Набор и селекция персонала. Интервьюирование при приеме на работу

Исходный этап в процессе упр-ния персоналом — набор и отбор кадров. От того, как проведен набор и какие люди отобраны для работы в вашей орг-ции, зависит вся последующая деят-ть в процессе упр-ния человеческими ресурсами. Поэтому, чтобы не создавать доп-ных трудностей, следует отнестись к этому этапу со всей серьезностью, учитывая опыт, накопленный в отеч. и заруб. практике. Для того чтобы нанять соответствующих раб-ков, нужно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы индивидуальные и общ-ные хар-ки этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы. В основе соотв-го документа лежат опр-ные соображения о планировании раб. силы и потребности орг-ции в контроле деят-ти менеджеров при наборе персонала в их рабоч подразделения. (найм – отбор – прием – деловая оценка персонала).

Найм – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих профессиональными, личными качествами, необходимыми для достижения цели, поставленной предприятием.

Сущ-ет 2 вида источника найма:

1. внутренние источники найма - из работников данного предприятия.

Плюсы: в данном случае предприятие предоставляет своим раб-кам возможность карьерного роста; есть возможность сохранить опр-ный климат в коллективе; снижение затрат на привлечение кадров; претендент на должность хорошо знает стр-ру предприятия и лгко адаптируется; можно сохранить оплату труда на том же уровне; уже известны достоинства и недостатки данного раб-ка.

Минусы: возможность соперничества, продвижение по вертикали может вызвать резкие внутрифирменные конфликты; ограничение возм-ти для выбора претендента, но при повышении статуса отбор должен быть гораздо более тщательным; чел-ку, выросшему в коллективе, тяжело отказать своим учителям; снижается активность раб-ков, к-рые также претендовали на данную должность; угрозы накопления сложных взаимоотношений в коллективе; «семейственность», приводящая к застою идей и новаторских предложений.

2. внешние источники найма – ЦЗН, объявления в СМИ, профессиональные учебные заведения, случайные претенденты, кадровые агентства, бывшие сотрудники, друзья, родственники.

Плюсы: широкие возм-ти выбора раб-ков; появление новых раб-ков, новых идей; новому чел-ку легче добиться признания в коллективе; большой выбор и широкая возм-ть в покрытии кадров; меньшая угроза возникновения интриг в коллективе.

Минусы: более высокие атраты на поиск претендентов на должность; большая текучесть кадров, т.е. велика возм-ть ошибки; угроза ухудшения социально-психологического климата; высокая степень риска при прохождении испытательного срока; длительный период адаптации; блокирование возм-ти служебного роста раб-ков со стажем.

Схема найма двуедина. С одной стороны, мы должны учесть, что предлагает нам рынок труда (специалисты, их возм-ти). На этой основе должна быть построена иерархия кадров. С другой стороны, надо работать и внутри предприятия: набор должностей, их хар-ки, следовательно, это создает иерархию потребностей кадров. Именно на этом этапе происходит соответствие кандидатов и потребностей предприятия.

Если Вы собираетесь найти подходящего чел-ка для опр-ной работы, то должны получить точное представление о хар-ре самой работы, квалификации и качествах претендента, к-рые треб-ся для её выполнения. Это важная часть предварительной подготовки при отборе претендента, к-рая как раз часто и недооценивается.

Система отбора состоит из след. этапов:

1. разработка требований к должности (должностная инструкция) – это обеспечивает поиск претендентов необходимой квалификации. На этом этапе необходимо как можно точно определить навыки, знания, практический опыт, черты хар-ра, к-рые понадобятся при выполнении работы на данной должности; при этом необходимо читывать, что претендент должен вписываться в существующую рабочую обстановку в коллективе;

2. привлечение для участия как можно большего кол-ва претендентов, обладающих миним. требованиями;

3. проверка претендентов путем использования формальных методов в целях отсева худших;

4. отбор на должность из числа лучших кандидатур. Решение принимает рук-ль.

Организация отбора:

1. предварительная беседа – это важный этап, к-рый предшествует всему процессу отбора, здесь важно понять, что наниматель желает купить подешевле и хорошее, а кандидат – более высоко оплачиваемую работу и чтоб как можно меньше надо было делать;

2. заполнение бланка доверительного документа. Все, что касается вашей жизни играет большое значение (место, где родились, учились, жили и т.д.)

