Студопедия

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника



Характеристика конкурентной среды предприятия.




Читайте также:
  1. CASE-средства. Общая характеристика и классификация
  2. PR-мероприятия для СМИ (виды, характеристика, особенности).
  3. А Классификация и общая характеристика основных методов контроля качества.
  4. АВАРИИ НА АЭС И ИХ ХАРАКТЕРИСТИКА.
  5. Автоматизированная система наблюдений и контроля окружающей среды
  6. АВТОТРАНСПОРТНЫЕ АВАРИИ И ИХ ХАРАКТЕРИСТИКА.
  7. Автотранспортные предприятия.
  8. Административная ответственность за правонарушения в области охраны окружающей среды.
  9. Административно-правовое регулирование отношений в сфере охраны окружающей природной среды.
  10. Актиномицеты. Таксономия. Характеристика. Мик­робиологическая диагностика. Лечение.

Конкурентная среда предприятия часто отождествляется с его маркетинговой средой, включающей совокупность субъектов и факторов рынка, влияющих на отношения между производителем (продавцом) и потребителем продукции. И это не случайно. Маркетинговая среда, будучи изменчивой, глубоко затрагивает деятельность предприятия, в том числе и его взаимодействие с конкурентами. Однако при более детальном рассмотрении конкурентные отношения имеют свою специфику. Являясь наиболее «чувствительным» индикатором активности предприятия, они определяют многие маркетинговые характеристики: объемы продаж, цены, условия реализации и т.п. Степень развития рынка, сложность работы на нем во многом диктуются особенностями конкурентного окружения.

Особенности конкурентной среды предприятия определяются типом конкуренции на рассматриваемом рынке.

Среда монополистической конкуренции

Основными задачами маркетинговой политики предприятий являются:

1. Создание условий для реализации эффекта экономии от увеличения масштабов производства. Такая попытка наиболее удачна, если предприятие в состоянии осуществить:

технологический прорыв, позволяющий резко удешевить выпускаемую продукцию;

повысит степень стандартизации потребностей рынка за счет создания новой продукции, удовлетворяющей разнообразные потребительские вкусы и на этой основе отвлекающей покупателей от индивидуальных заказов;

приобретение мелких компаний для достижения «критической массы» и посредством этого преодоление порога, за которым возможно реализовать преимущества масштабного производства;

использование системы привилегий в торговле фирменными товарами для рынков сбыта достаточно больших, чтобы реализовать эффект экономии на масштабе.

2. Исключение лишних расходов. Когда ценовая конкуренция интенсивна и прибыль постоянно находится под угрозой, производство, базирующееся на низких накладных расходах, использовании неквалифицированного труда, на жестком контроле запасов и, в целом на строгом соблюдении политики исключения лишних расходов, может позволить предприятию занять лучшую позицию для ведения ценовой игры, а также способствует повышению рентабельности выше среднеотраслевого уровня.

3. Интеграция с недостающими звеньями в технологической цепи «проекти-рование=>производство=>реализация» продукции. Прямая интеграция (в направлении доведения продукции до конечного потребителя), обратная (в направлении создания условий и предпосылок для производства продукции), а также селективная (выборочная) интеграция может расширить сферу влияния предприятия и оказаться выгодной для потребителей. Например, прямая интеграция с оптовой и розничной торговлей создает условия для более лучшего контроля условий торговли, повышения репутации продавца среди конечных потребителей, нейтрализации влияния отдельных нежелательных покупателей, что в конечном итоге положительно скажется на рентабельности бизнеса.



4. Специализация на конкретном типе товара. В условиях, когда предприятия заинтересованы в производстве широкого ассортимента различных изделии, стратегия обслуживания отдельного сегмента, основанная на специализации в производстве определенной части всего ассортимента может принести значительный доход.

5. Специализация на индивидуальных заказах покупателей. Предприятие может попытаться справиться с интенсивной монополистической конкуренцией путем специализации на обслуживании потребителей, которые не чувствительны к цене, заинтересованы в дополнительном сервисе или в других особых условиях, на основе выполнения индивидуальных заказов.



6. Активные действия на региональном рынке. Несмотря на то, что для предприятия, действующего в условиях монополистической конкуренции, чрезвычайно сложно быстро захватить значительную долю всего рынка, оно может реализовать эту цель на локальном, местном рынке. Концентрируя производство и маркетинговые усилия на определенной территории, можно добиться большей эффективности продаж за счет использования одного сбытового центра и высокой насыщенности торговых точек (в отличие от высоких издержек дублирования стратегии в национальном масштабе).

