Раздел 10. Менеджмент

Особенности строительного производства, определяющие специфику управления строительством.

Организация как функция управления в экономическом механизме менеджмента.

Внешняя и внутренняя среда организации.

Любое предприятие действует в определенной среде. Выделяют внешнюю и внутреннюю среду предприятия. Все факторы внешней среды предприятия можно подразделит на две группы: 1. макроокружение. К ней относятся такие факторы как: политическая обстановка в стране, экономическая ситуация в стране и регионе, экономическое развитие отрасли, в которой действует предприятие, международные события, законодательные и правовые факторы, налоговая система и др. 2. факторы непосредственного окружения фирмы: потребители, партнеры по бизнесу, конкуренты, поставщики и др. По другой классификации факторы внешней среды можно разделить: на факторы прямого воздействия, к которым относятся все факторы непосредственного окружения, а также законодательство и налоговая система; на факторы косвенного воздействия, к которым относятся все факторы, отнесенные к макроокружению (кроме законодательства и налоговой политики). Отличие факторов двух последних классификационных групп состоит в том, что изменение факторов прямого воздействия сразу оказывает влияние на деятельность предприятия и приводит к необходимости изменения, например, условий хозяйствования. Изменение же факторов косвенного воздействия не сразу сказывается на результатах деятельности предприятия, а со временем. К факторам внутренней среды предприятия относятся: цели и задачи деятельности фирмы, технология работ, структура предприятия, кадры, наличие и состояние собственной материально-технической базы, собственные финансовые ресурсы, состояние маркетинга на предприятии. Все факторы как внешней, так и внутренней среды взаимосвязаны между собой и изменение любого из них влечет за собой по цепочке изменение других факторов. Например, смена поставщика может повлечь за собой изменение технологий производства работ, структуры предприятия, кадрового состава, цели и задачи деятельности предприятия.

Организационные структуры управления фирмами.

Под структурой предприятия понимают упорядоченную совокупность подразделений этого предприятия и их взаимосвязей друг с другом. Любая производственная система (отрасль, объединение, предприятие и т.д.) состоит из производственных и управленческих подразделений и должностных лиц. Между коллективами подразделений и должностными лицами производственной системы существуют различные отношения: экономические, организационные, социальные, психологические. В зависимости от характера связей между различными подразделениями, объемов и номенклатуры выполняемых работ, технологии производства различают следующие основные типы организационных структур управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная и матричная. При использовании линейной организационной структуры подразделения или отдельные исполнители подчинены одному непосредственному руководителю. Он наделен всеми полномочиями и осуществляет единоличное руководство, в его руках все функции управления (планирование, организация, учет и контроль). Поэтому при данной структуре строго соблюдается принцип единоначалия. Основные преимущества данной структуры: единство и четкость распорядительства, оперативность принятия решений, повышение ответственности руководителя за конечные результаты деятельность. Недостатки: высокие требования, предъявляемые к руководителю: обширные знания, опыт по всем функциям управления, что ограничивает масштабы возглавляемого предприятия; большая перегрузка информацией; множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями. Область применения данной структуры – мелкие и средние фирмы, которые осуществляют не сложное производство. Функциональная структура управления предполагает, что каждый орган управления или исполнитель специализируется на выполнение отдельных видов управленческой деятельности. Область применения функциональной структуры – средние фирмы. Поэтому преимуществом данной структуры является высокая компетентность специалистов, отвечающих за конкретную функцию и расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством за счет высвобождения их от выполнения по отдельным функциям управления. Но применение данной структуры управления влечет нарушение принципа единоначалия, поскольку над исполнителем появляется и линейный и функциональный руководители. Как следствие дублирование и рассогласованность указаний и распоряжений, длительная процедура принятия решений, снижение ответственности. Для усиления достоинств и ослабления недостатков первых двух структур применяют линейно-функциональную структуру управления, которая предполагает, что линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений. Область применения – средние фирмы. Матричная структура – это современная организационная структура применяется только на крупных фирмах. При использовании матричной структуры идет четкое разделение труда – выделяют руководителей отдельных программ и линейных руководителей. Чтобы не нарушался принцип единоначалия при матричной структуре управления, руководитель программы определяет, что и когда должно быть выполнено по конкретной программе, а линейный руководитель решает, кто и как будет выполнять эту работу. Преимущество этой структуры: гибкость и оперативность маневрирования ресурсами, усиление личной ответственности руководителей.

Оценка эффективности организационных структур управления.

Эффективность можно оценить количественными и качественными показателями. К количественным показателям относятся: количество уровней управления (чем меньше, тем лучше, но все должно быть обоснованно); количество подразделений на предприятии и численность работающих в каждом; общая численность работающих, в том числе административно-управленческий аппарат (он не должен быть «раздутым»); общий фонд заработной платы, в том числе заработная плата административно-управленческого аппарата; уровень автоматизации и механизации труда. Качественными показателями являются: подвижность, гибкость, мобильность, адаптивность структуры управления, т.е. ее способность своевременно реагировать на изменения как во внешней так и во внутренней среде предприятия. Показатели первой группы – это данные статистической отчетности предприятия, а второй – качественная оценка экспертов.