3. беседа по найму – это контактное общение с непосредственным представителем фирмы;

4. тесты по найму – это дополнительная оценка нанимающихся. Суть этой оценки заключается в выявлении типичного поведения кандидата и оценка будущего его поведения в конкретном коллективе;

5. проверка рекомендаций и послужного списка;

6. медицинский осмотр, т.е. необходимо подтверждение психологического и физ-го здоровья;

7. принятие решений, сбор пакета документов при приеме на работу.

Если отбор претендентов закончился и кандидата приняли на работу, то необходимо заключение контракта. Его подписывает рук-ль орг-ции и раб-к, закрепляется печатью. Делают 2 экземпляра контракта: один – раб-ку, другой – раб-лю.

Собеседование по отбору персонала представляет со­бой обмен информацией между представителем организа­ции и кандидатом на занятие вакантной должности, в ходе которого, представитель организации пытается составить соб­ственное мнение по двум основным вопросам:

- может ли данный кандидат успешно работать в долж­ности и в организации (способность кандидата);

- будет ли данный кандидат успешно работать в долж­ности и в организации (мотивация кандидата).

Цель менеджера в отборочном собеседовании – это разговорить претендента. В процессе собеседования для менеджера важно уметь: 1. умение задавать вопросы; 2. контролировать ход собеседования; сделать так, чтобы претендент говорил о том, чего вы хотите; 3. умение слушать – это умение не только слышать, но и видеть, воспринимать и анализировать информацию; 4. умение составлять суждения и принмать решения.

Правила собеседования:

1. если вы хотите разговорить претендента: задавая вопрос, смотрите собеседнику прямо в глаза и улыбайтесь; не прерывайте говорящего, не делайте длинных пауз, задавайте более общие вопросы;

2. если вы хотите, чтобы претендент более подробно высказывался по предлагаемой теме, то: высказывайте своё поощрение глазами, с соответствующей интонацией в голосе, высказывайте свое несогласие с ним;

3. если вы хотите остановить беседу: согласитесь с собеседником, отведите глаза в сторону, наклонитесь вперед и положите руки перед собой.

Виды собеседований. Наиболее распространенным видом собеседования является собеседование "один на один" (некоторые авторы применяют термин «интервью»), во время которого один представитель орг-ции встречается с одним кандидатом. Однако сегодня исполь­зуются и др.виды собеседований, во время к-рых один представитель орг-ции встречается с нескольки­ми кандидатами, несколько представителей орг-ции беседуют с одним кандидатом, несколько представителей орг-ции интервьюируют нескольких кандидатов. В пер­вом случае интервьюеру предоставляется возм-ть одновременно (а не заочно) оценить нескольких кандидатов и понаблюдать за ними в условиях стрессовой ситуации (присутствие нескольких претендентов на одну и ту же дол­жность), хотя беседовать одновременно с несколькими кан­дидатами значительно сложнее. Участие нескольких пред­ставителей орг-ции повышает объективность оценки и качество самого собеседования, однако может создать до­полнительный стресс для кандидата и увеличивает издерж­ки орг-ции. Присутствие нескольких человек с обеих сторон значительно увеличивает сложность процесса собе­седования и требует тщательной подготовки и согласован­ного поведения интервьюеров.

Типы собеседований. Существует несколько класси­фикаций собеседований по отбору персонала, одной из наиболее распространенных является следующая - биогра­фические, ситуационные и критериальные собеседования.

Биографические собеседованиястроятся вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. В ходе такого интервью задаются вопросы типа "Расскажите о своей прежней работе? Какой предмет Вам нравился больше всего в школе? Почему Вы выбрали тот институт, в который посту­пили? Если бы Вы могли вернуться на 10 лет назад, что бы Вы сделали по-другому?" Биографическое собеседование дает возм-ть оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни и на основании этого предположить, насколько успешно он смо­жет работать в должности, на к-рую претендует. Ограни­ченность биографического собеседования состоит, прежде всего, в невозможности оценить сегодняшнее состояние кандидата, его способности и мотивацию.

В ходе ситуационного собеседования кандидату пред­лагается решить одну или несколько проблем (практичес­ких ситуаций). В качестве таковых часто используются ре­альные или гипотетические ситуации, связанные с будущей профессиональной деятельностью кандидата. Проводящий собеседование сотрудник оценивает как сам результат, так и методы, с помощью которых кандидат находит решение. Данный тип собеседования позволяет в большей мере оце­нить способность кандидата решать определенные типы задач, нежели его аналитические способности в целом.