Среда олигополистической конкуренции

Особенности олигополистического рынка определяют ряд возможных направлений конкурентной борьбы, среди которых, как показывает практика, наиболее часто реализуются следующие:

1. Агрессивная реакция на изменение цен. Суть стратегии заключается в постоянном слежении за изменением цен конкурентов. Снижение цен немедленно должно быть выровнено таким образом, чтобы помешать конкуренту, понижающему цену, захватить дополнительную долю рынка. При повышении цен конкурента необходимо проявлять твердые намерения захватить бизнес, потерянный им вследствие повышения цен.

2. Организация тайных альянсов. Небольшое количество конкурентов в условиях олигополии способствует созданию тайных альянсов, когда предприятия достигают негласного соглашения о фиксации цен, распределении рынков или другим образом ограничивают конкуренцию между собой. Для конкурентов согласование одинаковой цены позволяет извлекать максимальную прибыль и избегать излишних затрат на «ценовую войну». Для потребителей результат будет таким, если бы на рынке вместо нескольких предприятий действовала одна чистая монополия.



Несмотря на внешнюю привлекательность тайных альянсов, их организация не всегда возможна по ряду причин:

большое различие в издержках олигополистов, препятствующее установлению одинаковой цены;

ответная ценовая реакция со стороны предприятий, не участвующих в тайном сговоре;

существенные затраты на блокирование входа в отрасль (с тем, чтобы новые конкуренты не увеличивали рыночное предложение); действие антимонопольного законодательства.

3. Лидерство в ценах. Является средством, позволяющим олигополисту координировать свою ценовую политику, не вступая в тайные альянсы. В ходе реализации данной стратегии за изменением цен ведущего предприятия отрасли почти автоматически следует изменение цен других предприятий, что позволяет, копируя действия лидера, встраиваться в его ценовую политику. Ценовой лидер, как правило, не реагирует изменением цен на небольшие повседневные изменения в спросе и предложении. Обычно повышении цены происходит при существенном изменении издержек производства во всей отрасли (повышение цен на сырье и электроэнергию, увеличение налогов, заработной платы и т.п.)

4. Активная неценовая конкуренция определяется невозможностью достичь желаемых результатов с помощью манипуляции ценами, так как конкуренты быстро и легко могут ответить на снижение и повышение цен. В то же время значительные финансовые ресурсы олигополиста позволяют ему проводить широкомасштабную рекламу и продвижение товаров на рынке, что дает большие результаты и позволяет избежать «ценовой войны».

Среда чистой монополии

Теоретическое положение о том, что чистая монополия не сталкивается с конкуренцией ни в каких формах и полностью контролирует цену выпускаемой продукции, в реальной действительности не совсем точно. На практике монополист вынужден конкурировать за сохранение своего привилегированного положения на рынке. При этом к возможным приоритетам маркетинга необходимо отнести:

1. Повышение входных барьеров в отрасль. Чем выше прибыль монополиста, тем сильнее опасность потенциальной конкуренции. И, если барьеры в отрасль не являются непреодолимыми, то всегда существует возможность проникновения в отрасль новых предприятий. В связи с этим, одним из важнейших направлений действий монополиста является создание условий, при которых вхождение в «охраняемый» бизнес было бы связано с большими трудностями или было бы вовсе заблокировано, например, юридическими нормами.

2. Конкуренция с нововведениями в смежных отраслях. В условиях постоянного обновления товарного ассортимента, появления новых технологий, сокращения жизненных циклов производимой продукции монополист должен быть готов к противодействию нововведениям, дестабилизирующим его позицию на рынке. Угроза может исходить из совершенно неожиданных областей бизнеса и затрагивать основы монополии. Это заставляет постоянно анализировать возможности качественного усовершенствования продукции, внедрения новых, более эффективных технологий, снижения цен и использования других приемов, упреждающих действия потенциальных конкурентов.

3. Противодействие товарам-заменителям. Монополизировать производство всех товаров-заменителей практически невозможно. Поэтому монополист вынужден вести острую конкурентную борьбу за устранение неугодных товаров-заменителей, защищая таким образом, уникальность своей продукции и исключительность прав на ее производство, что является важными конкурентными преимуществами монополиста.

4. Конкуренция с импортной продукцией неизбежна для монополиста, действующего на открытом рынке. Очевидно, что в условиях свободной внешней торговли предприятие, монополизировавшее производство в масштабах одной страны, не будет ограждено от конкуренции и не добьется абсолютного контроля над рынком. Продукция иностранного производства всегда будет серьезным дестабилизирующим фактором.