Основные показатели и способы их оценки.

Особенности организационных структур управления фирмами на современном этапе.

Под структурой предприятия понимают упорядоченную совокупность подразделений этого предприятия и их взаимосвязей друг с другом. Поскольку рыночная среда не постоянна, в ней происходит много изменений, то и организационные структуры не должны носить постоянный характер, а постоянно изменяться в соответствии с изменениями в среде предприятия. А, следовательно, современные организационные структуры должны быть мобильные, подвижные, гибкие с тем, чтобы своевременно и безболезненно переходить на новые изменяющиеся условия ведения бизнеса.

Управление персоналом.

Основные направления деятельности по управлению персоналом и их содержание.

Процесс принятия и реализации управленческих решений.

Содержание и стадии принятия управленческих решений. Коллективные решения, их особенности.

Способы принятия коллективных управленческих решений.

Управленческое решение – это основа управления и результат конкретной управленческой деятельности. Управленческие решения должны отвечать следующим основным требованиям: быть обоснованными, правомочными, своевременными и конкретными во времени, адресными к исполнителям. Принятие управленческих решений определяется в определенной последовательности. Первый шаг – это диагностика проблемы. Здесь осуществляется сбор информации о причинах возникновения проблемы и четко формулируется сама проблема. Второй шаг – выявляются ограничения в рамках, которых возможно решение данной проблемы для данного предприятия (ограничителями могут быть законы, нехватка финансовых средств, отсутствие квалифицированных кадров и т.п.). Третий шаг – разработка вариантов решения проблемы. Четвертый шаг – определение критериев для сравнения вариантов и выбор лучшего. Пятый – организация реализации решения. Шестой – контроль за исполнением. В практике управления часто имеет место коллективное решение проблемы. Можно выделить следующие особенности коллективных решений: 1.Происходит перераспределение ответственности. 2.Меньшая субъективность группового выбора. 3.Появляется большое кол-во альтернатив. 4.Группа на риск идет охотнее, чем один человек. Смысл коллективного решения заключается в переходе от индивидуальных мнений к групповому, которое выразит точку зрения группы в целом. Существует несколько стратегий перехода от индивидуальных мнений к коллективным: 1.Стратегия простого большинства (голосование). 2.Стратегия суммирования рангов. 3.Стратегия минимизации отклонения. Оптимальное решение это не просто хорошее, а наилучшее, которое должно отвечать 2-м обязательным требованиям: 1. Соответствовать условиям производства, быть удобным и пригодным для работы. 2. Обеспечивать максимум или минимум необходимого технико-экономического показателя. Принятие управленческого решения может осуществляться одним из следующих методов: 1. метод, основанный на интуиции управляющего, опыте работы в данной сфере; 2. метод, основанный на понятии «здравого смысла», суть его в том, что решения обосновываются последовательными доказательствами; 3. метод, основанный на научно практическом подходе, т.е. предполагает выбор оптимального варианта на основе переработки большого количества информации.

Факторы, определяющие риск деятельности строительного предприятия.

Деятельность любого предприятия в большей или меньшей степени всегда связанна с риском. В результате свершения рисковой ситуации возможны три исхода: потери, прибыль или нулевой результат. Поэтому в процессе управления предприятием необходимо учитывать факторы риска деятельности. Все факторы, вызывающие риск деятельности предприятия подразделяются на внешние и внутренние факторы. В свою очередь внешние факторы подразделяются на факторы прямого и косвенного воздействия. К факторам прямого воздействия относятся: законодательство, регулирующее деятельность предприятия; непредвиденные действия государственных органов; налоговая система; непредвиденные действия конкурентов; революционные скачки в научно-техническом прогрессе; непредвиденные изменения во взаимоотношениях с хозяйственными партнерами и др. К факторам косвенного воздействия относятся: политическая обстановка; экономическая ситуация в стране; экономическая обстановка в регионе; экономическое развитие отрасли, в которой действует предприятие; международные события; стихийные силы природы и климат. Не менее многочисленны и внутренние факторы, влияющие на уровень риска. Чаще всего выделяются следующие четыре группы факторов: стратегия предприятия; принципы действия предприятия; ресурсы и их использование; качество и уровень использования маркетинга. Внутренние факторы подразделяют на объективные и субъективные. К объективным факторам относятся: непредвиденные изменения в процессе производства (вывод из строя техники, ее моральное старение); внутрифирменные финансовые проблемы; неудовлетворительная организация труда; отсутствие действенной службы маркетинга; низкое качество продукции, услуг; неудовлетворительное информационное обеспечение. К субъективным факторам относятся: недостаточный уровень подготовленности управленческих и рабочих кадров к работе в новых условиях; несоблюдение условий договоров со стороны руководства предприятия; ошибки при принятии и реализации решений; нерациональное использование материальных и людских ресурсов.

Виды потерь, обусловленные факторами риска, и способы их оценки.

