые будут детализировать и реализовывать стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий — процедура необходимая.

Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки.

Существует четыре уровня стратегий, соответствующих уровням организации.

1-й уровень – это корпоративная стратегия, которая разрабатывается для всей диверсифицированной компании. Она включает в себя такие факторы как:

● освоение и укрепление позиций в новых отраслях;

● повышение производительности всех подразделений;

● превращение элементов межфирменного соответствия в конкурентное преимущество;

● установка инвестиционных приоритетов и перераспределение ресурсов в пользу самых перспективных подразделений.

2-й уровень – это бизнес-стратегия (деловая стратегия), которая разрабатывается для управления одним подразделением с целью достижения им оптимальной производительности. На этом уровне следует учесть то, что на однопрофильном предприятии отсутствует корпоративный уровень и есть только бизнес стратегия. В диверсифицированной компании разрабатывается отдельная бизнес-стратегия для каждого направления деятельности.

Она состоит из следующих элементов:

● реакция на изменения в отрасли и экономике в целом, в юридической, политической и иных значимых сферах;

● конкурентная стратегия (рыночная политика), обеспечивающая устойчивое преимущество на рынке;

● накопление необходимых знаний и средств производства;

● координация стратегических инициатив функциональных подразделений;

● решение конкретных стратегических проблем компаний.

3-й уровень – это функциональная стратегия, которая разрабатывается для каждого функционального подразделения в рамках каждого направления деятельности. Она представляет собой план, охватывающий деятельность таких функциональных единиц как НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание покупателей, сбыт, финансы, кадры и т.д. в рамках определенных подразделений.

Лидером разработки процедур формирования стратегий считается Гарвардская школа бизнеса. К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел и К. Прахалад разработали главные подходы [1, с.74-136] к формированию стратегий, основные положения которых приведены в таблице 1.

Таблица 1

Подходы к разработке стратегий

К. Эндрюс предложил стратегию, основанную на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностями организации при заданном уровне рисков (экономическую стратегию). Подходы к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции организации, да и сами конкурентные стратегии разработал М. Портер, а концепция ключевых компетенций принадлежит К. Прахаладу и Г. Хэмелу.

Ричард Кох, рассматривая требования, которые следовало бы предъявлять к разработке стратегии, исходит из своего посыла о том, что стратегия должна разрабатываться быстро без основательных расчетов и бумажной аналитики. Сама же аналитика в большей степени нужна на этапе детализации стратегии. С его точки зрения требования к разработке стратегии должны выглядеть так[2, с.44]:

Надо децентрализовать «стратегию» и передать ее менеджерам в каждой бизнес-единице.

Эксперты-стратеги и стратегические консультанты должны помогать и содействовать руководителю на месте, а не играть роль первой скрипки.

Стратегия должна разрабатываться в случае необходимости: когда становится ясно, что текущая стратегия нежизнеспособна, ее недостаточно для удовлетворения амбиций или она не будет актуальна в будущем.

• Лучше разрабатывать стратегию быстро, комбинируя творческую мысль и интуицию вместе с количественными данными и результатами их анализа. Учет и анализ лучше использовать для усовершенствования, а не для формирования стратегии.

Чтобы стратегию можно было реализовать, она должна быть понятной, а для этого — просто и легко формулироваться. Все, что можно записать, должно способствовать реализации стратегии или измерению результатов ее внедрения, а не быть самой стратегией.

Общая схема разработки стратегии

Общая схема разработки стратегии изображена на рис. 1. Четыре блока факторов, изображенных на рисунке, с одной стороны, достаточно независимы друг от друга и позволяют разработать стратегию на основе только одного из блоков, а, с другой стороны, эти блоки факторов связаны между собой и дополняют друг друга, рассматривая характеристики стратегии организации под разными ракурсами.

Последовательное движение от простого метода разработки к более сложному отражено на рисунке стрелками, соединяющими рассматриваемые блоки факторов: от разработке на основе эталонных вариантов стратегий к разработке стратегии на основе философии бизнеса.

Рис. 1. Общая схема разработки стратегии

Всякий раз, разрабатывая что-либо новое, мы стремимся понять: а как эту задачу или подобную ей решали прежде. Опыт предшественников, зафиксированный в литературе, позволяет примерять к рассматриваемым организациям образцовые варианты стратегий, которые еще называют эталонными или генерическими [1]. Чаще всего с такой «примерки» и начинается разработка стратегии вновь организуемого бизнеса или находящегося на этапе становления.

Для состоявшегося бизнеса, перед тем как приступить к определению стратегии, важно понять и определить вербальное описание того движения к намеченным целям, которое имеет место быть в текущем состоянии организации. Необходимо попытаться выделить факторы, характеризующие деятельность организации для того, чтобы затем выдвинуть гипотезу о возможном содержании действующей стратегии. При этом необходимо провести анализ как внутренних, так и внешних для организации параметров.

Стратегия не может быть оторванной от конкретной организации и ее реального состояния. Поэтому необходимо произвести значительную аналитическую работу по выявлению сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, которые открывает для нее внешняя среда, по исследованию проблемного поля и анализу действующей в организации стратегии.