Проблемы монополизма в экономике РФ. Российское антимонопольное законодательство не дает определение понятия “монополия”, поскольку в реальности чистых монополий нет. Но есть предприятия, которым присущ главный признак монополии - значительная доля на рынке определенного товара. “Реальной монополией” считается хозяйствующий субъект, доля которого на рынке определенного товара составляет 65% и более. В таком случае говорят, что фирма занимает “доминирующее положение”. Доминирующим также признается положение хозяйствующего субъекта, доля которого на рынке определенного товара составляет от 35% до 65%, если это установлено антимонопольным органом. Все предприятия, имеющие на рынке определенного товара долю более 35% заносятся в специальный реестр (региональный и федеральный рынок). Назначение реестра состоит в подготовке информационной базы данных о крупнейших субъектах рынка для осуществления государственного контроля за соблюдением ими антимонопольного законодательства. Всего в реестр включено около 6500 предприятий (1999 год). Включенные в реестр предприятия имеют следующее распределение по принципу отраслевой принадлежности: 22% - услуги жилищно-коммунального хозяйства, 13% - продукция производственно-технического назначения, 28% - продукты питания, 5% - товары народного потребления, 21% -отдельные виды работ и услуг, 11% - хозяйствующие субъекты, относящиеся к сфере деятельности естественных монополий (для естественных монополистов на транспорте, в области связи и энергетическом комплексе составляются своиреестры). Из 6500 предприятий, входящих в реестр, долю более 35% на товарных рынках РФ имеют около 450 предприятий.

Изучая реестр можно придти к выводу, что российские монополисты федерального уровня – это, в основном, узкоспециализированные производства. Специфика их заключается в том, что они сознательно создавались государством в ходе проведения политики по усилению концентрации и углублению специализации производства, планомерного прикрепления поставщиков продукции к потребителям.

Экономические кризисы показали, что такие производства являются очень неустойчивыми по сравнению с более диверсифицированными.

В российской экономике очень распространено такое явление как “локальный” монополизм. Вследствие ненасыщенности рынка отдельные предприятия в регионах невольно оказываются в положении монополистов. Такие предприятия занимаются переработкой сельскохозяйственной продукции, торговлей и бытовым обслуживанием в малонаселенных отдаленных пунктах. Предприятия жилищно-коммунального хозяйства – также локальные монополии.

Особое и значительное место в экономике России занимают естественные монополии. Естественная монополия – это монополия, при которой создание конкурентной среды на товарном рынке независимо от уровня спроса невозможно или экономически неэффективно при существующем уровне научно-технического прогресса. Три главных естественных монополиста России:

РАО “ЕЭС” (производство электроэнергии, услуги по передаче электроэнергии по высоковольтным линиям передач);

ГАЗПРОМ (транспортировка газа по трубопроводам, реализация природного газа);

МПС (железнодорожные перевозки);

Четвертым можно назвать “Ростелеком” (услуги междугородной и международнойэлектрической связи).

В независимости от того, является ли предприятие-монополист естественным или искусственным, каждое из таких предприятий обладает монопольной властью, т.е. способностью регулировать цену на производимый товар через ограничение предложения. Зачастую монополисты злоупотребляют этой властью, пытаясь ограничить конкуренцию, и таким образом причиняют ущерб потребителям. Такое явление называется монополистической деятельностью, и проявляется эта деятельность в форме ценовых злоупотреблений.

Предприятия-монополисты злоупотребляют своим особым положением устанавливая либо монопольно высокие, либо монопольно низкие цены. Сейчас в России практикуются монопольно высокие цены, а в странах с развитой конкуренцией – монопольно низкие, иногда демпинговые. Мониторинг более 200 цен показал, что свыше 1/3 предприятий, занимающих доминирующее положение на рынке, завышают цены на товары и услуги.

Как правило, монопольно высокой ценой компенсируются необоснованные затраты предприятий. Анализ затрат предприятий-монополистов выявил две причины их роста:

1. отсутствие конкурентного давления на норму прибыли ведет к более слабому

контролю над расходами;

2. искушение получить монопольную сверхприбыль может стимулировать увеличение расходов на усиление и защиту монопольного положения.

В условиях современной российской экономики монопольная рыночная власть реализуется прежде всего за счет раздувания издержек, а не получения дополнительной прибыли, о чем свидетельствует превышение индекса затрат на оплату труда и прочих затрат на производство над индексом инфляции.

Помимо ценовых злоупотреблений в российской экономике наблюдаются примеры дискриминирующего поведения по отношению к конкурентам. Например, администрация Кировской области создала унитарное государственное предприятие “Кировфармация”, включив в него ранее самостоятельные аптеки, магазины “Оптика”, фармацевтическую фабрику, аптечную базу и контрольно-аналитическую лабораторию. Государственный антимонопольный комитет усмотрел в этом нарушение закона “О конкуренции” и предписал ликвидировать незаконно созданную структуру. После реорганизации предприятия ассортимент медицинских препаратов в аптеках намного расширился, что можно расценить как улучшение положения потребителя вследствие разукрупнения монопольного предприятия.