Критериальное собеседование - собой интервью, во время к-го кандидату задаются вопросы о том, что бы он сделал в опр-ной ситуации (связан­ной с будущей профессиональной деят-ю), а его ответы оцениваются с точки зрения заранее выработанных критериев. Преимущества этого вида собеседования со­стоят в использовании вопросов и методов оценки, непос­редственно связанных с профессиональной деят-ю, а также в возможности легко ранжировать кандидатов, от­вечающих на стандартные вопросы. Недостатки связаны с ограниченностью оцениваемых качеств кандидата и необ­ходимостью тщательной предварительной подготовки для проводящего собеседование сотрудника.

Наилучшего рез-та можно добиться, построив со­беседование с кандидатом таким образом, чтобы оно вклю­чало в себя элементы всех видов интервью. Подобное со­беседование требует от проводящего его человека опр-ого опыта и многосторонней предварительной подготовки, но позволяет достаточно объективно и всесто­ронне оценить кандидата.

Стадии собеседования по отбору на работу. Вне зависимости от выбранного интервьюером типа собеседо­вания, оно должно состоять из нескольких этапов: подготов­ки, "создания атмосферы доверия", обмена информацией (основная часть), заключения, оценки.

Предварительная подготовка имеет исключительно важное значение для успешного проведения собеседова­ния. На этом этапе сотрудник орг-ции, собирающийся проводить интервью, должен, прежде всего, детально изу­чить досье кандидата, т.е. те данные о нем, которыми рас­полагает орг-ция. Затем, ему необходимо определить, как оценивать кандидата. Большинство современных орг-ций имеют для этого стандартные формы, к-рые сле­дует просмотреть непосредственно перед собеседовани­ем, чтобы еще раз повторить критерии оценки. И, наконец, требуется подготовить вопросы, которые позволят оценить кандидата по выбранным критериям.

"Создание атмосферы доверия". В начале собеседо­вания крайне важно снять естественную для данного момента напряженность, дать возможность кандидату расслабиться и полностью продемонстрировать свои качества. Для этого можно начать собеседование с вопросов на нейтральную тему, например, "Легко ли Вы добрались до нашего офиса?", предложить кандидату сесть там, где ему удобно, пожать руку, улыбнуться и т.п. Проводящий собеседование сотрудник может достаточно легко растопить лед недоверия со сторо­ны кандидата, начав с рассказа о самом себе или вспомнив забавный случай, который произошел с ним в момент уст­ройства на работу. После того как контакт между участника­ми собеседования установлен, можно переходить к основной части интервью, однако, важно помнить о необходимости со­хранять атмосферу доверия и доброжелательности в тече­ние всей беседы. Достигается это за счет поощрительных реплик интервьюера, одобрительных кивков, улыбки.

Основная часть собеседования представляет собой обмен информацией между его участниками. Интервьюе­ра интересует та информация, которая дает возможность оценить способность и желание кандидата успешно рабо­тать в орг-ции, а не просто факты из его жизни или рассказываемые им истории. Поэтому проводящий собе­седование должен сохранять контроль над его ходом и выступать в роли "ведущего". В тоже время, не следует подавлять инициативу кандидата и полностью лишать его возможности задавать вопросы. Если интервьюер хочет предоставить кандидату возможность "выговориться", ему следует использовать открытые вопросы, как-то: "Что Вы думаете по поводу....? Расскажите, пожалуйста, о ...." и т.п. Если же его интересует только мнение кандидата, а не рас­суждения, следует задавать закрытые вопросы: "Согласны ли Вы с данным утверждением?", "Сколько часов в день нужно уделять общению с подчиненными?".

Завершение собеседования должно произойти в тот момент, когда этого хочет интервьюер. Для этого существу­ет несколько специальных приемов - предложить кандидату задать последнийвопрос, начать посматривать на часы или на дверь, выпрямиться, как бы собираясь подняться из-за стола. В самом конце интервью необходимо поблагодарить кандидата и объяснить ему дальнейший порядок рассмот­рения его кандидатуры и поддержания связи с ним.

Оценка кандидата должна быть произведена непосред­ственно после собеседования, в противном случае острота восприятия сотрется, и проводивший собеседование сотруд­ник может упустить важные детали. Для оценки использует­ся стандартная форма.

44. Основы управления человеческими ресурсами: методология, закономерности и принципы

Управление человеческими ресурсами – часть стратегического менеджмента.

Под управлением человеческими ресурсами понимается стратегическое и оперативное управление деятельностью, направленное на повышение эффективности использования человеческих ресурсов организации.

Упр-ние человеческими ресурсами переориентировано с нужд персонала на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового упр-ния определяются в первую очередь не существующим кадровым потенциалом орг-ции, а результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест.