Процедура разработки стратегии, основанной на определении видения, миссии и цели, заключается в определении самих указанных характеристик организации в будущем; умозрительном переносе разработчика в то состояние организации, которое соответствует этим характеристикам; проецировании указанного состояния на реальную среду с тем, чтобы определить действия, ведущие к идеальному результату.

Вначале необходимо «увидеть» свою организацию в будущем, причем образ организации, с одной стороны, создается как образ идеальной организации, но, с другой стороны, этот образ должен соответствовать именно той организации, для которой разрабатывается стратегия, поскольку не из любого исходного состояния организации можно достичь желаемого лучшего будущего. Этот образ необходимо наполнить содержанием того, что организация желает предложить обществу и самой себе — своим работникам, т.е. содержанием той миссии, которую организация хотела бы выполнять в будущем.

Определение конкретного результата, который может проявиться, прорасти из образа будущего и миссии, обеспечивает формулирование целей организации, для достижения которых разрабатывается стратегия.

Разрабатывается своего рода модель, реализация которой должна обеспечить успех организации. Схема формирования стратегии изображена на рис. 2.

Эталонные стратегии

Типология стратегий по Портеру. Майкл Портер в начале 80-х годов выдвинул идеи относительно конкурентных стратегий, выведенных из некоторых базовых постулатов. В книге «Стратегия конкуренции» он представил три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности: лидерства в снижении издержек (поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов); дифференциации (как производства уникальной продукции); фокусирования (как сосредоточения на определенной группе покупателей).

Рис. 2. Схема формирования стратегии

Портер предложил типологизировать конкурентные стратегии, основываясь, с одной стороны, на масштабе рынка (широкий, узкий) и, с другой, на направлении приложения усилий организации либо на минимизацию издержек, либо на выпуск уникальной продукции (придании товару специфических черт), что позволяет устанавливать более высокие цены. Комбинации перечисленных предпочтений позволяют выделить четыре типа стратегий:

стратегия лидерства по издержкам (поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов);

стратегия дифференциации;

стратегия фокусирования на издержках;

фокусирование на дифференциации.

По Портеру, организация должна решить, следует ли ей выпускать уникальную продукцию и продавать ее по завышенной цене или ей стоит снижать затраты ниже уровня затрат конкурентов и таким образом добиваться конкурентных преимуществ.

● Дифференциация - создание такого продукта или услуги, которая воспринималась бы в рамках всей отрасли как уникальная.

2. Абсолютное лидерство в издержках – предложение продукта на рынке по минимальной цене за счет наименьших затрат в отрасли на производство продукта и продвижение его на рынок.

3. Фокусирование – сосредоточение на удовлетворении потребностей определенного сегмента рынка:

- либо на основе дифференциации продукта,

- либо на основе предложения наименьших цен в данном сегменте.

Стратегии развития бизнеса по Котлеру. Помимо общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности, существуют классификации стратегий, определяющие изменение их масштабов. Например, стратегии развития бизнеса по Филиппу Котлеру:

• стратегия концентрированного роста: усиления позиции на рынке (рост за счет победы над конкурентами); развития рынка (вслед за освоением рынка областного центра, осуществляется освоение рынка малых городов и поселков); развития продукта, когда, например, вслед за выпуском йогурта, организация начинает выпускать йогурт с малиной, йогурт с черникой и т.д., что позволяет удовлетворять в большей степени вкусы потребителей и тем самым обеспечивать рост бизнеса;

• стратегия интегрированного роста: «обратной вертикальной интеграции» и «вперед идущей» вертикальной интеграции. В первом случае организация приобретает долю в имуществе поставщика, чтобы и в его бизнесе навести порядок, обеспечивающий снижение издержек, рост качества и объема ритмично
выпускаемой продукции и т.п. Инвестиции обеспечивают прирост бизнеса как за счет деятельности поставщика, так и за счет появления новых конкурентных преимуществ у продукции самой организации в силу отмеченных улучшений поставок. Во втором случае интеграция с оптовыми покупателями или создание собственной дилерской сети позволяет обеспечивать рост как за счет объемов дополнительного вида деятельности, так и за счет повышения чувствительности к изменениям ситуации на рынке товаров самой организации;

• стратегия диверсифицированного роста: центрированной диверсификации (как расширение номенклатуры выпускаемой продукции, например, автомобилей); горизонтальной диверсификации (как частичный переход в смежную с основным видом деятельности

отрасль: например, выпуская автомобили, осваиваем выпуск химической промышленности — моющих средств для автомобилей); конгломеративной диверсификации, когда ключевая компетентность позволяет на ее базе организовать выпуск продукции различных отраслей (например, компетенции в производстве микропроцессоров позволяют выпускать швейные машинки, холодильники, автомобили и другие технически сложные в управлении изделия);

• стратегия сокращения: ликвидации в случае банкротства или состояния близкого к банкротству; сбора урожая, когда продается «раскрученный» бизнес для инвестирования вырученных средств в быстрорастущий сегмент рынка; сокращения расходов (например, в период экономического спада). Графические модели классификации стратегий приведены на рис. 3.

Рис. 3. Модель структуры стратегий развития