Для преодоления высокой степени монополизации российской экономики и для развития конкуренции были разработаны специальные государственные программы. Основной задачей этих программ являлось снижение концентрации производства и создание необходимых условий для развития конкуренции на рынках РФ по приоритетным группам товаров, а также диверсификация производства и увеличение выпуска конкурентоспособной продукции. Исследования показывают, что число предприятий, не ощущающих конкуренции, постепенно сокращается и во многих отраслях не превышает 10-15%, лишь в отдельных достигая 20% и выше. Особое место в проблеме демонополизации экономики принадлежит вопросу о реформировании естественных монополий национального значения: РАО “ЕЭС”, Газпром и МПС. Общая концепция реформ – отделение монопольных видов деятельности от потенциально конкурентных, изменение ценовой и тарифной политики предприятий-монополистов. Цели реформирования РАО “ЕЭС”: развитие конкуренции в производстве электроэнергии, создание оптового рынка электроэнергии в тех регионах страны, где это технически возможно и экономически целесообразно, а также совершенствование государственного регулирования и контроля в сфере передачи и распределения электроэнергии. Реформа Газпрома заключается в отделении транспортировки и распределения газа (монопольных видов деятельности) от добычи (потенциально конкурентных). Помимо этого необходим переход на контрактные цены и отход от принципа формирования цен на основе издержек замыкающего производителя.

Реформа МПС предполагает три этапа. 1-й этап: создание грузовых и пассажирских компаний. 2-й этап: отработка взаимоотношений между созданными компаниями, МПС и пользователями услуг. 3-й этап: разделение инфраструктуры на ремонтный и эксплуатационный сегменты.

У каждой из концепций реформ есть как сторонники, так и противники. Но все они сходятся в одном: реформы следует проводить постепенно и они не должны ухудшать положение предприятий, как на внутреннем, так и на внешнем рынках.

Анализ факторов, обеспечивающих конкурентное преимущество отрасли. Конкурентный анализ отрасли включает в себя определение главных экономических характеристик отрасли, движущих сил развития отрасли, оценку сил конкуренции и конкурентных позиций соперничающих предприятий, анализ ближайших конкурентов, оценку перспектив развития отрасли, а также ключевые факторы успеха, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции.

При проведении анализа отрасли, состояния компании, возможностей выбора альтернативных направлений развития предприятия и происходит основная работа по формированию базового подхода к новой стратегии. Прежде чем детально рассмотреть основные этапы разработки стратегического плана, необходимо сделать замечание об информации, требующейся для аналитической работы. Получение такой информации, ее корректировка, ведение базы данных — задача самого предприятия, требующая серьезных финансовых затрат, организационных усилий и наличия квалифицированных менеджеров. Но даже при хорошо поставленной работе с информацией в ряде случаев получить реальную информацию просто невозможно. Это относится, например, к неопределенности изменения внешней обстановки или к данным по структуре затрат конкурентов, которые являются, как правило, их коммерческой тайной.

В этом случае все равно необходимо попытаться выработать некоторую оценку таких данных. По внешней среде это может быть прогноз или сценарий развития обстановки, в отношении конкурентов — экспертные оценки. Степень приближения этих оценок к действительности в значительной мере зависит от опыта и квалификации управленческого персонала предприятия. Важно само наличие таких оценок, поскольку это дает возможность проверить их обоснованность, отслеживая действия конкурентов или события во внешней среде, и, пользуясь новыми данными, корректировать первоначальные оценки, приближая их к действительности. Таким образом, используемая информация часто имеет оценочный характер, но это не должно быть препятствием к самой попытке создания такого анализа. Признано, что лучше иметь любую стратегию, чем не иметь никакой.

Конкурентный анализ отрасли включает в себя несколько разделов (этапов), которые рассматриваются ниже.

1. Определение главных экономических характеристик отрасли

Под отраслью понимается группа предприятий, чья продукция имеет общие потребительские характеристики и которые конкурируют на одном потребительском рынке.

В рамках этого этапа анализа необходимо получить ответы на следующие вопросы:

размер рынка;

темпы роста рынка и позиция отрасли в жизненном цикле (раннее развитие, быстрый рост, зрелость, насыщение, старение и стагнация, сокращение рынка и продаж);

масштаб конкуренции (локальный, региональный, национальный, группа стран, глобальный);

количество конкурентов и их сравнительные размеры;

количество покупателей и их сравнительные размеры;

наличие в отрасли вертикальной интеграции;

легкость или сложность входа в отрасль и выхода из нее;

темпы технического прогресса в отрасли;

степень дифференциации продукции конкурентов (сильно дифференцирована, слабо дифференцирована или практически идентична);

наличие фактора экономии на масштабах;

является ли достигнутый уровень производительности критическим для снижения издержек;

уровень рентабельности в отрасли в сравнении со средним в народном хозяйстве.

