Основы вознаграждающего управления. Оценка персонала

Под вознаграждением персонала понимаются с одной стороны все затраты, которые несет работодатель на основании трудового соглашения, с другой – все то, что человек считает ценным для себя. Поскольку понятие ценности опр-ся работниками по-разному, различна и оценка вознаграждения, относительность его ценности.

Виды вознаграждений:

1. Внутреннее вознаграждение(дает сама работа) – чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Общение, возникающее в процессе работы, также можно рассматривать как внутреннее вознаграждение.Наиболее простой способ его обеспечения – создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

2. Внешнее вознаграждение (обусловлено не самой работой, оно дается организацией) – продвижение по службе, похвалы и признание, символы служебного статуса и престижа, заработная плата, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, оплата определенных расходов и страховки).

Характер и величина вознаграждения, получаемого сотрудниками от орг-ции в качестве компенсации за свой труд, оказывают непосредственное влияние на способности орг-ции привлекать, удерживать и мотивировать требуемый ей персонал.

Основное значение вознаграждения заключается в стимулировании производственного поведения сотрудников компании, направлении его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, в соединении материальных интересов работников со стратегическими задачами организации. Эта ключевая установка определяет цели системы вознаграждения.

1. Привлечение персонала в организацию. Организации конкурируют между собой на рынке труда, стремясь привлечь тех специалистов, которые им необходимы для решения стратегических задач. В этом смысле система вознаграждения должна быть конкурентоспособной применительно к той категории раб-ков, к-рая требуется орг-ции.

2. Сохранение сотрудников в организации. Когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок труда, сотрудники могут начать покидать ее. Чтобы избежать потери сотрудников, на профессиональное обучение и развитие которых организация затратила определенные средства, руководители должны обеспечить конкурентоспособность системы вознаграждения.

3. Стимулирование производственного поведения. Вознаграждение должно ориентировать на те действия, которые необходимы для организации. Производительность, творчество, опыт, преданность философии организации должны поощряться через систему вознаграждения.

4. Контроль за издержками на рабочую силу. Поскольку издержки на рабочую силу являются основной статьей расходов для большинства современных орг-ций, эффективное упр-ние ими имеет принципиальное значение для общего успеха организации.

5. Эффективность и простота. Система вознаграждения должна быть хорошо понятна каждому сотруднику организации, а также не требовать значительных материальных ресурсов для обеспечения своего функционирования.

6. Соответствие требованиям законодательства. Во всех странах вознаграждение работников в той или иной мере рег-ся гос-ным законодательством, игнорирование которого может привести к судебным и админ-ным санкциям против организации, что связано со значительными материальными и моральными издержками.

Т.о., основная цель вознаграждения –обеспечение реализации стратегических целей организации за счет привлечения, сохранения и стимулирования персонала.

Рост заработной платы стимулирует повышение производительности труда при двух условиях:

- работники должны придавать заработной плате большое значение;

- работники должны видеть связь между заработной платой и производительностью, верить, что рост производительности приведет к росту заработной платы.

Для установления взаимосвязи между достигаемыми в итоге трудовой деят-ти результатами и зарплатой последняя может быть разделена на 3 компонента. Одна часть зарплаты выплачивается за выполнение четко опр-ных должностных обязанностей. Все, кто в данной орг-ции занимается аналогичными обязанностями, получают одинаковое вознаграждение. Вторая часть опр-ся выслугой лет и факторами стоимости жизни. Все сотрудники фирмы получают этот компонент зарплаты, но его величина автоматически ежегодно регулируется. Третий компонент для каждого работника конкретен, т.к. его величина опр-ся достигнутыми результатами в предшествующий период. Увеличение или уменьшение оклада в зависимости от третьего компонента или переменной части зарплаты может быть весьма ощутимы. Смысл этой системы состоит в том, что зависимость между зарплатой и результатами труда работника в текущий период осущ-ся через переменную часть зарплаты.

При проектировании материального вознаграждения необходимо придерживаться следующих принципов:

· материально поощрять работников к усердной работе в организации;

· осущ-ть премирование или моральное поощрение достаточно оперативно, с тем, чтобы для раб-ка не была потеряна связь между его дополнительным вкладом и полученным признанием со стороны администрации;

· платить не за усилия, а за результаты, главным образом за те, которые отражаются на прибыли;

· если возможно, платить в соответствии с тем, чего работник достиг в сфере своей ответственности;

· платить больше, когда дела компании идут хорошо, и уменьшать оплату, если рез-ты недостаточно высоки;

· для удержания нужных раб-ков в орг-ции обеспечивать выплату части начисленных в данном году сумм в последующие годы при условии, что работник продолжает сотрудничать с орг-цией (этих сумм он лишается полностью или частично в случае ухода);

· материальное вознаграждение осущ-ть в формах, наиболее приемлемых и привлекательных для работника.

