Стратегии инновационного развития организации

А) Рост эффективности за счёт снижения затрат (затраты снижаются, результаты остаются прежними, эффективность растёт);

Б) Рост эффективности за счёт улучшения результатов (затраты неизменны, результаты улучшаются, эффективность растёт);

В) Оперативное использование текущих преимуществ и гибкого реагирования (при возможности повышаются результаты, уменьшаются затраты, а эффективность растёт);

Г) Развитие путём расширения (затраты растут, результаты растут, эффективность на том же уровне);

Д) Стратегия сохранения достигнутого уровня (ничего не меняем);

Е) Стратегия прогрессивного роста (затраты растут, результаты растут, эффективность повышается);

Ж) Стратегия сокращения (затраты снижаются, результаты снижаются, эффективность не меняется).

Для выработки стратегии развития используется анализ разрыва между целями и возможностями организации. Разрыв можно заполнить за счёт новых продуктов, новых рынков, диверсификации, создания новых технологий. Необходимо планировать эти меры, распределяя их во времени (без опозданий и скоплений).

Обоснование выбора инновационных стратегий многопродуктовой организации на основе матрицы Б. Твисса

Выбор стратегии зависит от положения организации на рынке, новизны товара и его перспективности, темпов роста и перспектив компании. Ключевых НИОКР стратегий существует несколько:

А) Наступательная стратегия НИОКР направлена на разработку новых технологических решений для реализации стратегии интенсивного роста и диверсификации. Наступательная стратегия в передовых отраслях может считаться защитной, так как только быстрая и своевременная замена продукции позволяет удержать свои позиции на рынке.

Б) Защитная стратегия НИОКР направлена на сохранение конкурентной позиции предприятия. Она включает в себя технологические решения по улучшению успешного ведения конкурентной борьбы в кратко- и среднесрочном периодах.

В) Лицензирование, или поглощающая стратегия, основана на приобретении возможности улучшения собственной конкурентной позиции за счет использования лучших научно-технических результатов, полученных другими предприятиями в ходе НИОКР. Разбойничья стратегия основана на ключевых компетенциях предприятия в сфере НИОКР и позволяет получать высокую прибыль на ранней стадии внедрения. В долгосрочной перспективе данная стратегия имеет успех в том случае, если становится наступательной.

Матрица Брайана Твисса позволяет определить, какой тип НИОКР необходим (рис.):

Инновационные стратегии монопродуктовой организации

Замещение существующего продукта новым может быть долгим. Это значит, что прежний продукт можно выпускать ещё долго и за это время можно создать новый более прогрессивный продукт. Замещение может быть и быстрым (например, транзистор заменил лампы).

Для выбора инновационной стратегии монопродуктовой организации проводят анализ. Цели данного анализа выглядят так:

- Предвидеть внедрение новых технологий, которые могут нести угрозу выпускаемым продуктам;

- Оценить время появления новых продуктов;

- Оценить время, за которое новый продукт займёт рынок;

- Решить, когда именно, выйти на рынок с новым продуктом;

На базе анализа могут быть приняты 5 типов решений:

А) Краткосрочное развитие существующего продукта (улучшение продукта путём детальных усовершенствований и применения новых технических решений, материалов, технологий);

Б) Среднесрочное развитие существующего продукта, для удлинения ЖЦ (жизнь продукта увеличивается за счёт дополнительных нововведений, то есть речь о финансовых вложениях);

В) Ранее внедрение нового продукта, опережающее конкурентов (Наступательная стратегия. Риски: технические неудачи, неудачно выбранный момент, отставание и проблемы с поставщиками комплектующих изделий, полуфабрикатов + сырья);

Г) Поздний выход с новым продуктом (Защитная стратегия. Сознательное воздержание от выпуска продукта, пока это не сделает конкурент. Фирма жертвует высоким первоначальным доходом, в обмен на безопасность, то есть на знание того, что новое решение будет востребовано на рынке;

Д) Долгосрочный проект – ориентированные на будущее разработки третьего поколения продукта.

При бездействии нашей фирмы будет нарастать давление конкурентов, через улучшение качества продукции и другие меры.