2. Движущие силы развития отрасли

Этот этап анализа должен дать понимание того, что движет развитием отрасли и в каком направлении она будет изменяться. Необходимо проанализировать следующие факторы:

общеэкономические тенденции;

изменение состава покупателей и способов использования традиционной продукции отрасли;

появление новых продуктов с качественно другими характеристиками;

изменения в технологии, новые возможности производить более высококачественную или более дешевую продукцию;

маркетинговые нововведения, дифференциация продукции, появление новых методов распределения продукта;

появление в отрасли новых крупных фирм или выход крупной фирмы из отрасли;

распространение технологических знаний и секретов производства;

растущий масштаб отраслевого рынка;

государственное регулирование отрасли;

изменения в издержках производства, например под влиянием изменения цен на сырье;

демографические изменения;

изменения социального характера или изменения стиля жизни;

сокращение неопределенности и снижение рисков инвестиций в отрасль.

3. Оценка сил конкуренции

При оценке сил конкуренции используется модель М. Портера, по которой конкуренция в любой отрасли есть взаимодействие пяти конкурентных сил:

конкуренция среди существующих в отрасли фирм;

потенциальная угроза входа в отрасль новых конкурентов;

предприятия других отраслей, производящие товары-заменители;

поставщики;

потребители.

Наиболее значимой конкурентной силой является обычно конкуренция среди существующих в отрасли фирм. Она проявляется в стремлении соперничающих предприятий улучшить свою рыночную позицию, в наступательных действиях с целью подняться над конкурентами или победить отдельного конкурента, в защитной тактике с целью отстоять занимаемые позиции. Инструментами внутриотраслевой конкуренции являются: цены, качество продукции, внешний вид продукции и упаковки, гарантии, дополнительные услуги, реклама, способность к реализации нововведений, мощь собственной или партнерской распределительной сети и другие. На данном этапе анализа задача заключается в общей характеристике внутриотраслевого соперничества, определении правил, по которым она ведется в данной отрасли, и оценке силы внутриотраслевой конкуренции в настоящее время и в перспективе.

Угроза появления в отрасли новых фирм — следующая сила конкуренции, которая должна быть проанализирована. Серьезные последствия появления таких фирм проявляются в снижении доходности деятельности отрасли, борьбе за передел рынков, увеличении маркетинговых затрат. Величина угрозы появления новых фирм зависит от рентабельности отрасли по отношению к средней в народном хозяйстве и от наличия и значительности входных барьеров. Входные барьеры представляют собой препятствия, которые необходимо преодолеть для успешной конкуренции, создав для этого необходимые резервы, и которые обычно не существуют для фирм внутри отрасли. К входным барьерам относятся:

Экономия на масштабах. Если этот фактор действует в отрасли, то новичку необходимо сразу же выходить на большие объемы, чтобы быть конкурентоспособным. Это требует серьезных капиталовложений и наличия организационного опыта.

Трудность доступа к производственному опыту и секретам производства.

Ориентация покупателей на известные торговые марки и их приверженность известной им продукции.

Большая потребность в капитале, не связанная с экономией на масштабах.

Специфические отраслевые преимущества уже действующих фирм, априорно обеспечивающие им возможности более низких издержек. Например, это может быть связано с доступом к сырью или другим ресурсам или с наиболее выгодным местоположением.

Доступ к каналам распределения. Существующие фирмы так или иначе стараются привязать к себе участников каналов распределения, что создает дополнительные сложности перед новичками.

Государственная политика регулирования в отношении данной отрасли.

Международные торговые ограничения.

Поставщики как сила конкуренции могут оказывать воздействие на конкурентное положение в отрасли за счет повышения цен на свою продукцию. В какой мере им удается это сделать или насколько сильна угроза этого, зависит от силы поставщиков. Считается, что поставщики обладают большой силой при наличии следующих условий:

Продукция, которую они поставляют, имеет решающее значение для качества продукции данной отрасли.

Конкуренция со стороны товаров-заменителей слаба или отсутствует.

Концентрация у поставщиков выше, чем в данной отрасли.

Продукция поставщиков дифференцирована.

Отрасль не является одним из важнейших заказчиков.

Покупатели, как и поставщики, могут с большей или меньшей силой оказывать влияние на конкурентную ситуацию в отрасли. Считается, что покупатели обладают большой силой, когда:

продукция стандартизирована и не дифференцирована;

покупатели нечувствительны к издержкам, связанным с заменой поставщиков;

от продукции отрасли не зависит решающим образом качество продукции у покупателей;

покупатели хорошо информированы о положении в отрасли.