Т.о., процедуры материального вознаграждения в своей основе имеют конкретную, рыночную природу.

Деловая оценка персонала – целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности.

На основании степени указанного соответствия решаются задачи:

1. выбор места в организационной стр-ре и устанволение функциональной роли оцениваемого работника;

2. разработка программы его развития;

3. определение степени соответствия с заданным критерием оплаты труда и установление её величины;

4. определение способов внешней мотивации работников;

5. установление обратной связи с работником по профессиональным и организационным вопросам;

6. удовлетворение потребностей работников в оценке собственного труда и кач-ных характеристик.

Организационный процесс подготовки деловой оценки предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

1. разработка методики деловой оценки и привязка к конкретным условиям орг-ции;

2. формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного рук-ля оцениваемого раб-ка, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня, а также специал-тов службы упр-ния персоналом;

3. определение времени и места проведения деловой оценки;

4. установление процедуры подведения итогов оценки;

5. проработка вопросов документационного и информационного обеспечения оценки;

6. консультирование оценщиков со стороны разработчиков методики или специалиста, владеющего ею.

Сущ-ют этапы деловой оценки:

1. сбор предварительной информации по индивидуальной необощенной оценки сотрудника со стороны субъекта оценки;

2. обобщение информации, полученной на предыдущем этапе;

3. проведение оценочной беседы и подведение её рез-тов;

4. формирование рук-лем экспертной оценки и представление её в экспертную комиссию;

5. принятие решений экспертной комиссией по существу предложений, содержащихся в экспертной оценке.

Главным дейсвтующим лицом в оценке персонала явл-ся линейный рук-ль. Он отвечает за объективность и полноту инфор-ной базы, необх-мой для текущей периодической оценки и проводит оценочную беседу с сотрудником.

При формировании текущей периодической оцнки обощаются следующие мнения: коллег и раб-ков, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваемым сотрудником; подчиненных; специалистов в области деловой оценки; результаты самооценки сотрудников.

Многосторонность деловой оценки достигается за счет применения оценочных листов, к-рые заполняются всеми участниками процесса деловой оценки рейтинга конкретного сотрудника после обощения всех частных оценок, выставленных его внешним окружением.

Показательные оценки персонала делят на несколько групп:

1. результативность труда – не отдавать предпочтения какому-то одному показателю; определять необходимое и достаточное кол-во показателей, чтобы охватывали все стороны результативности труда;

2. условия достижения рез-тов труда – способности или желание сотрудника к выполнению общих функций упр-ния;

3. показатели профессионального поведения – сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении различных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или нагрузки;

4. личностные качества – связаны с большими проблемами при их отборе в формулировке и учете.

Сущ-ют след. методы, с помощью которых оцениваются те или иные показатели:

1. метод шкалирования – предполагает балльное определение значений показателей. Этот метод не связан с большими затратами на разработку, поэтому удобен и экономичен. Но есть проблемы: числовое обозначение выраженности показателя предполагает широкое поле интерпретации у оценщика;

2. метод анкет – оценщику прдлагается перечень высказываний об образе сотрудника, а оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу;

3. метод попарного сравнения – выявление наивысшего рейтинга у различных сотрудников друг с другом;

4. метод упр-ния по целям – измерение рез-тов и эффективности труда сортрудников, при котором устанавливается вклад раб-ка в достижение целей орг-ции.

5. скрытая – осущ-ся экспертами, рук-лем;

6. явная - аттестация– процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личных качеств раб-ков, уровень кач-ва труда, рез-ты труда и установление их соответствия с занимаемой должностью. Проводится не чаще 1 раза в 2 года, но не реже 1 раза в 4 года.

Цель аттестации – рациональная расстановка кадров и их эффективное использование.

Аттестация явл-ся юридической основой для переводов, продвижения по службе, награждения, определение размера зарплаты, а также понижение в должности и увольнение.

Аттестация направлена на улучшение качественного состава персонала, совершенствование стиля и методов упр-ния персоналом. Рез-ты аттестации в дальнейщем используются при формировании кадровой политики орг-ции.