Факторы риска и обусловленные ими потери определяются в значительной мере видом деятельности. Чаще всего выделяют следующие виды потерь: материальные, трудовые, финансовые, случайные и организационно-технологические. Материальные потери проявляются в прямых потерях материальных объектов в виде оборудования, имущества, продукции, материалов, сырья, энергии. Трудовые потери представляют собой потери рабочего времени, вызванными случайными непредвиденными обстоятельствами по различным причинам: болезни, отпуска, прогулы, выполнение государственных обязательств, а также внутрисменные потери рабочего времени. Финансовые потери имеют место при наличии прямого денежного ущерба, связанного с перерасходом денег, непредусмотренными платежами, выплатой штрафов, уплатой дополнительных налогов и процентных ставок по кредитам, утерей денежных средств и ценных бумаг. Случайные и организационно-технологические потери связанны со стихийными бедствиями, погодными условиями, несчастными случаями, отсутствием материалов, машин и механизмов, текучестью кадров.

Управление рисками деятельности предприятия.

Методические и организационные основы управления рисками.

Для эффективного управления рисками может использоваться несколько методов. 1. Уход от риска, предотвращение его. Данный метод не применим к рискам, связанным со стихийным действием природных сил, трудно также прогнозировать поведение конкурентов на рынке. Нельзя предвидеть все обстоятельства и в собственно инновационной деятельности. Остается избегать риска нежизнеспособности инновационного проекта, уходить от рисков незавершенного строительства, невозврата кредита и др. 2. Уменьшение неблагоприятного влияния тех или иных факторов на результаты производства и в целом деятельность предприятия. Этот метод предполагает широкий круг мер: повышение качества планирования, организации и управления производством; использование новых технологий и материалов; диверсификация производства; осуществление инновационного маркетинга и т.д. С целью снижения риска в плане финансирования необходимо создавать необходимый запас прочности, учитывающий следующие виды рисков: риск незавершенного строительства (дополнительные затраты и отсутствие запланированных на этот период доходов); риск временного снижения объемов работ; налоговый риск (невозможность использования налоговых льгот и преимуществ, изменение налогового законодательства); риск несвоевременной уплаты задолженностей со стороны заказчиков. 3. Передача, перевод риска. Этот метод реализуется путем формирования эффективной системы страхования всех видов рисков. Страхование риска – это по существу передача определенных рисков страховой компании. 4. Овладение риском – это наиболее действенный метод рискового менеджмента. Применение его целесообразно и даже необходимо когда потенциальные потери незначительны, когда делается все возможное для предупреждения или снижения ущерба от воздействия непредвиденных обстоятельств, когда четко выявлены шансы для получения высокого дохода. Таким образом, общий подход к управлению риском выражается в следующем: в выявлении возможных последствий деятельности предприятия в рисковой ситуации; в разработке мер, не допускающих, предотвращающих или уменьшающих размер ущерба от воздействия до конца не учтенных рисковых факторов, непредвиденных обстоятельств; в реализации такой системы адаптированния, которая позволит максимально использовать шансы на получение высокого дохода.

Понятие и роль стратегического управления.

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60-70 гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

Стратегическое управление – это такое управление предприятием, которое опирается на человеческий потенциал как основу предприятия, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения на предприятии, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность предприятию выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Общая концепция и процесс стратегического менеджмента.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. 1.Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, т.к. он обеспечивает базу для определения миссии и целей предприятия и для выработки стратегий поведения, позволяющих выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: 1.макроокружения; 2.непосредственного окружения; 3.внутренней среды. Целью анализа среды является выявление сильных и слабых сторон предприятия с тем, чтобы оценить имеющийся потенциал и степень его использования. 2.Определение миссии и целей предприятия приводит к тому, что становится ясным, зачем оно функционирует и к чему стремится. А, зная это можно вернее выбрать стратегию поведения. 3.Процесс анализа и выбора стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. На этом этапе осуществляется формирование, сопоставление и выбор наиболее эффективного управленческого решения. 4.Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Часто наблюдаются случаи, когда предприятия оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется еще и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у предприятия потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала. 5.Оценка и контроль выполнения стратегии, с одной стороны, является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении, а с другой стороны, он может быть и первым, так как обеспечивает устойчивую обратную связь. Поскольку корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей предприятия.

Неcтрагическое управление.

Формы проявления нестратегического управления.

Проявляется в двух формах: 1. предприятие планирует свою деятельность исходя из того, что окружение либо вообще не будет меняться, либо в нем не будет происходить существенных изменений; 2. предприятие планирует свою деятельность, исходя из своих внутренних возможностей и резервов, не учитывая запросы и состояние рынка.

Анализ внешних и внутренних факторов среды предприятия при выборе стратегии деятельности.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, т.к. он обеспечивает базу для определения миссии и целей предприятия и для выработки стратегий поведения, позволяющих выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: 1.макроокружения; 2.непосредственного окружения; 3.внутренней среды. Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т.п. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: потребители, поставщики, конкуренты, партнеры по бизнесу, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать предприятие в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также, более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели предприятия. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: - кадры предприятия, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; - организация управления; - производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки; - финансы предприятия; - маркетинг; - организационная культура. Целью анализа среды является выявление сильных и слабых сторон предприятия с тем, чтобы оценить имеющийся потенциал и степень его использования