Наем, отбор, прием, деловая оценка персонала.

Найм на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Источники найма: внешние (из работников организации), внутренние (из людей, не связанных с организацией)

Преимущества и недостатки найма персонала за счет внутренних источников

Преимущества и недостатки найма персонала за счет внешних источников

Оценкакачества набранных работников: К_н = (Р_к+П_р+О_р)/Ч

Рк - усреднённый показатель качества выполняемой работы набранными работниками, %; Пр- процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года; Ор - процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года; Ч - общее число показателей, учтённых при расчёте.

Цель процесса отбора персонала - получение представления о возможностях претендента и соответствие их должностному посту; с точки зрения претендента - получение достаточно полного представления о характере предстоящей работы, о необходимых качествах и квалификации.

Методы отбора персонала:

• Анализ автобиографии, резюме, характеристики с прошлого места работы и других информационных источников

• Собеседование менеджера по подбору персонала с кандидатом с целью выявления его интеллекта, мотивации, потребностей, ценностей и других личностных характеристик

• Тестирование с помощью различных психологических методик

Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

На основании степени соответствия решаются сле­дующие основные задачи:

• выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;

• разработка программы его развития;

• определение степени соответствия заданным критериям оп­латы труда и установление ее величины;

• определение способов внешней мотивации работника.

Деловая оценка персонала может помочь в решении некоторых дополнительных задач: установление обратной свя­зи с работником по профессиональным, организационным и иным вопросам, а также удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Этапы деловой оценки:

1) сбор предварительной информации по индивидуальной, не­обобщенной оценке сотрудника со стороны субъектов оценки;

2) обобщение информации, полученной на предыдущем этапе;

3) подготовка руководителя к оценочной беседе с подчинен­ными сотрудниками;

4) проведение оценочной беседы и подведение ее результатов;

5) формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию;

6) принятие решений экспертной комиссией по существу пред­ложений, содержащихся в экспертных заключениях.

Планирование потребности в персонале. Методы расчета количественной потребности.

Планирование людских ресурсовп.с. применение соответствующих процедур для комплектации штатов и персонала. Этот процесс разбивают на 3 этапа:

1) оценка наличных ресурсов; 2) оценка будущих потребностей;

3) разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Три основных метода планирования:

Экстраполяцияпростой и часто употребляемый метод состоит в перенесении сегодняшней ситуации в будущее. Он подходит для краткоср-го планирования и для организаций со стабильной стр-рой.

Экспертные оценки - это метод, основывающийся на использовании мнений специалистов для определения потребностей в человеческих ресурсах. Такими специалистами в организации являются руководители подразделений. Преимущества: участие линейных руководителей. Недостатки: трудоемкость процесса сбора и обработки мнений экспертов, а также субъек-ти их суждений.

Компьютерные модели представляют собой наборы математических формул, которые позволяют одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок, а также информацию о динамике факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе. Дают возможность добиться точных прогнозов потребностей в рабочей силе, однако довольно высокая цена, а также необходимость навыков для их использования ограничивает область применение.

Нормы, прим-ся для расчета числ-ти персонала: нормы времени, выработки, обслуживания, времени обслуживания, численности.

Норма времени - это общественно необходимые затраты времени на выполнение единицы работы одним рабочим или группой рабочих.

Чпер = Тпр*Кяс / Тпф, Тпф – полезный фонд времени одного работника; Тпр – время, необходимое для выполнения производственной программы; Кяс – коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

Тпр = ∑ (NiTi+Tн.п.i) / Кв,Ni – количество изделий i-й номенк-ной позиции; Ti – трудоемкость процесса изготовления изделия; Тн.п.i – время, необходимое для изменений величины НЗП; Кв – коэффициент выполнения норм времени.

Расчета численности адм.-упр. персонала по методу Розенкранца:

Чп = ∑(miti/T)Кнрв,mi – среднее количество определенных действий; ti – время, необх. для выпол. одного действия, Т – рабочее время одного сотрудника согласно трудовому договору, Кнрв – коэффициент необходимого распределения времени (доп. ра) * (отдых) * (яс).

Норма обслуживания - это количество единиц оборудования, которые должны обслуживаться рабочим или группой рабочих..

Чпер = [(Чагр*Кзагр)/Ноб]Кяс, Чагр – число агрегатов; Кзагр – коэффициент загрузки; Ноб – норма обслуж.

Ноб = Тпол / ∑tini+Тд, Тпол – полезный фонд времени одного работника за день или смену; ni- количество операций по i-му виду работ, выполняемое за один рабочий день или смену; Тд – время выполнения дополнит. работ по обслуживанию агрегата, не включаемых в ti

Кзагр = Nобщ/Nmax, Nобщ – общее количество работающих агрегатов за определенный период, включая все смены работы; Nmax – количество работающих агрегатов за тот же период в наиболее загруженную смену.

5. Управление развитием персонала организации: система обучения, деловая карьера, служебно-профессиональное продвижение.

Обучение персонала -это целенаправленно организованный и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п. В зависимости от цели учебных занятий выделяются «сохраняющее» и «инновационное» обучение

Целью “Сохраняющего” явл-ся усвоение взглядов, методов и правил для того, чтобы эффективно работать в известных и повторяющихся ситуациях и развития способностей обучаемых решать актуальные проблемы.

“Инновационное” обучение ориентировано на перспективу, подготовку организации к работе в новых условиях. Это обучение имеет дело с проблемами, к-ые могут оказаться уникальными, что не будет возможности учиться методом проб и ошибок, проблемами, решение которых еще не известно. 3 вида обучения:

Подготовка кадров - планомерное и организованное обучение и выпуск квалиф-х кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения.

Повышение квалификации кадров - обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

Переподготовка кадров - обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда. 2 метода обучения:обучения на рабочем месте и обучение вне рабочего места.

Эффективность обучения: экономическая, социальная.

Деловая карьера - поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, ква­лификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбран­ному пути деятельности, достижение известности, славы, обога­щения.

Разли­чают несколько видов карьеры: внутриорганизационная, межорг-ная (специализир-ой, неспециализир-ой, верт-ная, гориз-ная, ступенчатая, скрытая)

Этапы карьеры: предварительный этап (до 25 лет); этап становления (25-30); этап продвижения (30-45); этап сохранения (45-60 лет); этап завершения (60-65); пенсионный этап. Служебно-профессиональное продвижение - серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию, как организации, так и личности. Перемещения м.б. вер­тикал-ми и горизонт-ми. Это и предлагаемая организа­цией последовательность различных ступеней (должностей, положений в коллективе), к-ые сотрудник может пройти. Система служебно-профессионального продвижения – совокуп­ность средств и методов должностного продвижения персонала, при­меняемых в различных организациях. Раз­личают 2 вида должностного продвижения: спе­циалиста и руководителя (продвижение функцион-х руководителей и продвижение линейных руководителей).