Наиболее неприятная конкурентная ситуация в отрасли складывается, когда конкуренция среди функционирующих фирм сильна, входные барьеры низкие, конкуренция со стороны товаров-заменителей сильная, а поставщики и потребители обладают достаточной силой, чтобы влиять на ситуацию в отрасли, добиваясь своих целей. Однако, даже когда все пять сил конкуренции значительны, отрасль может сохранять привлекательность для отдельных фирм, которым в рамках своих стратегий удается защитить свои позиции.

Удачная стратегия должна решать две задачи в отношении сил конкуренции:

как можно сильнее изолировать свое предприятие от негативного влияния отраслевых сил конкуренции;

использовать сложившуюся в отрасли ситуацию и правила игры в свою пользу.

4. Оценка конкурентных позиций соперничающих предприятий в отрасли

В этой части анализа определяются стратегические группы предприятий, функционирующих в отрасли. Несмотря на то что все предприятия объединяет факт принадлежности к определенной отрасли, они могут значительно отличаться друг от друга по разным параметрам, например по размеру, по рынкам, на которые они работают, по совокупности предлагаемых дополнительных услуг и т. д. Стратегическая группа состоит из соперничающих предприятий с близкими конкурентными подходами и позицией на рынке.

Технику выделения стратегических групп называют составлением карты стратегических групп. Последовательность действий при этом следующая.

1. Определение характеристик, которые дифференцируют предприятия в отрасли. К типовым характеристикам могут быть отнесены:

соотношение цена/качество (высокий, средний, низкий уровень);

географический рынок (местный, региональный, национальный, группа стран, глобальный);

степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, высокая);

ассортимент (широкий, узкий);

используемые каналы распределения (один, несколько, разнообразные типы);

уровень сервиса (отсутствует, ограниченный, наиболее полный).

В конкретных случаях используются дополнительные, важные для анализа характеристики.

2. Размещение предприятий на двухкоординатной карте с использованием пар указанных характеристик.

3. Объединение предприятий, попадающих в одно стратегическое пространство, в одну группу.

Здесь описана общая процедура составления карты стратегических групп, хотя реальная техника сложнее. Например, если выбранные характеристики коррелированны между собой априори, то такая карта практически бесполезна. Чтобы избежать ошибок в начальный период работы с этим инструментом, целесообразно использовать пары всех выделенных характеристик, чтобы выбрать те карты (одну или несколько) стратегических групп, которые представляются наиболее интересными.

5. Анализ ближайших конкурентов: каковы их возможные действия

Изучение конкретных конкурирующих предприятий сводится к анализу сегодняшней политики и потенциальных шагов ближайших конкурентов. Это трудная задача, но верно оцененные действия конкурентов дают предприятию возможность подготовиться к ним и использовать открывающиеся возможности. Намерения ближайших конкурентов могут потребовать подготовки предприятий к защите своих позиций или разработки плана активных наступательных действий в случае, если есть предпосылки к ослаблению позиций ближайших конкурентов. С другой стороны, необходимо прогнозировать действия конкурентов в ответ на активизацию собственной конкурентной стратегии.

Понятно, что нельзя абсолютно точно предсказать будущие действия конкурентов, но можно приблизиться к пониманию их подходов. В основе анализа лежит оценка сегодняшнего положения конкурентов, тенденций его изменения и используемой конкурентной стратегии. Существуют три базовые конкурентные стратегии: лидерство в снижении издержек, дифференциация продукции и фокусирование. Процедуру проведения анализа каждого конкурента можно разделить на шесть стадий.

Оценка масштаба конкуренции: локальный, региональный, национальный, группа стран, глобальный.

Оценка стратегических намерений: быть лидером отрасли, стать лидером отрасли, быть в группе лидеров, переместиться в лидирующую группу, переместиться на одну или две позиции в рейтинге отрасли, победить конкретного конкурента (не обязательно лидера), сохранить свою позицию, выжить.

Цели относительно своей рыночной доли: агрессивное расширение как через поглощение, так и через внутренний рост, увеличение доли через внутренний рост (за счет сокращения долей других фирм), расширение через поглощение, сохранение существующей доли рынка, готовность уступить долю для достижения краткосрочных задач по прибыли (упор на рентабельность, а не на объемы продаж).

Конкурентное положение: становится сильнее, хорошо укрепленное, в состоянии защитить свою позицию, держится в определенной группе, старается переместиться на более сильную позицию, становится слабее, но борется, старается занять положение, которое может быть защищено.

Характер действий: преимущественно наступательный, преимущественно защитный, комбинация наступательных и защитных действий; агрессивный, допускающий высокую степень риска, консервативное подражание.

