Методы и модели принятия эффективных управленческих решений

Существует ряд общих требований, которым должны соответство­вать решения, принимаемые в процессе управления. К таким требо­ваниям можно отнести следующие:

• минимальное число корректировок;

• сбалансированность прав и обязанностей менеджера, принимаю­щего решение (ответственность должна быть равна его полномочиям);

• единство распорядительства, т.е. решение (или распоряжение) должно исходить от непосредственного руководителя; на практике это означает, что вышестоящий руководитель не должен отдавать распоряжения «через голову» нижестоящего руководителя;

• строгая ответственность, т.е. управленческие решения не должны противоречить друг другу,

• обоснованность — это означает, что управленческое решение должно быть принято на основе достоверной информации о состоя­нии объекта с учетом тенденций его развития;

• конкретность — решение должно быть четко сформулировано, оно должно восприниматься однозначно;

• полномочность — управленческое решение должно быть пол­номочным, т.е. принято органом или лицом, имеющим право при­нять его;

• своевременность — управленческое решение должно быть свое­временным, ибо задержка решения резко снижает эффективность управления.

Таковы основные требования, предъявляемые к качеству управ­ленческих решений. Эти требования следует в полной мере учиты­вать в процессе подготовки, принятия и организации выполнения управленческих решений.

Этапы рационального решения проблем (модель принятия решения)

Решение проблем — процесс, т. к. речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов:

Первый шаг. Диагностика проблемы — определение, или диагноз, полный и правильный. Существует два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло. Первая фаза в диагностировании сложной проблемы — осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Некоторые общие симптомы болезни организации — низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки и т. д. Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю информацию. Ее получают, используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри нее — компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. В ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой.

Второй шаг.Формулирование ограничений и критериев принятия решений. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет, что именно можно с ней сделать. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы, такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только затем выявлять альтернативы. В дополнение к идентификации ограничений руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты. Эти стандарты оценивания альтернативных вариантов называют критериями принятия решений.

Определение альтернатив

Третий шаг. Следующий этап — формулирование набора альтернативных решений проблемы. На практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Руководитель ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения несколькими вариантами, которые представляются наиболее желательными.

Четвертый шаг.Оценка альтернатив

При выявлении возможных альтернатив необходима предварительная оценка. После составления списка всех идей следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерять вероятные результаты (критерии принятия решений). На этой стадии могут возникнуть затруднения, т. к. невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны.

Пятый шаг.Выбор альтернативы

Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения взвешены и оценены, сделать выбор, т. е. принять решение, просто, руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.

Шестой шаг.Реализация

Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Для решения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Хороший способ завоевать признания решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителя — выбирать, кто должен решать.

Седьмой шаг.Обратная связь

Еще одной фазой, входящей в процесс принятия решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеется получить.

При принятии решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов:

1. Личностные оценки руководителя. Они содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения.

2. Среда принятия решения. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состоянии природы. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

3. Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Авторы и исследователи экономико-математических методов называют ситуации с наличием определенности детерминистскими.

4. Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна равняться единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта.

5. Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная., политическая и наукоемкая среда. Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности:

• попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему;
• действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий.

6. Время и изменяющаяся среда. Ход времени обусловливает изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными.

7. Информационные ограничения. Порой необходимая для принятия решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации включаются время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т. п.

8. Поведенческие ограничения. Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы, ограничения и альтернативы и т. д.

9. Негативные последствия. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая решения. Часто руководителю приходится выносить субъективное решение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата.

10. Взаимозависимость решений. В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением.

Выбор эффективного (оптимального) решения.

Выбор лучшего варианта решения производится исходя из того, насколько каждый вариант обеспечивает достижение конечной цели организации. Решение считается эффективным (оптимальным),если оно отвечает требованиям, вытекающим из решаемой ситуа­ции и целей организации:

1. решение должно быть эффективным, т. е. наиболее полно обес­печивать достижение поставленной организацией цели;

2. решение должно быть экономичным, т. е. обеспечивать дости­жение цели с наименьшими затратами;

3. решение должно быть своевременным, т. е. быть не только свое­временно принятым, но и обеспечивать своевременное достиже­ние цели;

4. решение должно быть обоснованным, в том числе и для испол­нителей;

5. решение должно быть реально осуществимым (по времени, сред­ствам, силам коллектива исполнителей);

6. решение должно быть четко и ясно сформулировано, технология его выполнения однозначно понята исполнителями, деятельность исполнителей мотивирована.