Упр-ние человечекими ресурсами делает кадровую политику более активной, в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционной системы упр-ния персоналом. При этом кадровая работа рук-лей всех уровней упр-ния интегрируется в систему уп-ния персоналом, что способствует эффективной реализации этой работы.

В системе управления человеческими ресурсами происходит переориентация управления на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно, переориентация с коллективистских ценностей на индивидуалистические.

Управленческий персонал кадровых служб в системе управления человеческими ресурсами нацелен на повышение эффективности долговременных инвестиций в человеческий капитал, вместо стремления к экономии на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы. Технология управления человеческими ресурсами предусматривает обеспечение постоянного профессионального роста работников и улучшение условий труда.

В отличие от управления персоналом, где все внимание сосредотачивалось на рядовых работниках, в упр-нии человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат, поскольку компетентность руководителей называется в конечном счете ключевым элементом кадрового потенциала современной орг-ции.

Система упр-ния человеческими ресурсами стимулирует атмосферу взаимной ответственности наемного раб-ка и рук-ля, стремление всего персонала орг-ции сделать ее лучшей среди конкурентов за счет поддержки инициативы на всех уровнях орг-ции, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.

Технология управления человеческими ресурсами дает значительный экономический и социальный эффект.

Традиционный подход упр-нии человеческими ресурсами исходит из того, что если компания инвестирует в кадры (совершенствует технологии отбора персонала, систематически организует его обучение и реализует программу карьерного роста, обеспечивает достойную зарплату, удовлетворяет соц-ные потребности раб-ков), то они вправе требовать от своих раб-ков ответственного отношения к своей трудовой деят-ти.

Такая кадровая политика явл-ся основой для реализации успешной конкуренто-способной стратегии и строится в отличие от традиционных методов упр-ния персоналом, не на подчинении раб-ков воле раб-ля, а на взаимном учете интересов сторон и взимной ответственности.

Упр-ние человеческими ресурсами организации предполагает целый комплекс взаимоувязанных видов деят-ти: определение потребности в персонале исходя из стратегии деят-ти орг-ции; маркетинг персонала; отбор, прием и адаптация персонала; планирование карьеры раб-ков орг-ции, их профессионального и должностного роста; обеспечение оптимальных условий труда на каждом рабочем месте; формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе; упр-ние эффективностью труда; разработка системы трудовой мотивации; проектирование системы оплаты труда; профилактика и ликвидация конфликтов; социально-экономическая и психологическая поддержка персонала.

Закономерность упр-ния персоналом – объективно существующая необходимая связь явлений, устойчивое отношение между явлениями, связанные с упр-ем персоналом, взаимоотношениями между людьми, и к-рые накладывают отпечаток на характер персонала.

Закономерности:

1. соответствие системы упр-ния персоналом целям, особенностям и тенденциям развития предприятия;

2. системность формирования системы упр-ния персоналом (учет всех возможных взаимосвязей внутри системы упр-ния персоналом, между элементами систем, между самой системой упр-ния персоналом и системой упр-ния орг-цией в целом);

3. оптимальное сочетание централизации и децентрализации упр-ния персоналом (чем выше уровень, на к-ром принмается решение и ниже ступень, тем выше уровень централизации упр-ния персоналом, и наоборот);

4. система упр-ния персоналом должна иметь некоторую идентичность по отношению к производственной системе и обладает неменьшей сложностью;

5. закономерность минимизации числа ступеней упр-ния персоналом (чем меньше уровней упр-ния имеет система упр-ния персоналом, тем эффективней она работает).

Принципы упр-ния персоналом – правила, основные положения и нормы, к-рым должны следовать рук-ли и специалисты в процессе упр-ния персоналом.

Принципы использования в отечественной практике: научности; демократического централизма; подчинение меньшинства большинству (коллегиальность); единства распорядительства пер­вого лица; сочетание единоначалия и колле­гиальности; централизации и децентрализации; линейного, функциональ­ного и целевого управления; контроля исполнения решений, плановости.

Принципы использования зарубежными фирмами:пожизненного найма; консенсуальное принятие решений (обязательное одобрение принимаемых решений большинством раб-ков); контроля исполнения заданий, основанного на доверии; воспитание через корпоративную культуру и т.д.

Эффективное управление людьми – основа конкурентоспособности компании в условиях рыночной экономики. Сегодня невозможно представить работу руководителя без умения грамотно управлять людьми, применения широкого арсенала средств, способствующих максимальному полному использованию потенциала работников.