Конкурентная стратегия: лидерство в снижении издержек, фокусирование на определенной рыночной нише (высокодоходная группа населения, покупатели с низкими доходами, географически определенная ниша, покупатели со специальными потребностями и т.п.); дифференциация продукции, основанная на качестве, дополнительных услугах, технологическом превосходстве, ассортименте, репутации фирмы и т. п.

После того как деятельность каждого из ближайших конкурентов будет рассмотрена под таким углом зрения, у аналитиков появляются возможности достаточно уверенно спланировать возможные конкретные шаги конкурентов, сегмент рынка, где следует ожидать атаки, задействованные инструменты конкуренции (цены, реклама и т. п.) и другие параметры. Когда проясняются возможные действия ближайших конкурентов, тогда появляется возможность планировать систему ответных мер для поддержки собственной стратегии или меры, направленные на усиление собственной стратегии, если положение конкурентов позволяет это сделать.

6. Ключевые факторы успеха (КФУ)

Ключевые факторы успеха есть общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Дело не в том, может или не может конкретная фирма в настоящее время реализовать эти факторы. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. Выделение КФУ для конкретной отрасли есть первый шаг, за которым должна последовать разработка мероприятий по овладению КФУ, характерных для отрасли. Эта работа представляет собой существенную часть разработки стратегического плана предприятия с учетом характера целей и задач развития, как их представляет себе руководство предприятия. КФУ должны рассматриваться как фундамент разрабатываемой стратегии. КФУ не одинаковы для разных отраслей, а для конкретной отрасли могут меняться во времени. Тем не менее, можно попробовать выделить базовые КФУ, некоторые из которых приведены ниже. Задача аналитиков заключается в том, чтобы выделить 3-5 наиболее важных на ближайшую перспективу КФУ, например путем ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли. Именно они должны потом лечь в основу стратегии предприятия.

1. КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве:

опыт организации научных исследований (важен в отраслях высокой технологии);

способность быстрого осуществления технологических и (или) организационных нововведений;

наличие опыта работы с передовыми технологиями.

2. КФУ, связанные с организацией производства:

низкие издержки производства;

высокое качество производимых товаров;

высокая фондоотдача (для фондоемких отраслей);

выгоды, связанные с местоположением предприятия;

наличие доступа к квалифицированной рабочей силе;

отлаженное партнерство с хорошими поставщиками;

высокая производительность труда (для трудоемких отраслей);

низкие издержки на НИОКР и технологическую подготовку производства;

гибкость в производстве различных моделей и типоразмеров, возможность учета индивидуальных запросов покупателей.

3. КФУ, основанные на маркетинге:

хорошо организованная собственная распределительная сеть или наличие твердых партнерских отношений с независимой распределительной сетью;

низкие издержки распределения;

быстрая доставка;

хорошо подготовленный персонал, занятый сбытом;

доступный и хорошо организованный сервис;

аккуратное выполнение заказов;

широта ассортимента и возможность выбора товаров;

привлекательная, надежная и удобная упаковка;

наличие гарантий на товары и гарантий выполнения обязательств.

4. КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом:

профессиональное превосходство, признанный талант (фактор имеет огромное значение в сфере профессиональных услуг);

обладание секретами производства;

умение создавать оригинальный и привлекательный дизайн товаров;

наличие опыта в определенной технологии;

использование умной, захватывающей рекламы;

умение быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию.

5. КФУ, связанные с организацией и управлением:

наличие эффективных и надежных информационных систем;

способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий;

опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда.

6. Возможно выделение и других КФУ, например:

наличие хорошей репутации у потребителей;

доступ к финансовому капиталу;

признание фирмы как безусловного лидера отрасли и др.

7. Оценка перспектив развития отрасли

Этот этап является заключительным в анализе отрасли. Его задача — обобщить результаты, полученные на предыдущих этапах, и выработать интегрированную картину перспектив развития отрасли, как краткосрочных, так и долговременных.

Среди множества возможных оценок перспектив развития отрасли особое внимание должно быть уделено следующим.

Потенциал роста отрасли.

Имеют ли преобладающие движущие силы отрасли благоприятный или неблагоприятный характер для всей отрасли и отдельных стратегических групп?

Возможность входа или выхода крупных фирм и вытекающие отсюда последствия.

Стабильность спроса на продукцию отрасли и факторы, обусловливающие его колебания в краткосрочной и долгосрочной перспективе (например, сезонность, фаза жизненного цикла отрасли, наличие товаров-заменителей).

Каковы тенденции изменения сил конкуренции?

Серьезность и сложность проблем, с которыми сталкивается отрасль в целом.

Степень неопределенности будущего отрасли и связанная с этим оценка риска инвестиций.

Превосходит ли прогнозный уровень средней рентабельности в отрасли аналогичный показатель по народному хозяйству или нет.

Общий вывод относительно перспектив развития отрасли в целом может быть более или менее привлекательным. У конкретного предприятия могут существовать свои дополнительные критерии привлекательности отрасли. Даже если ситуация в отрасли однозначно ухудшается, в отдельных случаях это может пойти на пользу каким-то предприятиям, помочь им осуществлять свои стратегии. Например, это может способствовать укреплению позиций лидера отрасли. Сильные предприятия могут использовать неустойчивость слабых конкурентов в свою пользу. Предприятие может быть изолировано или подготовить достаточно сильную защиту в отношении факторов, которые делают отрасль в целом непривлекательной. Кроме того, может сложиться ситуация, когда продолжение работы в данной отрасли важно с точки зрения достижения успеха в других отраслях, где у предприятия есть интересы.

Процедура анализа деятельности конкурентов. Предварительные процедуры анализа деятельности конкурентов.

1.1 Конкретизация целей анализа

Определяющим в постановке целей конкурентной борьбы является маркетинговая ориентация предприятия, базирующаяся на его производственно-хозяйственных возможностях и конъюнктуре рынка. В связи с этим формулирование целей анализа целесообразно начинать с уточнения основных приоритетов предприятия в области маркетинга. Для этого необходимо ответить на ряд частных вопросов, которые помогают выделить основные ориентиры производственно-хозяйственной деятельности предприятия в создавшихся рыночных условиях:

1. Какие изменения произошли в рыночной конъюнктуре?

Получить ответ на данный вопрос можно на основе ревизии процесса реализации продукции и методов маркетинга. Необходимо уточнить:

изменился ли рынок по объему, структуре, географическому расположению и характеру реализации товаров;

появились ли ниши на рынке и используются ли они;

что предпринимают конкуренты и, что в их деятельности отличается от деятельности анализируемого предприятия;

как изменилось распределение долей рынка между предприятиями;

насколько точно известны потребности покупателей;

соответствует ли маркетинговая деятельность предприятия реально существующему рынку.

2. В каком направлении должно развиваться предприятие?

3. Каким образом перейти в новое состояние?

 

1.2 Определение географических границ анализируемого рынка

При выборе географии рынка необходимо учесть ряд факторов.

1. Специфика использования товара. Она определяется его назначением. Для товаров промышленного назначения границы рынка должны определяться с учетом месторасположения предприятий-производителей. В случае с товарами народного потребления решающее значение имеет сфера реализации, то есть сеть оптовой и розничной торговли и ее территориальное расположение.

2. Разумная альтернативность предлагаемых на рынке товаров. Необоснованно суженная граница рынка может привести к тому, что даже небольшая розничная точка, реализующая стандартные товары, может выступать в качестве «территориального» монополиста из-за отсутствия альтернативного предложения на рассматриваемой территории. Если производимый товар действительно считается уникальным для данного региона и одновременно не является продукцией монополиста, необходимо расширить рассматриваемые границы до наличия разумного (с точки зрения удаленности) количества альтернативных предложений.

3. Стоимость транспортировки товаров до места их использования.

4. Частота покупок оказывает большое влияние на потребителя при выборе им продавца. Чем чаще приобретается товар, тем уже должны быть географические границы рынка и наоборот. Это связано с требованием экономии времени, которое тратит потребитель при каждой покупке.

 

1.3 Выбор предприятий-конкурентов, участвующих в анализе, и их предварительная классификация

В зависимости от поставленных целей могут быть использованы различные приемы.

1. Выбор ближайших конкурентов.

В состав анализируемых предприятий входят конкуренты, производящие аналогичную продукцию, объем реализации которых в натуральном и стоимостном выражении наиболее близок к соответствующим значениям рассматриваемого предприятия.

2. Выбор более мощных конкурентов.

Для анализа выбираются предприятия более мощные в финансовом отношении, рыночная доля которых выше. Обычно это предприятия, определяющие характер конкурентной борьбы и имеющие явные конкурентные преимущества.

3. Выбор предприятий, обладающих значительной суммарной долей на рынке.

Как правило, это наиболее представительная часть предприятий (суммарная доля рынка >50%), определяющих основные тенденции и традиции данного товарного рынка.

4. Выбор всех действующих конкурентов в рампах географических границ рынка.

5. Выбор всех возможных конкурентов.

Помимо действующих предприятий в эту группу входят и потенциальные конкуренты, которые могут в ближайшей перспективе появиться на анализируемом рынке.

 


Дата добавления: 2015-04-18; просмотров: 84; Нарушение авторских прав







lektsii.com - Лекции.Ком - 2014-2022 год. (0.063 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав
Главная страница Случайная страница Контакты